国有房地产企业内部竞聘方案设计
国企竞岗实施方案
国企竞岗实施方案一、背景分析。
随着市场经济的不断发展，国有企业在市场竞争中面临着新的挑战和机遇。
为了适应市场的需求，提高国有企业的竞争力，国企竞岗实施方案应运而生。
国企竞岗是指国有企业内部员工通过竞争选拔，按照市场化的原则和方式，适应企业发展需要，实现人才的优化配置和结构调整。
二、实施目标。
1. 提高企业竞争力。
通过竞岗选拔，选拔出具有专业能力和实战经验的人才，提高企业的核心竞争力。
2. 激发员工潜能。
通过竞岗选拔，激发员工的工作积极性和创造力，激励员工不断学习和提高自身素质。
3. 优化人才结构。
通过竞岗选拔，实现人才的优化配置，促进企业人才结构的合理化和多元化。
三、实施步骤。
1. 制定竞岗选拔标准。
根据企业的发展需求和岗位要求，制定竞岗选拔的标准和条件，明确选拔的岗位和范围。
2. 开展竞岗选拔培训。
组织竞岗选拔相关的培训和辅导，提高员工的综合素质和专业能力，为竞岗选拔做好准备。
3. 开展竞岗选拔考核。
通过笔试、面试、实操等方式，对竞岗人员进行全面的考核和评估，选拔出最适合岗位的人才。
4. 确定竞岗人员岗位。
根据竞岗选拔结果，确定竞岗人员的岗位和职责，进行岗位调整和安排。
5. 落实竞岗人员培训。
对竞岗人员进行岗位培训和适应期培训，帮助他们尽快适应新的岗位和工作环境。
四、实施保障。
1. 完善竞岗选拔机制。
建立健全的竞岗选拔机制，确保选拔的公平、公正和公开。
2. 加强竞岗人员管理。
对竞岗人员进行全方位的管理和指导，帮助他们解决工作中的问题和困难。
3. 激励竞岗人员。
建立竞岗人员的激励机制，激励他们不断进取，为企业的发展贡献力量。
4. 监督竞岗实施效果。
建立竞岗实施的监督和评估机制，及时发现问题并进行调整和改进。
五、总结。
国企竞岗实施方案的推行，有利于提高国有企业的竞争力，激发员工的潜能，优化人才结构，为企业的可持续发展提供了有力支撑。
希望企业能充分重视竞岗实施方案，认真落实，确保其顺利实施并取得预期效果。
国企总部内部竞聘方案
国企总部内部竞聘方案国企总部内部竞聘方案一、竞聘原则1.公开公平的原则。
竞聘程序公开透明，不因任何非竞争因素干扰竞争结果。
2.岗位匹配的原则。
竞聘者的岗位胜任能力、工作经验、素质等符合岗位要求。
3.绩效导向的原则。
以竞聘者的绩效表现为主要依据，综合考虑工作业绩、团队合作、创新才华等方面的素质。
4.公正公正的原则。
根据竞聘者个人的资历和能力进行综合评分，评聘者不允许以非工作相关的因素干预评价。
二、竞聘流程1.公告发布。
向全体员工公告竞聘的岗位、岗位职责、要求等，鼓励符合条件的员工积极参与竞聘。
2.报名与资格审核。
有意参与竞聘的员工须按要求填写报名表，提交相关材料，并由人力资源部门进行初步资格审核。
3.笔试。
对通过资格审核的员工进行笔试，测试其专业知识与应用能力。
4.面试。
笔试合格者进入面试环节，经过与岗位要求相匹配的面试官进行面试，考察其综合素质和工作潜力。
5.绩效评估。
对通过面试的候选人进行绩效评估，包括绩效考核、工作记录、团队评价等，以客观评估其工作表现和团队合作能力。
6.终审与结果公布。
由专门的竞聘委员会对竞聘者进行终审并进行评估，最终确定竞聘结果，并通过内部通知方式向全体员工公布。
三、竞聘激励1.公平竞争、择优录用。
根据竞聘结果，优先录用竞聘岗位的优胜者，实行岗位与能力相匹配原则，充分激发员工的竞争意识和工作积极性。
2.薪酬激励。
竞聘成功者将享受相应的岗位岗薪，同时，可提供个人成长和晋升的机会，进一步激发积极进取的动力。
3.培训机会。
竞聘成功的员工将有机会参加各种培训，提升自身能力和职业素质，为更好履职提供保障和支持。
4.荣誉表彰。
对相关岗位竞聘中表现出色者，可借助表彰活动，提高员工的荣誉感和责任心。
四、后续跟踪和评估1.试用期管理。
对竞聘进入新岗位的员工，进行试用期管理，有一定时间对其进行观察、培训和辅导，帮助其尽快适应新岗位，提高工作效率。
2.绩效考核。
