第三章-工作分析课件
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第三章工作空间设计分析
膝空间； 5. 作业时起坐的频率等。
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• 应该尽量避免的姿势
– ① 站着不动的姿势（特别对女性）； – ② 长期或经常重复地弯腰（指脊背弯曲角超过
15°）； – ③ 躯干扭曲并倾斜的姿势或半坐姿势； – ④ 经常重复地单腿支撑的姿势； – ⑤ 手臂长时间向前伸直或伸开等。
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– 因此，坐—立姿交替作业能吸收各自的长处， 弥补各方面的短处，应尽可能用坐—立姿交替 作业方式。
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选择人体姿势和体位应该注意的问题
1. 工作场地的大小、照明条件与视觉； 2. 体力负荷的大小及用力方向； 3. 工作场所各种物质 （包括必需的工具、加工
材料等）的安放位置； 4. 控作台或工作台的台面高度，有无合适的容
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3.3 作业空间设计
一、坐姿作业空间设计 坐姿作业空间是人坐在工作台前手能够活动到的整个三维空
间，它随作业面的高度、手偏离身体中线的距离及手举高度的不 同而变化。
其范围的大小取决于两个因素：肩关节的高度和手臂长，图 5-2为第5百分位的人体坐姿抓握活动时的空间范围，以肩关节为 转动中心的直臂抓握空间半径，男性为650mm，女性为580mm。
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4.躺卧姿势：俯伏撑卧、侧撑卧、仰卧等。
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3.1.3 人体活动空间尺度
即适应行为要求的室内空间尺度，是相对的概念，亦是 动态的尺寸。（生理需求、行为需求和心理需求）
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根据室内环境的行为表现，活动空间可分为大空 间、中空间和小空间等不同的活动空间范围。
2）个体作业场所 作业者周围与作业者有关的，包括设备等因素在内的
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• 应该尽量避免的姿势
– ① 站着不动的姿势（特别对女性）； – ② 长期或经常重复地弯腰（指脊背弯曲角超过
15°）； – ③ 躯干扭曲并倾斜的姿势或半坐姿势； – ④ 经常重复地单腿支撑的姿势； – ⑤ 手臂长时间向前伸直或伸开等。
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– 因此，坐—立姿交替作业能吸收各自的长处， 弥补各方面的短处，应尽可能用坐—立姿交替 作业方式。
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选择人体姿势和体位应该注意的问题
1. 工作场地的大小、照明条件与视觉； 2. 体力负荷的大小及用力方向； 3. 工作场所各种物质 （包括必需的工具、加工
材料等）的安放位置； 4. 控作台或工作台的台面高度，有无合适的容
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3.3 作业空间设计
一、坐姿作业空间设计 坐姿作业空间是人坐在工作台前手能够活动到的整个三维空
间，它随作业面的高度、手偏离身体中线的距离及手举高度的不 同而变化。
其范围的大小取决于两个因素：肩关节的高度和手臂长，图 5-2为第5百分位的人体坐姿抓握活动时的空间范围，以肩关节为 转动中心的直臂抓握空间半径，男性为650mm，女性为580mm。
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4.躺卧姿势：俯伏撑卧、侧撑卧、仰卧等。
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3.1.3 人体活动空间尺度
即适应行为要求的室内空间尺度，是相对的概念，亦是 动态的尺寸。（生理需求、行为需求和心理需求）
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根据室内环境的行为表现，活动空间可分为大空 间、中空间和小空间等不同的活动空间范围。
2）个体作业场所 作业者周围与作业者有关的，包括设备等因素在内的
第三章 工作岗位分析
14）工作岗位分析 工作岗位分析是对组织中某个特定的工 作岗位的目的、职责、隶属关系、工作 环境、任职资格等相关信息进行调研与 分析，研究完成该工作所应具备的条件 和人员的过程。 工作分析的最终结果是形成工作说明书， 是人力资源的基础性工作之一。
小资料：什么是职位分类
职位分类起源于美国，后被广泛采用。《职 位名称词典》由美国劳工部汇编。简称为DOT， 它包含了大约2万种工作标准及其综合性描述。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职 位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横 向上分）；然后按责任的大小、工作难易的程 度、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职 等（从纵向上分），对每一职位给予准确的定义 和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员 管理的依据。
11）工作 由于工作的内容涵盖非常广泛，通常将工 作称为相似的一组任务的集合。狭义的工 作指专门的几项任务，或者指某种职业； 广义的工作指脑力劳动和体力劳动。 从工作的定义可以看出，职业与工作的区 别主要是确定的内容不同，前者要远远小 于后者。 12）工作族 性质相似的工作的集合可以称为工作族。
