战略管理读后感

下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。

第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为;无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。

第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确

定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。

第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。

一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施;视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。

第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的

企业管理系列文章读后感

企业管理系列文章读后感篇一：企业管理系列读后感企业管理系列读后感企业管理系列读后感读《请给我结果》有感：如何快速融入到企业的大家庭中，迅速做到从学生到员工的转变、将理论知识运用到工作实践之中，是每一位刚走向工作岗位的毕业生所必须思考的问题。通过阅读《请给我结果》结合工作中的经验，谈谈几点心得。要明确工作的真正目的和要求。我们工作的目的不是去完成工作任务本身，而是去为企业创造价值。企业支付给员工薪酬是为购买员工的劳动结果，但我们往往把完成任务当作了结果。这就好比学生背英语单词，老师常说，“课后要背单词”，你一天背100个，但考试前忘了99个，你看似完成了老师布置的任务——课后背单词，但没有记住就是做了无用功。同样，我们在工作之中也是，千万不能把上班当成结果，认为只要上班就可以领工资。我们应当谨记，一个优秀的员工应始终认真负责地工作，用自己的付出换取报酬，为公司提供结果——这是每一个员工最基本的底线。如何能更好地为公司产生更多的结果，将自我价值的实现与公司的发展相结合呢？首要的是弄清自己的岗位职责和工作责任。我们常说做人最重要的是要有责任心，有责任心就是要去自己负责，对所承担的工作负责，对企业负责。只有这样才能一步步地走向成功。迅速做到从学生到员工的转变——读《请给我

结果》有感要懂得工作方法。刚走向工作岗位的学生常常会感到工作任务很多，但是又会因为完全理不清头绪而不知所措，再加上害怕刚一工作就出现失误，所以往往被动、消极地等着师傅带着工作，最终导致无事可做。原因何在？大学期间与实践脱节的理论教育固然有它的失误，但我们应积极发挥主观能动性，不断摸索、学习科学的工作方法。虽然新人一来都有师傅带着，但要记住，你的师傅不再是大学里的老师，他的专职工作不是教书育人。“授之以鱼不如授之以渔”，学会工作方法才最重要。科学的工作方法的确立，离不开不断的实践。孔子曰：“三人行，必有我师。”无论是单位领导、还是办公室的老员工，抑或和你一起的新人，甚至工地上工作的普通工人，他们都应该是我们学习的对象。要取长补短，像海绵一样不断汲取养分。下班后不管多么辛苦都应认真做好当天的工作记录，并认真总结，将工作方法转化成标准化流程，像物理公式一样随用随取，举一反三。只有这样才能将别人的知识转化为自己的所学。要保持积极乐观的心态和良好的工作态度。“心态创造行动，行动创造结果。如果我们想要一个满意的‘商业结果’，我们首先要树立一种能够激发行动的‘商业心态’”。刚刚开始工作的我们难免会出现失误，可是面对挫折和失败应如何去做？是自怨自艾还是灰心丧气？都不是，要敢于面对失败，从哪里跌倒就从哪里爬起，要竭尽全力，不断向前，敢于拼搏，从而更上一层楼，朝着更高的目标前进！做人，就要学会敢

论战略成本管理对企业发展的影响

论战略成本管理对企业发展的影响摘要:随着全球化市场竞争的日益加剧,战略成本管理已逐渐成为企业战略管理不可或缺的部分。我国企业作为市场经济发展特殊阶段的产物,其成本管理有着其他国家企业所不具备的特点。如何在借鉴国外先进国家实施战略成本管理的经验上与我国的企业实际相结合,是企业发展的关键。关键词:战略成本管理企业发展置身于当代知识经济浪潮中,信息技术突飞猛进,新兴产业层出不穷,顾客需求个性化、多变化和企业国际化趋势的加快,使得全球性竞争愈演愈烈,企业竞争环境的不确定性程度加深。为了争夺市场和生存发展的空间,企业的目光不能再仅仅局限于企业的内部,而应该站在战略的高度,培育企业长期的竞争优势,以适应不断变化的竞争环境。作为企业管理重要组成部分的成本管理也应该与企业的战略相配合,将成本管理活动提高到战略层次,实施战略成本管理。一、企业实行战略成本管理的必要性在现代企业成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域;把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证。战略成本管理的目标是成本优势,具有成本优势的企业才有竞争优势,而竞争优势的来源往往在于企业拥有自身的核心竞争力,也就是说拥有核心竞争力的企业在战略成本管理上一定有其独到之处。因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。战略成本管理是针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案,它与传统的单纯为改善企业现状,增加经济效益的成本管理方法不同。战略成本管理是降低交易成本的有效途径。交易成本过高已经成为企业生存、发展的一大特色。近年来,中国企业的外部环境发生了深刻的变化,使得我们的企业越来越难以适应,难以生存,这实际上暴露出了企业本身的问题。既然企业面临的交易成本过高的外部环境是单个企业、单个人没办法改变的,所以我们每个人只能去适应环境。企业必须在实施战略管理的同时加强战略成本管理,使战略成本管理真正成为行之有效的决策依据和实施手段。二、企业发展中的战略成本管理存在的问题在我国企业应用战略成本管理的实践中,有很多突出且具有共性的问题显现出来。从目前我国企业状况来看,不少企业管理者对成本管理工作重视不足,将主要