设立定期的绩效考核制度，对竞聘后的员工进行绩效评估，及时调整工作目标和岗位要求。
国有企业中层岗位竞聘方案
国有企业总部中层岗位竞聘方案(讨论稿)为积极落实三项制度改革，全面推进国有企业高质量，进一步强化干部队伍建设，根据《国有企业中层管理人员管理办法》有关规定，拟采取竞聘上岗的方式，在集团公司干部职工中开展总部中层管理人员选拔任用工作。
为确保工作有序进行，制定本方案。
一、组织领导本次竞聘上岗工作在集团公司党委领导下组织实施。
成立竞聘上岗工作领导小组：组长副组长成员领导小组下设竞聘上岗办公室，办公室主任由某同志兼任。
二、基本任职条件1.具有较高的政治素质，坚决执行党和国家的路线方针政策，遵守各项党纪党规、法律法规和工作纪律。
2.有强烈的事业心和责任感，熟悉现代企业管理，具备较强的沟通协调能力、经营管理能力、处理复杂问题的能力，开拓创新和市场竞聘意识强，有良好的工作业绩。
3.具有履行岗位职责所匹配的专业知识和能力，熟悉国家宏观经济政策和法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况。
4.具有良好的职业素养、职业操守和心理素质，廉洁从业，作风形象和职业信誉好，身体健康，承压能力强。
5.因工作需要，对特别优秀或工作特别需要的人才，可以适当放宽竞聘资格条件，破格提拔中层管理人员需从严掌握，应当品质优秀、业绩显著，职工公认度高，不得连续破格或越两级提拔使用。
由集团党委会研究确定破格人选,破格提拔中层管理人员应报上级主管单位审批通过。
三、竞聘资格（一）竞聘中层正职1.集团中层正职管理人员；2.集团中层副职管理人员：在中层副职岗位工作2年以上；具有本科以上文化程度。
（二）竞聘中层副职1.集团中层管理人员；2.所属企业中层正职管理人员：在所属企业中层正职岗位工作3年以上，具有本科以上文化程度。
3.总部一般管理人员：在机关总经理助理岗位工作3年以上，具有本科以上文化程度。
四、竞聘岗位与职数五、工作程序1.下发通知。
竞聘上岗工作方案于x年x月中旬通过集团内部工作群进行发布。
2.报名。
采取网上报名的方式进行，个人填报《国有企业有限公司竞聘上岗报名登记表》，符合条件的员工可申请报名，最多可报2个岗位，相关材料发至邮箱**********,报名截止日期为X年X 月X日12：00，以上均以邮箱收到报名信息时间为准。
国企全员竞聘方案
国企全员竞聘方案简介国有企业是国民经济的重要支柱，随着市场竞争的不断加剧，国有企业必须不断自我完善和提高自身的管理水平和绩效水平，才能更好地适应市场的需求。
针对这种情况，国企实施全员竞聘方案，全体员工都有机会参与公司内部职位的竞争，确保各项职务都能派上最优秀的人。
实施方案国企全员竞聘方案分为以下几个步骤：1. 确定竞聘职位企业按照需要对内部空缺职位进行招聘，对于没有空缺职位或者没有对外招聘计划的企业可以先按照目前的岗位设置继续推行全员竞聘。
2. 告知员工在企业内部公开全员竞聘的细则和职位信息，并宣传竞聘的具体流程和评选标准，告知员工无论岗位高低，职位大小，都有获得晋升机会。
3. 申请报名符合条件的员工自愿报名参与职位竞聘，企业进行初步筛选，留下具有竞争力和发展潜力的申请人参与笔试和面试。
4. 笔试和面试企业组织笔试和面试两部分，重点考察员工的专业能力、岗位技能、处理复杂问题的能力、团队合作精神等。
5. 确定聘用名单笔试和面试结束后，根据综合评价，确定聘用名单。
6. 升迁和培训聘用成功的员工要进行培训并进入新任岗位进行试用期，对于原有员工竞聘成功的还要进行适当的岗位升迁。
目标和意义国企全员竞聘方案的目标是提升企业的人才交流和预备人才的培养，实现员工和企业的共同成长，推动企业的转型升级和管理水平的提高，增强竞争力。
通过全员竞聘，能够：•激发员工的竞争意识。
全员竞争让每个职工都有了晋升的机会，即使没有被选拔的职工也能意识到自己的短板和不足，不断提高自己的专业技能和综合能力。
•优化人力资源配置。
全员竞争可将岗位和人才分配配对，让潜力和能力较为突出的员工得到更好的发展机会。
