企业集团财务管理模式的类型及选择
财务管理的三大模式
财务管理的三大模式，如何快速为公司创造价值？最常见的财务管理模式有三种：集权式、分权式和分散管理。
“集权式”财务管理模式特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
“分权式”财务管理模式特点：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
浅谈集团企业财务管理方式的选择及对策
6科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFO RM TI ON 2008N O .15SCI ENC E &TECH NOLOG Y I N FOR M A TI ON 企业管理1集团企业财务管理方式选择的影响因素1.1集团企业组织结构组织结构就是指构成为实现组织目标而形成的组织各要素的排列组合方式,也就是组织中各部门及各层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系。
它分为管理层次结构、部门结构和职权结构。
企业集团财务管理体制是企业集团管理体制的组成部分。
企业集团采用何种组织结构,直接决定采取何种财务管理方式。
1.2集团企业所处的行业集团企业所在的行业不同,其不同的生产经营特点、工艺技术特点、生命周期会导致其财务管理方式的差异。
处于不同行业的集团企业,经营管理的侧重点不同,其财务管理方式自然也会表现出不同的特征。
如对于市场环境比较稳定的制造业集团企业,成本控制的效果是其取得竞争优势的关键,因而其应针对成本控制建立严密的财务组织体系和成本管理制度。
而对于商品流通业而言,其成功的关键在于掌握的关于进货成本、服务质量、网点分布等信息的及时性。
其财务组织必须以提供及时准确的信息为主要工作目标。
处于不同行业的集团企业,其在集团企业成长性、行业限制等方面有所不同,体现在财务管理方式上也有所不同。
在一些高度垄断的行业,其竞争程度较弱,财务管理多采用高度集权模式。
在资金密集型行业,实现规模经营是关键,财务管理则相应突出资金管理的功能。
1.3集团企业的规模企业规模越大,对会计信息的需求越强烈,财会部门提供的信息也越复杂完备。
这是因为高层管理者距离生产经营现场越来越远,内部控制也就越依赖于会计信息的支持。
同时,财务组织结构也趋于复杂,纵向和横向的管理层次、部门增多,分工精细。
大型企业一般会针对会计信息、成本控制、资金管理、风险管理、绩效考评等分设岗位。
而中小企业出于效益性原则考虑,往往将规章制度、条例等书面文件控制在最低限度,管理者对人进行直接监督以达到控制目的。
我国企业集团财务控制模式的选择与建构
我国企业集团财务控制模式的选择与建构摘要：本文从企业集团财务控制模式及失效的主要表现出发，简述了影响我国企业集团财务控制模式选择的因素，并在此基础上提出了我国企业集团财务管理模式的建构措施。
关键词：企业集团；财务控制模式；选择；构建中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0103-01随着经济的进步和自身实力的提升，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在形成。
企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
一、企业集团财务控制模式及失效的主要表现企业集团财务控制模式目前为止主要有三种，分别是集权型财务控制模式、分权型财务控制模式、相融型财务控制模式。
顾名思义，集权型就是权力相对集中于母公司，子公司的财务活动基本上由母公司决定；分权型就是子公司拥有自主财权，母公司只对子公司的重大财务决策等进行必要的控制监管；相融型则是指集权与分权相结合，根据具体实际情况，母公司对子公司的财务活动适度集权或分权。
企业集团财务控制失效的主要表现：1、财务权力分散，缺乏监督。
一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。
2、会计信息失真，假账严重。
近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。
而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。
其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。
3、“内部人控制”损害出资人和企业利益。
突出地表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。
企业集团财务管理模式的选择
系。 也就是说 ， 子公 司股权越是集中在企业集 团手里 ， 则企业集
团对子公司的控制力就越强 ， 反之 ， 则越弱 。 集团公司按 照母公
司持 股比例可以把子公 司划分为全资子公 司 、 控股子公 司和参 股子公司三大类型。一般来说 ， 集 中型股权结构对应 的是 全资 子公 司和控股子公司 ， 而分散 型股权结构对应 的则是参股子公 司。对全资子公司和控股子公司 ， 母公 司可以利 用产 权关 系对
一
接参与财务决策等 。参股子公 司处于企业集 团的松散层 ， 母公 司不宜对其 实施 直接 的财 务控制 ， 只能采 取间接 的方 式 ， 影响 其财务决 策 ，包括 委派股权代 表进入成员 企业董事会 或者监
事会 。
控制 。 子公 司的资本筹集 、 投资业务 、 资产重组 、 对外举债 、 利
财务管理走向制度化 、 规范化 、 程序化。
（ 三） 企业集团内部业务 的关联度
企业集 团内部母 子公 司之间 、 子公司与子公司之间业务关
（ 三） 集 团总部指导下的分散管理模式
特别是产 品和服务存 在上下游关 系的 ， 宜采用集权 集团总部指导下的分散管理模式就是强调在分权基础上 联 度越大 ， 最大限度 地发挥集 团资源优 势一 体化 与管理 的集权 ， 是一种集资金筹集 、 运用 、 回笼与分配于一体， 参与市 式财务管理模式 ，
【 企业会计 】 Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ａ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ
２ ０ １ ３ 年第【 ｌ 期（ 总第 ４ ４ ｌ 期） 上
企 业 集 团 财 务 限公司 ， 福建 福安 ３ ５ ５ ０ ０ ０ ）