13）工作岗位 工作岗位简称“岗位”，指在生产技术 组织中，一定的时间内，由一名员工承 担完成若干项工作任务，并具有一定的 职务和责任、权限。 工作岗位与职位的含义基本相同，指一 定组织中具有一定职责的人员的数量， 但相对于职务它更强调承担某类工作任 务的人员数量，以及具体的劳动地点。
案例启示
责任究竟在谁？我们暂且不论。问题的关 键在于工作说明对完成工作所需要的职责和技 能的说明不恰当，这就导致了人力资源部门无 法为其他部门提供合适的人选。怎么办？解决 的途径就是认真做好工作分析。通过工作分析， 及时地收集各部门、各岗位有关工作的各种信 息，研究制定各个岗位的工作职责、工作权限、 工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到人 员与职责相匹配。
(第三章第四节-派工)讲解
第三章第四节-派工讲解派工的定义派工是指根据任务和人员的需要，计划和安排工作任务，将工作任务分配给具体的人员去完成的过程。
在项目管理中，派工是项目工作中的一个重要环节，能够有效地提高团队的工作效率和工作质量。
派工的重要性在项目管理中，派工是非常重要的一个环节。
合理的派工能够：1.提高工作效率：通过合理的派工，能够避免工作重复和紊乱，提高每个人员的工作效率。
2.精确的时间管理：派工能够为每个工作任务和项目制定具体的时间表和工作进度，有效地提高时间的利用率。
3.提高工作质量：通过合理的派工，可以将工作合理地分配给相应的人员，让每个人员在自己擅长的领域发挥最大潜力，提高工作的质量。
4.完善项目管理：通过派工能够有效地达成项目的目标，提高团队协作能力，提高项目的成功率。
派工的方法在项目管理中，派工的方法有以下几种：1. 派遣工作派遣工作是指根据工作任务和人员能力的要求，将任务分配给具体的人员。
在派遣工作时，需要考虑每个人员的能力和特长，将最适合的任务分配给对应的人员。
2. 团队共同工作团队共同工作指让每个人员各自发挥专长，在团队协作的过程中完成整个工作任务。
在团队共同工作时，需要在特定领域和技能上让每个人员尽可能地贡献自己的能力。
3. 集中分工集中分工是指将整个工作任务分为单一的部分，然后将每个部分分配给不同的人员去完成。
在集中分工时，需要将整个工作任务分配给对应的人员，有效地分解任务和领域。
4. 手机分发手工分发是指通过人工分配任务的方法来实现派工的效果。
主要应用于紧急的任务分配，需要快速的响应处理。
派工的过程派工的过程包括以下几个步骤：1. 任务分析在派工的过程中，首先需要对整个工作任务进行分析。
对于每个任务，需要进行详细的分析，包括任务的性质和难度等方面。
通过分析任务，能够确定最适合的派遣方式。
2. 人员分析在确定任务后，需要对每个人员进行详细的分析，从而能够确定最适合任务的人员，并充分发挥他们的工作特长和优势。
人力资源管理第三章职务分析
第二节 职务分析的程序
一、职务分析的原则 二、职务分析的步骤
一、职务分析的原则
1、以战略为导向，以现实为基础，强调职务与未 来的适应。
2、以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 3、以分析为基础，强调对职务的系统把握。 4、以稳定为前提，重视对职务说明书的动态管理。
二、职务分析的步骤
分析的优点：对工 作最熟悉，收集信 息速度最快。缺点： 收集到的信息标准 化程度和完整性较 差。如果不是承担 该类工作的所有员 工都承担分析任务， 将引起被分析员工
的抵触。
❖ 4、取得认同和支持。
❖ 职务分析涉及面大，需占用大量时间、人员和费用，没有各 方面支持与合作难以完成任务，故应当把职务分析的有关设 想上报上级领导并取得同意；要取得中层管理者的支持，在 职务分析实施中，他们起举足轻重的作用；还要把职务分析 的作用向各类人员至少是实施过程中涉及到的每个人做清晰 完整的说明，使其充分理解计划方案，更好地配合分析工作
职务规范两份文件。
（二）职务分析在人力资源管理中的作用
有 提 避 有 的 有 资有 人 有 奖于 资 于
合 产 力 人 实 科 酬设 源 制
理 率 资 员 绩 学 和计 规 定
安 。 源 培 。 评 福出 划 科
排
浪 训 价 利合 。 学
人
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息
❖ 主要竞争对手的信息
2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
干法非织造布课件-第三章 第四-五节 梳理机作用分析
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（二）梳理弧长 梳理弧长：工作辊或锡林针面能够梳理纤维 的弧长。 工作辊弧长l1=v1*t 锡林弧长l2=v2*t 得l2=l1*v2/v1 工作辊速比v2/v1 8-13 得出： 锡林是梳理件的核心，应提高其梳理 能力。道夫、工作辊是主要的握持件，设 法提高其握持力。
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2 棉卷式 棉纺工业常用的喂入方式，纤维经开松、 除杂后利用专门的设备打成棉卷，保证喂 给均匀。较少使用。
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3 容积式（适合合成纤维）
1-容量箱
2-光电管
3-输出罗拉 4-纤维网
5-水平输出帘
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13
FBK533型喂棉机
1-吸尘管 2-压缩空气系统 3-压缩空气分配系统 箱 5-喂入罗拉 7-喂入槽 4-储料
6-开松罗拉 ８-压缩空气导出梳
9-开松罗拉驱动电动机
10-回风管 12-导网板 11-输出罗拉
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二 分梳作用区作用分析
（一） 分梳作用区 影响因素：
•隔距
•工作辊大小 •喂入负荷 •纤维长度