关于企业管理方面的读后感

关于企业管理方面的读后感一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论著作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。黑格尔说得好——理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体的、基本的、概括感受。我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说——我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快

企业战略管理简答论述

简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？

战略成本管理海尔集团

战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。（一）海尔集团基本情况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。（二）海尔集团日常成本管理状况本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。 1.海尔集团成本管理组织机构（1）海尔集团组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。（2）海尔组织结构分析海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。第一、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的

什么是战略读后感

2011级人力2班吴巧20113055 什么是战略 ——《what is strategy》读后感在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。第二，竞争趋同。企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。另外，在战略制定时，有两点不得不提。第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。因此在制定战略时因追求有利润的增长。

关于管理的读后感

关于管理的读后感关于管理的读后感（一）一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论着作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。黑格尔说得好;;理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克;韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体

的、基本的、概括感受。我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说;;我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多着名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方；而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗？“不拘一格”是什么意思？那就是打破门户、等级与辈分之见嘛！再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨；“以

学习企业战略管理有感

学习企业战略管理有感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

学习企业战略管理有感本学期接触了企业战略管理的课程。这门课老师生动的教学方式很吸引我们，课本上的内容老师用了很多实例来给我解释更显得容易懂。大家都很喜欢这门课，这门课也使我们有不少的收获。关于企业战略管理这本书，我印象最深刻的一个只是点就是波特的五种竞争力模型。因为老师上课讲的很详细，我们还自己做了PPT对通用磨坊用五力模型进行产业竞争性的分析。我是参与PPT制作的其中一人。五种竞争力分别指的是现有企业间的竞争，新进入者的威胁，供应商的讨价还价，购买商的讨价还价能力。在分析通用磨坊的主打产品哈根达斯的时候，我突然联想到了生活中的实践，发现不管是大企业还是小店铺都能用类似的方法分析。比如步步高超市几年前在我家所处的小县城出现后，县城的小超市，小零售店都相继倒闭；比如近几年来随着社会经济的发展，人们买车和学车的欲望越来越强烈，家里所处的小县城在我大一的暑假学车时还只有两个驾校可选，现在已经有多种选择了，而我当初学驾照的驾校也面临着倒闭的威胁；比如，县城虽然很小，但是却沿着207国道分布了很多餐馆，而且换老板的速度很快。而我最有感触的还是想要分析我姑妈开的小五金店。虽然现在只做了初步的分析，但是，我认为回家后还可以继续做调查分析。首先，我们家的小县城是湖南省第二小的县。目前正在发展中，很多楼房都被推翻重建，去年寒假我走在路上可以看到四处都在建房和修路，对五金的需求变大。有些人也有欲望想要转行做五金。但是，我发现双牌县地方小，五金店却很多，而且分布很均匀，不管你在哪里建设施工，都能在十分钟内买到想要的五金产品。所以在我看来双牌县的五金市场基本处于饱和的状态，没有多余的份额分给新的进入者。第二，记得在我小时候，家里的水管都是金属制的。姑妈那时候说五金店的水管特别好卖。但是这么多年的变革，金属制的水管的易生锈等的劣势也凸显出来，特别前些年塑料制品盛行，小时候家里的木头板凳等都被塑料制品代替。塑料水管的出现其实分割了五金制品在市场上所占的份额。替代品对姑妈的五金店冲击是有的，但是目前五金最大的客户还是建房修路所需的五金材料，暂时没有找到替代品。

蓝海战略读后感

蓝海战略读后感专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"