泛， 市场环境日 趋复杂， 集权式管理无法适应多样化局面， 集团
集团财务管理模式的选择与应用分析
决策 事项的审批或 决策权 。在 这种模式 向。企业未来收益的高低也在很大程度上
下 ．管理的重心 在于将组 织结构模式平 取决于企业的法律法规和规章制度。
虽 然 外 部 环 境 对 企 业 财 务 管 理 模 式
Ｉ ￣ｇ ＇ ｕ 各 项 就导致 了每个企业 所积累 的模 式大不相 面化 ．充 分 发 挥 子 公 司 的积 极
２ 分散 型 务 环境 包 括 经 济 环 境 、市 场 环 境 、金 融 子公司可能缺乏从全局出发 、不能有效地
环境和 法律环境 内部环境 包括企业管 处理 公 司 出现 的 危 机 和 重 大 问题 。 平衡型 的财务 管理 模式 能够融合集
分 散 型 模 式 指 的 是 母 公 司 的 财 务 管 理体 制 、企业经 营组织形式 、企业生产
分 散 型 的 财 务 管 理 模 式 的子 公 司 在
微 。在这种模 式 中 母 公司财务部 门不 仅参与 的活动 比子公 司多 而 且还 能对 子公司 的决策执行情 况进行跟踪监 督 。 这种是完 全垂直 的管 理模式 ，从 某种意
二 、财务管理模式选择时要考 虑的 因素
１ 考 虑 环 境 因 素
１ 集 中型
展 的产物 。通过此财 务管理模式能够 利 分发挥母 公司的作 用 ．有利于集 中资金
用 母 公 司和 子 公 司 的各 项 优 势 ，母 公 司 进行战略调 整 ，有利于保 证整个企 业内
这 种 类 型 的 情 况 是 企 业 集 团 母 公 司 在 重 大 问题 上 集 权 ，而 子 公 司 拥 有 某 种 部财务 目的达到一致 。缺点是 ：它限制
同 。 虽 然 管 理 模 式 不 一 定 适 用 ．但 是 某 职 能 ，让母公 司的财务部 门有充分 时间 的影 响 深远 ．但 是 内 部环 境 是 主要 因
医院集团财务管理主要模式及建议
医院集团财务管理主要模式及建议医院集团是一个医疗机构集合体。
在这个集合体中，优势医院是核心，处于领导者地位，该医院为医疗集团提供先进的技术、管理、服务、设施等，为医院集团的发展提供核心的智力支持。
财务活动过程是反映一个单位各项业务活动的过程，财务档案是一个单位一切经营活动的载体，财务管理是一个单位各项基础管理的核心，做好财务管理工作是一个单位的根本所在，医院集团也不例外。
因此，研究医院集团财务管理的模式、分析财务管理的问题、提出财务管理的建议，是每一个医院集团财务管理者必须深入研究的专业问题，也是每一个高级管理者必须深入思考的管理问题。
医院集团财务管理模式集团财务管理模式就是集团的财务管理体制，集团财务管理一般分为集权型、分权型、混合型三种模式，与此相适应，这三种财务管理模式也就是医院集团可选择的财务管理模式。
1.集权型财务管理模式在集权型财务管理模式下，医院集团对下属医院的一切财务事项行使绝对决策权，对下属医院进行直接管理，整个集团与下属医院的财务系统、财务数据等统一设置，下属医院的经营活动由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是集团意志能够顺利实施，有利于集团资源的整合和利用，实现规模效应和协同效应，可最大限度地降低交易费用，提高资金使用效益；劣势是医院集团权力过大，决策一旦出现重大失误，会给整个集团带来很大风险。
2.分权型财务管理模式在分权型财务管理模式下，医院集团只对下属医院的重大财务事项实施决策权与审批权，其他一切财务事项由下属医院决定，医院集团的年度目标与财务管理通过下属医院的管理团队实现，医院集团对下属医院进行间接管理，下属医院的经营活动不由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是下属医院相对独立，可在一定程度上因地、因时制宜地独立决定本单位的财务事项，分散整个集团的风险；劣势是下属医院大都从本单位利益出发安排财务活动，未充分考虑集团整体利益，可能导致资金管理分散、资金成本增大等问题。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
企业集团财务管理模式的选择
第２ ２卷
第 ２期
郑 州 铁 路 职 业 技 术 学 院学 报
Ｖ １２ Ｎ ． ｏ．２ ｏ２
２１ ０ ０年 ６月
Ｊｕ ｌ ｆ ｈ ｎｚｏ ａ ｗｙＶ ｃｔ ｎｌ Ｔ ｃｎ ａ Ｃ ｌ ｇ ｏｍａ ｏ ｅｇｈ ｕＲ ｉ ａ ｏａｏａ ＆ ｅｈ ｉ ｏ ｅｅ Ｚ ｌ ｉ ｃ ｌ ｌ
的模 式 。
关 键词 ： 企业 集 团； 务管理模 式 ； 分 ； 财 划 选择 企业 集 团作 为新 的企业形 态 ， 我 国 涉及 范 围 在 非常广 泛 ， 括工 业 、 包 商业 、 业 、 筑 、 通 、 务 、 农 建 交 服 为集 团公 司 、 股公 司或 者 母 公 司 。核 心 企业 可 以 控 是单 纯从事 资 本 经 营 的法 人 企 业 ， 也可 以是 从 事 生
３８
责 任和 作 出 日常 的财 务决 策 管理权 下放 给下 属 各 企
业 的财 务部 门 ， 而 下属 各 企 业 还 拥 有 一 定 的 自主 因 权 ， 属企 业 的 财 务 部 门仍 由各 下 属 企 业 进 行 领 导 下
管 理模式 。就 目前 我 国企业 集 团 的组 建 情 况 看 ， 有 的是 通过 企 业 之 间横 向联 合 的形 式 ， 企业 之 间 强 如 强 联合 ， 的是 通过 大企业 的 自身扩 张 的形 式 组建 ， 有 如 企业兼 并 、 资控 股 、 术 联 营 、 以 名牌 产 品 加 投 技 或
企 业问 的生 产 、 合作 行 为 的作 用 。核 心 企业 可 以 称
特征 ： 团公 司 财 务 部 门仅 就 全局 性 或 重 要 的财 务 集 成本管 理作 出一 般 原 则 性 的规 范 ， 将 执行 决 策 的 而
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企业集团财务管理模式的类型及选择
于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。
下面店铺要和你探讨的是企业集团财务管理模式的类型及选择。
企业集团财务管理模式的类型
1 混合式
混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。
集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。
而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。