•增强企业绩效。
通过全员竞争，推进企业内部的优胜劣汰，促进团队的凝聚和士气的提高，推动企业绩效的提升。
•提升企业发展水平。
企业在竞争中不断完善管理、提升创新能力，调动员工的积极性和创造性，从而推动企业发展到一个新的高度。
总结全员竞争是国企内部产生的一股新的风气，不仅能够调动企业内部人力资源的积极性，还能实现人才的优化和培养，是一种人才资源有效配置的管理模式。
国有房地产企业内部竞聘方案设计
目经理和专业技术人员的培养和选配成为制约公司进一 的与专业有关的试题及答案。
步发展的瓶颈。
副考官一名，由总工程师担任，协助做好面试的组织
为解决人才不足问题，公司从外部引进了不少成熟型 与控制，负责提高面试过程中专业知识和技能的问题考察
的人才。从短期来看，外部成熟人才的引入暂时解决了人 的有效性。
力不足的问题，但外来人员对国有企业的企业文化在认同
他们往往选择立即离职。这对企业核心员工队伍的稳定性 副考官占 １８％，其他面试小组成员各占 １５％。
造成了一定的影响。
表 2 候选员工面试成绩计算表
与之相反，从 ２００８ 年开始，华美房地产开发公司开始
面试小组成员 权重 打分
主考官
２２％ 分值 １
候选员工加权平均成绩
给内部员工建立了“职业生涯规划”档案，注重通过对内部
应变与处置突发事件的能力、良好的职业操守与高度的责 拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
任意识及健康的体魄与充沛的精力。为了更加科学地评价
考官评分的依据标准是：发言次数的多少；是否善于
竞聘者上述能力，建立以下素质测评模型：
提出新的见解和方案；敢于发表不同的意见，支持或肯定
3.2 竞聘信息的发布 根据项目经理选拔素质测评模 别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气
发项目达到 ９ 个，总开发量 １２０ 万方。
聘通知通过本单位公示栏、网站、ＯＡ 等形式向本单位职工
2 内部竞聘需求分析
发布招聘信息。
与公司开发规模快速扩大相比，公司项目管理和工程
3.3 面试小组的组建 设主考官一名，由分管副总经
技术人员存在严重不足。２０１０ 年公司共开发 ９ 个项目，公 理担任，负责面试过程的组织与控制，针对应聘者综合能 司只有工程技术人员 ３６ 人，而项目经理仅有四名。成熟项 力的考察进行提问，会同人力资源部制定所有面试过程中
国有房地产企业内部竞聘方案设计
面 试 小 组 成 员 权 重 打 分 主 考 官 ２ ２ ％ 分值 １
副 考 官 成员 １ 成员 ２ 成员 ３ 成员 ３ １ ８ ％ １ ５ ％ １ ５ ％ １ ５ ％ １ ５ ％
候 选 员工 加 权 平 均 成 绩
测评 内容
测 评 要 素 测 评权 重（ ％ 点 的 内部 竞 聘 方案 ， 已达 到 优 化 人 员 结 构 ， 促进 公司快速 、 高 效 运 营 领导能力 决 策能力、 风险意识、 全局观念、 规划能力 １ Ｏ 的 目的 。 管理 能力 沟 通 协作 、 组织能力、 监控、 培 养 与指 导 他 ２ ０
发布 招聘 信息 。 ３ ． ３ 面试 小组 的组 建 设主 考 官一 名 ，由 分管 副 总经 与 公 司开 发规 模快 速 扩 大相 比 ， 公 司项 目管理 和 工程 理 担任 ， 负 责面 试 过 程 的 组织 与 控 制 ， 针 对 应聘 者 综 合 能 技术人 员存 在严 重 不足。２ ０ １ ０年公 司共 开发 ９个项 目， 公 会 同人 力 资 源部 制定 所有 面试 过 程 中 司只 有工 程技术 人 员 ３ ６人 ， 而项 目经理 仅有 四名 。 成熟项 力 的 考察进 行 提 问 ， 的与专 业 有关 的试题 及答 案。 目经理 和 专 业技 术 人 员 的培 养 和 选 配 成 为制 约公 司 进 一 副 考 官一名 ， 由总 工程 师担 任 ， 协 助 做 好 面 试 的 组 织 步发 展 的瓶颈 。 