关于写管理的读后感范文

关于写管理的读后感范文看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套在现实可行的，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。

对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。因为改革的 ___与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。

蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲

企业战略管理复习提纲单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源

战略思维模式：产业组织模式（I/O ）战略思维模式：资源基础模式（RBV ）外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略资源 ·企业生产过程的投入能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略第二章外部环境分析 2.1 外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）

战略成本管理若干问题研究论文(doc 30页)

战略品牌管理读书笔记

战略品牌管理读书笔记【篇一：战略品牌管理学习心得】战略品牌管理学习心得经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全，这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线，推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界” 的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消费者的利益敏感点相吻合。综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。

管理的实践读后感6篇(优秀版)

《管理的实践读后感》管理的实践读后感（一）：《管理的实践》读后感前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。书中作者指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，能够说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，构成了一整套的思想体系，从而建立了管理这门学科。《管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。透过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。

战略成本管理若干问题研究

1 绪论 1.1 选题的背景与意义次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。 1.2 国内外研究情况国外战略成本管理的研究现状1.2.1 战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的基础之上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。 1.2.2 国内战略成本管理的研究现状国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，

战略地图读后感

《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与

成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。二、战略地图的流程 1、运营管理流程。运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。 2、客户管理流程。新经济已经提升了客户关系的重要性。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。 3、创新流程。保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户

战略管理读书笔记

战略管理读书笔记【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】《战略管理和经济学》读书笔记熊杰 mg0102146 作者简介 richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。 dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。 strategic management society执行董事。 david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。 1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席文章简介本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的中心问题。本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略学家或者经济学理论和经济学家？本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了一些引导。战略管理中经济学运用的简要发展历史

《管理行为》读后感

读西蒙著《管理行为》有感周冰彦 201500640245 如导言所说，本书是为组织观察者与组织设计者而撰写，而我们大部分时间都是在组织环境中度过的，我们也都是组织观察者，因此本书适合所有人阅读。作者西蒙时管理学界内唯一一个获得诺贝尔经济学奖的人，他的有限理性理论在书中给我留下了相当深刻的印象。第四版对每个章节都做了较为细致的评论与延伸，作者所处的年代已经变迁，放在这个新的时代仍然适用但需要与新的发展所结合。通过阅读本书，我对管理行为有了新的理解和认识，已经不是仅仅在表面上对待管理学模棱两可了。由于学习管理学仍处于初级阶段，还不能对作者的观点提出个人意见和深刻的想法，本报告对大致内容进行浅层的概括并挑选出个别对我印象深刻的部分进行自我提问与解释。管理理论既包含决策，又包含执行，所有的行为都是有意无意选择的结果，在管理中的行为必须有目的，有价值。出现两种定义：导向最终目标选择的决策为 “价值判断”；包含最终目标实现的决策为“事实判断”。这两个定义从第一章出现，而在以后几乎每一章都提到，也是整本书让我感到比较困惑的两个名词，在管理学中地位可想而知。决策无法实现所有的目标，因此需要权衡并寻找一个共同衡量尺度。管理行为这个复杂的过程因而需要组织力量来完成团队任务，这就要求组织的协调，专门技术，职责等来完善效率。影响组织人员行为，有一软一硬两种方式，作者在拓展中总结出权威、组织忠诚、效率准则、建议和信息、培训几个方面如何影响组织成员的决策。作者在对某些公认的管理原则上作出了矛盾分析。1.组织内部的专业化，并不能靠泛泛追求而实现效率的提高，高度专业化、职能化在官僚体制中较为典型，每个员工只负责自己擅长的一项特定工作，超出公认专业范围的工作无法胜任，然而一个人不可能永远呆在自己的职位上，当其任期过久而升职时，

企业战略管理简答论述题

企业战略管理简答题 1.企业战略管理的步骤答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标（2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择（3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制 2．竞争对手存在的好处答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本答：（1）工资不同(5)规模经济和经验曲线不同（2）生产水平不同(6)营销不同 (3)原辅材料供应不同(7)管理水平不同(4)基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素答：白酒：（1）顾客需要什么——高中档优质酒；（2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略；（3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素：（1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率；（3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽（4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件答：（1）目标小、市场存在且足够小；（2）目标小、市场竞争对手不试图开发；（3）实力弱但又有某种能力优势；（4）能凭借产品的差异性防御挑战者。 8.水平一体化发展战略实施的条件答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；（2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；（3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效 3、战略失效的原因。导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。