共赢领导力
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感（原创版）目录1.概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容2.分析共赢领导力的核心理念3.探讨如何实现共赢领导力4.总结读后感及启示正文一、概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容章义伍共赢领导力第三讲主要讲述了如何成为一名具备共赢领导力的领导者。
在这种领导模式下，领导者不再仅仅关注自身的利益，而是注重团队成员之间的协作和共同发展。
通过共赢领导力，领导者能够更好地激励团队成员，实现团队的共同目标。
二、分析共赢领导力的核心理念共赢领导力的核心理念是关注整体利益，实现多方共赢。
这种领导模式要求领导者具备较高的道德品质和责任感，能够在决策和处理问题时站在整个团队的角度，而不是仅仅关注自己的利益。
共赢领导力还强调团队成员之间的平等和尊重，领导者需要关注每个团队成员的成长和发展，以实现团队的长远发展。
三、探讨如何实现共赢领导力要实现共赢领导力，领导者需要具备以下几方面的能力：1.沟通能力：领导者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员进行有效的沟通和交流，了解他们的需求和问题，帮助他们解决问题，以提高团队的凝聚力。
2.团队建设能力：领导者需要关注团队的建设，通过组织培训、团队活动等方式，提高团队成员的协作能力和团队精神。
3.决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在面对问题时做出正确的决策，以实现团队的共同目标。
4.创新能力：领导者需要具备创新能力，能够带领团队成员不断探索新的工作方法和思路，以应对不断变化的市场环境。
四、总结读后感及启示通过阅读章义伍共赢领导力第三讲，我深刻认识到共赢领导力的重要性。
作为一名中文知识类写作助理，我应该努力提升自己的沟通能力、团队建设能力、决策能力和创新能力，以实现与团队成员的共同发展和进步。
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2024年共赢领导力培训心得实用
2024年共赢领导力培训心得实用作为一个参加了2024年共赢领导力培训的学员，我深感这次培训对于个人的成长和职业发展具有重要的意义。
在这次培训中，我学到了很多实用的领导力技巧和知识，我在此分享我的心得体会。
首先，在培训中我学到了如何建立一个包容和谐的团队。
一个领导者需要善于了解团队成员的个性特点和潜力，并合理安排人员的分工，充分发挥每个人的优势，实现团队的整体发展。
培训中，我们进行了很多团队合作的活动，通过这些活动，我深刻体会到了团队的力量和团队合作的重要性。
一个团队中的每个成员都是不可或缺的，只有通过合作才能达到目标，实现共赢。
我在以后的工作中，一定要注重发挥团队的力量，积极促进团队成员之间的合作和沟通，共同努力达到组织的目标。
其次，在培训中我学到了如何有效地沟通和协调。
作为一个领导者，沟通能力是非常重要的。
只有通过良好的沟通才能确保信息的传递和理解。
在培训中，我们学习了不同的沟通技巧和方法，例如倾听、表达和反馈等。
我深感到一个领导者应该注重倾听团队成员的意见和建议，并能够清晰明了地表达自己的想法和意图。
在实际工作中，我会更加注重与团队成员的沟通，通过有效的沟通，达成共识，提高工作效率。
此外，在培训中，我们还学习了如何有效地解决问题和冲突。
作为一个领导者，面对问题和冲突是不可避免的。
培训中，我们学习了一些解决问题和冲突的方法和技巧，如分析问题的根本原因、协商解决、强化沟通等。
通过这些学习，我意识到解决问题和冲突需要耐心和智慧，需要倾听各方的意见和建议，找到问题的根本原因，并推动解决方案的实施。
在以后的工作中，我会更加注重问题和冲突的处理，积极寻求解决方案，促进团队的和谐发展。
最后，在培训中我还学到了其他一些实用的领导力技巧。
例如，如何制定目标和计划，如何分配资源和时间，如何做好决策等。