与控 制 ， 负责 提 高面 试过 程 中专 业知 识和 技 能 的 问题 考 察 为 解决人 才不 足 问题 ， 公 司从 外 部 引进 了不 少成熟 型 的人 才 。从 短期 来 看 ， 外部 成熟 人 才 的引入 暂 时解 决 了人 的有 效性 。 其他 成 员， 主 要包 括 现 有项 目部 项 目经 理 、 人 力 资 源 力 不足 的 问题 ， 但 外来人 员 对 国有企 业 的企 业 文化 在 认 同 精通 面 试工作 的外部 专 家等。 与理 解 方面 存 在 一定 的偏 差 ， 较 难 与企 业 融 为 一 体 ， 对企 部 负责人 、
国有房地产企业内部竞聘方案设计
摘要:本文以华美房地产开发有限公司为例，从公司内部人员结构分析着手，针对内部竞聘需求分析，深入探究适合公司人员结构特点的内部竞聘方案，已达到优化人员结构，促进公司快速、高效运营的目的。
关键词:房地产企业内部竞聘测评方案设计1背景介绍华美房地产开发有限公司成立于1994年11月，注册资本9430万元，是徐州矿务集团下属全资子公司。
公司开发资质等级为壹级，资产总额约140000万元，是徐州市唯一一家国有房地产开发企业。
近年来公司项目开发总量增长较快，2010年当年开发项目达到9个，总开发量120万方。
2内部竞聘需求分析与公司开发规模快速扩大相比，公司项目管理和工程技术人员存在严重不足。
2010年公司共开发9个项目，公司只有工程技术人员36人，而项目经理仅有四名。
成熟项目经理和专业技术人员的培养和选配成为制约公司进一步发展的瓶颈。
为解决人才不足问题，公司从外部引进了不少成熟型的人才。
从短期来看，外部成熟人才的引入暂时解决了人力不足的问题，但外来人员对国有企业的企业文化在认同与理解方面存在一定的偏差，较难与企业融为一体，对企业的归属感仅仅停留在高薪待遇上，很难与企业形成同甘苦共命运的归属与责任感，一旦企业出现效益下滑倾向，他们往往选择立即离职。
这对企业核心员工队伍的稳定性造成了一定的影响。
与之相反，从2008年开始，华美房地产开发公司开始给内部员工建立了“职业生涯规划”档案，注重通过对内部员工的培训与开发，给员工开辟了个人发展的成长通道，对内部员工起到了积极的激励作用，内部员工的向心力和凝聚力得到了有效增强。
综合考虑以上因素，科学选拔和使用对本单位具有较强归属感的内部员工，将为本单位可持续发展提供长期稳定的人力资源保证。
本文将以该公司某项目经理的配置为例，对该公司内部竞聘流程进行科学的设计与说明。
3内部竞聘方案设计3.1项目经理岗位分析项目经理是公司在工程项目上的全权委托代理人，代表公司与施工单位进行联系，处理合同有关的一切重大事项；全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，对项目的成功与否起着关键的作用。
某房地产管理岗位竞聘方案
某房地产管理岗位竞聘方案一、背景：公司成立至今已有四个年头，在公司不断壮大发展的同时，与公司共同成长的员工之中也沉淀积累下一批有经验、认同公司文化，熟悉公司业务流程的优秀人才。
为了更好地进行企业文化宣传和加强企业的后备人才培养，同时达到激励员工积极上进的工作精神，特以前期部总监岗位作为内部竞聘适行模板制定本操作方案。
二、目的：满足企业内部管理岗位的人力需求，通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队，给有积极向上意愿的员工提供一个锻炼自我，表现自己的良好机会。
三、内部岗位竞聘原则：1、定向原则：原则上本工作岗位应与竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位的有优先权。
例如：工程类管理岗位，一般由具备工程技术经验的相关岗位人员竞聘。
2、坚持公开、平等、竞争、择优的原则；3、适合原则：（1）通过内部竞聘产生的合适人选应满足该岗位说明要求；（2）坚持德才兼备、任人唯贤、群众公认、注重实绩的原则；四、组织结构成立内部竞聘管理小组，全面负责内部竞聘的所有事务。