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3 喂入负荷 喂入负荷影响分梳效果，也影响产 量。喂入负荷不大时，适当提高喂入 负荷，可以在保证梳理质量的情况下， 提高产量。但是喂入负荷过大，造成 梳理质量下降。应结合隔距、速比综 合考虑。
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4 锡林速度 锡林是主要的梳理件，其速度一般是 不变的。提高锡林速度，产量提高，但 是梳理增强，纤维损伤加剧。
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（二）梳理弧长 梳理弧长：工作辊或锡林针面能够梳理纤维 的弧长。 工作辊弧长l1=v1*t 锡林弧长l2=v2*t 得l2=l1*v2/v1 工作辊速比v2/v1 8-13 得出： 锡林是梳理件的核心，应提高其梳理 能力。道夫、工作辊是主要的握持件，设 法提高其握持力。
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2 棉卷式 棉纺工业常用的喂入方式，纤维经开松、 除杂后利用专门的设备打成棉卷，保证喂 给均匀。较少使用。
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3 容积式（适合合成纤维）
1-容量箱
2-光电管
3-输出罗拉 4-纤维网
5-水平输出帘
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13
FBK533型喂棉机
1-吸尘管 2-压缩空气系统 3-压缩空气分配系统 箱 5-喂入罗拉 7-喂入槽 4-储料
6-开松罗拉 ８-压缩空气导出梳
9-开松罗拉驱动电动机
10-回风管 12-导网板 11-输出罗拉
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二 分梳作用区作用分析
（一） 分梳作用区 影响因素：
•隔距
•工作辊大小 •喂入负荷 •纤维长度
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3 喂入负荷 喂入负荷影响分梳效果，也影响产 量。喂入负荷不大时，适当提高喂入 负荷，可以在保证梳理质量的情况下， 提高产量。但是喂入负荷过大，造成 梳理质量下降。应结合隔距、速比综 合考虑。
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4 锡林速度 锡林是主要的梳理件，其速度一般是 不变的。提高锡林速度，产量提高，但 是梳理增强，纤维损伤加剧。
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第三章职位分析
职务分析的程序
工作描述； 确定分 析目的 及意义； 选择分 析样本 工作说明书； 选择分 析方法； 选择分 析人员 收集、 分析、 综合所 得信息 报告分析 结果；
资格说明书；
职务说明书
运用分析 结果
工作分析活动的组织与实施
3.2职务分析的具体实施
职务分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
3.3工作分析的方法
工作分析方法
问卷调查法
当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方 法。
（1）工作分析问卷
工作分析问卷 日期：———————— 公司名称：———— 职位与职称：———————— 所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：———— 总公司、分公司或地区办事处：———————— 1. 说明工作的主要职责： ———————————— 2. 其他较不重要的职责： ————————————
3.3工作分析的方法
工作分析方法
资料分析法
某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 ————————————————————————————————————— 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工 作，归口数据管理。 工作标准 （1）综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年 1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测， 准确率达9项。 （2）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量， 做到准确无差错。 （3）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台 账，填写图表上墙。 （4）负责提出统计分析，每月28日前完成。 （5）建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力； 掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 —————————————————————————————————————
第三章 工作分析的基本方法与工具
不能提供完整的工作描述。
（四）记录关键事时应注意的问题
调查和记录的周期不能太短；
关键事件的数量不能太少，要能说明问题；
正反两方面都要兼顾。
（五）扩展的关键事件法
让任职者鉴别“工作范围”； 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效（优 秀、一般、不及格）的典型事件或情况概要； 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 ，以考察这些行为是否达成了工作目标。
第三章 工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
第一节
传统工作分析方法
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