2 分散式
分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。
子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。
3 集中式
集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
企业集团财务管理模式的选择
企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。
一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。
当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。
但当企业
集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。
我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
1、集中式财务管理模式的设计
企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。
企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。
企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：①资本运营权。
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。
②资产处置权。
子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批;③资金管理权。
根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度;
④成本费用管理权。
集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。
另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。
2、集中财务管理模式的具体方式方法
A 全面预算管理
有效的全面预算管理是提高企业管理效率，明确各级公司之间责、权、利的重要手段。
集团必须加大对预算完成情况的考核力度，发挥全面预算管理的约束作用。
为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。
全面预算是在预测与决策的基础上，将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团全部的经营活动，完成集团既定的目标。
集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善集团绩效管理体系。
集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。
全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
B 资金结算中心
企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的，主要用来统一管理整个集团的资金运作，以此实现对资金流转的控制。
具体工作包括：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内资金余缺;处理集团内部之间的往来结算、资金调拨;审核预算外付款及子公司内部贷款等，用以降低资金管理成本，提高资金使用效益，是由集团公司把银行的管理方式引入企业，将企业闲置的货币进行资本化，充分调动资金运作社会化。
强化资金和应收账款的管理，加强财务控制。
提高自己的营运效率，形成合理的资金结构和负债比例，使自己应用得到最佳效果，在维持一定的付现能力下，保证资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。
C会计委派制
企业集团通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。
目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种，但不管选用何种模式，均须建立母子财务总监制度及管理办法。
子公司财务总监由母公司委派，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。
企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。
只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善集团管理状况，提高财务管理，提高集团的竞争实力。
D 财务集中管理信息系统
集团母子公司间财务信息是否畅通，不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率，而且关系到公司风险控制的及时性和有效性，即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。
财务集中管理信息系统应包括：财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。
子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求，及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料，集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员，定期对信息进行评价管理。
E加强财产控制
建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。
对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。
要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。
最后，要不定期的检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。