1.内部竞聘管理小组的组成：（1）组长：公司主管领导（1-2人）；（2）执行副组长：竞聘岗位所属部门领导及人力资源部经理（各1人）；（3）小组成员：与内部竞聘岗位相关联的部门负责人（2至3 人）、及部分工作人员（4-5人）；2.内部竞聘管理小组的任务：内部竞聘管理组负责整个内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计总和报告事项；确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开；确保整个内部竞聘活动具有较高的真实和可信度；确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。
3.内部竞聘管理小组各成员的责任：组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源，提出对内部竞聘活动结果的意见和建议；执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查参与评审、面试、竞聘演讲活动；小组成员的责任——收集和提供相关资料，通知符合条件的竞聘人员、安排竞聘演讲统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等参与竞聘资格筛选、竞聘演讲评价等工作。
某房地产公司员工内部招聘办法（精选五篇）
某房地产公司员工内部招聘办法（精选五篇）第一篇：某房地产公司员工内部招聘办法某房地产公司员工内部招聘办法鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，因此公司在进行人才招聘时优先考虑内部招聘。
招聘形式在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。
招聘流程1、内部招聘公告人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。
公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。
内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。
2、内部报名所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。
3、筛选人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。
对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。
4、录用经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。
内部招聘的优点：1、能够对组织员工产生较强的激励作用。
对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。
对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。
这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。
2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。
由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。
3与外部招聘相比，内部员工适应性更强。
从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。
国企竞聘实施方案
国企竞聘实施方案一、背景分析随着国有企业改革的不断深化，国企竞聘已经成为了一种常见的人才选拔方式。
国企竞聘的实施，不仅对于国企自身的发展具有重要意义，也是对于人才的选拔和使用提出了更高的要求。