工作岗位原理分析与应用复习重点_图文_图文
（三）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部 门按新的工作说明书界定工作范围。
三、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问 题？
该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。
（一）问卷调查法 1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直 接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直 接将问卷发到各部门。 2、人力部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分 析的意义，也没有说明填写问卷调查的注意事项。 3、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司 的人力资源部人员并没有做到这点。而且如果对样本员工的作答有疑问要立 即向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致 谢。
所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行工作分析来实施变 革。
二、在工作分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在
着哪些问题？
（一）工作分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶 段，描述阶段和运用阶段。而该公司在工作职位分析的组织与实施过程中并 没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。
（二）访谈法 进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事
先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。 应需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，
并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈 过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。
四、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责公司的 工
第八章 岗位分类 （重点章节）
1.岗位分类的含义 P217 2.企业岗位分类与公务员职位分类的区别（多选）P218 3.岗位分类的原则（多选）P219 4.岗位分类的步骤（简答）P219 5.岗位横向分类的含义 P221 6.岗位纵向分类的实施步骤（简答）P229 7.评价要素的内容（多选）P229 8.知识的定义 P229 9.身体能力的定义 P230
三、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问 题？
该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。
（一）问卷调查法 1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直 接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直 接将问卷发到各部门。 2、人力部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分 析的意义，也没有说明填写问卷调查的注意事项。 3、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司 的人力资源部人员并没有做到这点。而且如果对样本员工的作答有疑问要立 即向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致 谢。
所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行工作分析来实施变 革。
二、在工作分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在
着哪些问题？
（一）工作分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶 段，描述阶段和运用阶段。而该公司在工作职位分析的组织与实施过程中并 没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。
（二）访谈法 进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事
先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。 应需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，
并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈 过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。
四、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责公司的 工
第八章 岗位分类 （重点章节）
1.岗位分类的含义 P217 2.企业岗位分类与公务员职位分类的区别（多选）P218 3.岗位分类的原则（多选）P219 4.岗位分类的步骤（简答）P219 5.岗位横向分类的含义 P221 6.岗位纵向分类的实施步骤（简答）P229 7.评价要素的内容（多选）P229 8.知识的定义 P229 9.身体能力的定义 P230