这些技巧对于一个领导者来说都是非常重要的，它们可以帮助领导者更好地组织和管理团队，提高工作效率，达到组织的目标。
共赢领导力--领导者的三种技能
共赢领导力--领导者的三种技能共赢领导力是指领导者通过协作与合作，不仅在组织内部推动团队的发展和个人的成长，同时也与外部利益相关者合作，实现整体的增长和共同的利益。
共赢领导力不仅关注组织的成功，更注重在实现成功的过程中，与组织成员和利益相关者之间建立良好的关系，实现共同的价值和目标。
共赢领导力需要领导者具备三种重要的技能：情绪智能、沟通协调能力和目标设置能力。
这三种技能不仅能够帮助领导者更好地理解和应对组织内外部的挑战，还能够激励团队成员的发展，推动组织的全面发展。
首先，情绪智能是共赢领导力不可或缺的技能之一。
情绪智能是指领导者对自己的情绪和他人情绪的感知、理解、管理和运用的能力。
领导者需要具备情商高、情绪稳定的特点，能够有效地管理自己的情绪，并且在团队中影响他人的情绪。
情绪智能能够帮助领导者更好地理解和处理组织内外部的问题和压力，增强自己的应对能力。
同时，情绪智能也有助于领导者与团队成员建立良好的关系，提升团队的凝聚力和工作效能。
其次，沟通协调能力是共赢领导力的另一个重要技能。
有效的沟通能力能够帮助领导者与团队成员和外部利益相关者之间建立良好的关系，促进信息的传递和沟通。
领导者应该善于倾听团队成员的意见和建议，平衡和解决各方的利益冲突，使每个人都能够感受到被尊重和重视。
同时，领导者还应该能够有效地与外部利益相关者进行沟通和协调，形成共同的合作和共赢的利益关系。
最后，目标设置能力是实现共赢的关键。
目标设置能力是指领导者能够明确组织的使命和愿景，并能够将其转化为具体的目标和行动计划。
领导者应该具备良好的战略思维和计划能力，能够合理地分配资源，制定有效的目标和评估机制，以确保组织能够实现长期的可持续发展。
同时，领导者还需要激发团队成员的积极性和创造力，推动组织的迭代创新和持续改进，实现组织的共同成长和共同成功。
总之，共赢领导力不仅注重组织的成绩和目标的实现，更关注领导者与他人关系的建立、团队成员的发展和组织的可持续发展。
共赢领导力读后感4000字
共赢领导力读后感4000字近期，我认真学习了章义伍老师讲的（共赢领导力）第—、二节视频课程，感触收获颇多。
在课程中，章老师讲到领导绩效的三个变量，影响领导绩效的三个因素。
第—个是领导者，所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝〞“火车跑的快，全靠车头带〞。
一只狮子领导的羊群，远远胜过一只羊领导的狮群。
领导者对企业绩效起着关键作用，这是毋庸置疑的。
第二个是跟随者，就是领导所带着的全部下属，甚至有的时候也包含上级。
跟随者不肯定是职业低的，领导者也不肯定是职位高的。
因此，优秀的领导者肯定会吸引优秀的跟随者，也会主动寻觅优秀的跟随者。
领导者要了解自己存在认知盲区，肯定不能专制。
要有足够的胸怀去依靠哪些优秀的人，哪怕他们个性很突出、看起来很异类。
第三个是环境，因为环境不同，所以影响企业绩效的因素还有环境因素。
我作为煤矿的一名中层干部，不仅要在工作岗位上，充分发挥个人及团队的技术水平，为抽采系统正常运行尽最大努力，为矿山的安全开展奉献力量。
还要严格执行上级文件精神和各类规章制度，进一步强化和标准瓦斯抽采治理。
在总工程师的带着下，全面提升抽采系统及工程治理水平，努力做到应抽尽抽、抽采达标，为安全生产服好务。
企业开展壮大，个人幸福感才能提升，企业是水，我们是鱼，鱼水情深，才能和谐安全开展。
共赢领导力读后感4000字本周学习章义伍老师“共赢领导力〞的课程，通过师者生动、幽默的讲述，其中三个变量、领导模型等将抽象概念具象化的解读，如何培养下属、提升下属的具体方法使我受益良多。
既然是感受，关于课程的具体内容我不再赘述，以下是学习后的一些思考，与各位同学分享，欢迎大家批判、指证，以使我们更快、更好的共同进步。
上课时，我的脑海中始终出现一个词，那就是每天课前诵读“大学〞中的一个词－－“修身〞。
学校的良苦用心让我非常感恩，上一次课是全球战略，不也正是大学中“治国,平天下〞异曲同工吗！“天下〞就是你的目标市场，怎么定义你要干、能干的事非常重要。