因此，制定一套科学合理的国企竞聘实施方案显得尤为重要。
二、竞聘岗位设置首先，国企竞聘实施方案需要明确竞聘岗位的设置。
在确定竞聘岗位时，需要充分考虑企业的战略发展方向和人才需求，同时结合市场需求和行业发展趋势，合理设定竞聘岗位，确保与企业发展目标相匹配。
三、竞聘条件制定其次，国企竞聘实施方案需要明确竞聘条件的制定。
在确定竞聘条件时，需要充分考虑岗位的特点和要求，结合企业实际情况，制定符合岗位需求的竞聘条件，确保竞聘者具备必要的能力和素质。
四、招聘程序规范再次，国企竞聘实施方案需要规范招聘程序。
在招聘程序中，需要明确招聘流程、时间节点和责任人，确保招聘程序的透明、公正和公平，同时加强对招聘流程的监督和管理，防止出现不当行为。
五、竞聘评价标准此外，国企竞聘实施方案需要明确竞聘评价标准。
在竞聘评价中，需要根据岗位需求和竞聘条件，制定科学合理的评价标准，确保评价过程客观公正，避免主观因素的干扰，提高评价结果的准确性和可靠性。
六、竞聘结果公示最后，国企竞聘实施方案需要规范竞聘结果的公示。
在竞聘结束后，需要及时公示竞聘结果，并对竞聘结果进行解释和说明，确保竞聘结果的公开透明，让所有竞聘者和社会公众都能够了解到竞聘的结果和原因。
七、总结综上所述，国企竞聘实施方案的制定对于国企的人才选拔和使用具有重要意义。
只有制定科学合理的竞聘实施方案，才能够更好地吸引和选拔优秀人才，为国企的发展提供有力支撑。
因此，国企竞聘实施方案的制定需要充分考虑企业的实际情况和发展需求，确保竞聘实施方案的有效性和可行性，为国企的发展注入新的活力和动力。
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国有房地产企业内部竞聘方案设计
作者：陈玲波
来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2013年第07期
摘要：本文以华美房地产开发有限公司为例，从公司内部人员结构分析着手，针对内部竞聘需求分析，深入探究适合公司人员结构特点的内部竞聘方案，已达到优化人员结构，促进公司快速、高效运营的目的。
关键词：房地产企业内部竞聘测评方案设计
1 背景介绍
华美房地产开发有限公司成立于1994年11月，注册资本9430万元，是徐州矿务集团下属全资子公司。
公司开发资质等级为壹级，资产总额约140000万元，是徐州市唯一一家国有房地产开发企业。
近年来公司项目开发总量增长较快，2010年当年开发项目达到9个，总开发量120万方。
2 内部竞聘需求分析
与公司开发规模快速扩大相比，公司项目管理和工程技术人员存在严重不足。
2010年公司共开发9个项目，公司只有工程技术人员36人，而项目经理仅有四名。
成熟项目经理和专业技术人员的培养和选配成为制约公司进一步发展的瓶颈。
为解决人才不足问题，公司从外部引进了不少成熟型的人才。
从短期来看，外部成熟人才的引入暂时解决了人力不足的问题，但外来人员对国有企业的企业文化在认同与理解方面存在一定的偏差，较难与企业融为一体，对企业的归属感仅仅停留在高薪待遇上，很难与企业形成同甘苦共命运的归属与责任感，一旦企业出现效益下滑倾向，他们往往选择立即离职。
这对企业核心员工队伍的稳定性造成了一定的影响。
与之相反，从2008年开始，华美房地产开发公司开始给内部员工建立了“职业生涯规划”档案，注重通过对内部员工的培训与开发，给员工开辟了个人发展的成长通道，对内部员工起到了积极的激励作用，内部员工的向心力和凝聚力得到了有效增强。
综合考虑以上因素，科学选拔和使用对本单位具有较强归属感的内部员工，将为本单位可持续发展提供长期稳定的人力资源保证。
本文将以该公司某项目经理的配置为例，对该公司内部竞聘流程进行科学的设计与说明。
3 内部竞聘方案设计
3.1 项目经理岗位分析项目经理是公司在工程项目上的全权委托代理人，代表公司与施工单位进行联系，处理合同有关的一切重大事项；全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，对项目的成功与否起着关键的作用。
通常认为，优秀的项目经理应具备以下素质条件：广博的专业技术及管理水平、较强的领导与管理能力、灵活应变与处置突发事件的能力、良好的职业操守与高度的责任意识及健康的体魄与充沛的精力。
为了更加科学地评价竞聘者上述能力，建立以下素质测评模型：
3.2 竞聘信息的发布根据项目经理选拔素质测评模型，确定参加项目经理内部人员的基本条件，主要包括学历、专业、工作年限等。
由于是面向内部招聘，确定后的招聘通知通过本单位公示栏、网站、OA等形式向本单位职工发布招聘信息。
3.3 面试小组的组建设主考官一名，由分管副总经理担任，负责面试过程的组织与控制，针对应聘者综合能力的考察进行提问，会同人力资源部制定所有面试过程中的与专业有关的试题及答案。
副考官一名，由总工程师担任，协助做好面试的组织与控制，负责提高面试过程中专业知识和技能的问题考察的有效性。
其他成员，主要包括现有项目部项目经理、人力资源部负责人、精通面试工作的外部专家等。
3.4 面试成绩的确定候选员工的面试成绩采取加权平均值的方法计算，主考官的评分占总成绩权重的22%，副考官占18%，其他面试小组成员各占15%。
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3.5 内部竞聘测评工具的选择
3.5.1 对领导能力的测评对领导能力的测评采用无领导小组讨论的方式进行，无领导小组讨论是指采用情景模拟的方式对考生进行集体面试的一种面试方式，主要应用于中层以上管理人员的素质测评。
通过一定数目的考生组成一组（5-7人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
考官评分的依据标准是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别
人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。
还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。
3.5.2 对管理能力的测评对管理能力的测评采用无领导小组和结构化面试结合的方式进行。
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式；结构化面试时间控制在30-45分钟；结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试（灵活提问）；面试完毕后，留出5-15分钟时间给面试者提问。
结构化面试评分标准是语言表达、应变能力、专业知识、专业技能、相关知识、实际工作经验、计划决策能力、解决问题的能力、人际沟通能力、创新能力、工作主动性、工作责任感等。
3.5.3 对其他素质的测评专业素质的测试采用笔试和结构化面试结合的方式进行，笔试的试题以考察专业知识及临场应变及思维灵活性为主；对思维能力的考察以笔试、无领导小组讨论以及结构化面试结合的方式进行；对个人特质的测评采用MBTI职业性格测试软件进行测评。
3.6 测评结果的应用对最终确定的录用人选，人力资源部及时公布岗位录用通知。
对未能录用的优秀员工，一方面纳入公司人才培训计划进行重点培养，另一方面注意引导他们正确看待竞聘结果，继续立足岗位，研究技术业务，随时接受公司的挑选。
4 结束语
根据公司具体情况，设计科学合理的内部招聘方案，选拔和使用本单位优秀专业技术人员，对提高员工学习积极性和对企业的归属感能起到积极的作用，同时，可以对提高企业核心竞争力，和可持续发展提供长期稳定的人力资源保证，是企业人力资源管理中不可忽视的重要手段。
参考文献：
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作者简介：陈玲波（1981-），女，江苏靖江人，2003年7月毕业于中国矿业大学，本科学历，中国矿业大学管理学院工程硕士在读，徐州华美房地产开发有限公司人力资源部经理，经济师。