共赢领导力——领导者的三种技能
共赢领导力——领导者的三种技能共赢领导力是一种有效的领导方式，它强调通过建立共赢的伙伴关系来实现组织和个人的目标。
共赢领导力不仅仅是关于个人的领导能力，更关注于团队和组织的整体发展。
在现代商业环境中，领导者需要具备多种技能，才能够有效地推动共赢领导力的实践。
首先，领导者需要具备良好的沟通技巧。
沟通是共赢领导力的基础，它能够帮助领导者与团队成员建立良好的工作关系，促进信息的传递和理解。
领导者应当具备清晰明了的表达能力，能够将复杂的概念和想法以简洁易懂的方式传达给团队成员。
同时，领导者还应该具备良好的倾听技巧，积极聆听团队成员的意见和建议，并及时做出反馈。
通过有效的沟通，领导者可以确保团队成员对组织的目标和任务有清晰的理解，并能够在工作中快速高效地协同合作。
其次，领导者需要具备良好的协作能力。
共赢领导力强调的是通过团队的合作和协调来实现共同的目标，而不是仅仅依靠领导者个人的努力。
领导者应当具备带领团队成员进行有效协作的能力，能够明确分工和责任，并建立起良好的沟通渠道和信息共享机制。
此外，领导者还应该激励团队成员参与协作，充分发挥他们的专业能力和创造力，并及时给予认可和回馈。
通过良好的协作能力，领导者能够提高团队的绩效，实现组织目标的共同达成。
最后，领导者还需要具备良好的问题解决能力。
在组织中，问题和挑战是不可避免的一部分，领导者应当能够在面对问题时保持冷静，并迅速有效地找到解决方案。
领导者应当具备分析和判断的能力，能够准确识别问题的本质和影响，并制定出合理的解决方案。
此外，领导者还应该具备协商和妥协的能力，能够与团队成员共同探讨解决方案，并达成共识。
通过良好的问题解决能力，领导者能够稳定组织的运行，推动团队的持续发展。
综上所述，共赢领导力需要领导者具备多种技能。
良好的沟通技巧能够帮助领导者与团队成员建立良好的工作关系和信息沟通渠道；良好的协作能力能够带领团队成员进行有效协作，实现组织目标的共同达成；良好的问题解决能力能够帮助领导者迅速有效地解决问题，稳定组织的运行。
共赢领导力章义伍
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讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60% 75% 业，60 % 至75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。
和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到60 % 至75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的管理者占到，报告显示。
类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。
领导是一个影响的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
共赢领导力章义伍读后感
共赢领导力章义伍读后感一、原来领导力可以这么“共赢”以前总觉得领导力嘛，就是领导高高在上，指挥大家干活。
但这本书完全颠覆了我的想法。
章义伍说的共赢领导力，就像是一场精彩的团队舞蹈，领导不是在前面独自瞎蹦跶，而是和队员们配合默契，共同跳出一段超酷的舞蹈。
比如说，书里提到领导者要学会给员工“授权”。
这就好比是给员工一把魔法钥匙，让他们可以打开自己能力的宝箱。
我就想起我们公司以前有个项目，领导一开始管得死死的，大家都觉得施展不开手脚。
后来换了个领导，他很会授权，让团队成员自己决定很多事情。
你猜怎么着？那项目就像火箭一样飞速推进，每个人都干得热火朝天，而且都特别有成就感。
这就是共赢啊，员工有了发挥的空间，领导也轻松了，项目还能成功，简直是三赢的局面。
二、领导力不是“一言堂”书中还强调了领导要善于倾听。
这让我想到我们办公室那个总是滔滔不绝、听不进别人意见的小领导。
每次开会，他就像个演讲家，一直讲自己的想法，根本不管下面的人怎么想。
结果呢，大家虽然表面上点头，心里可都在吐槽。
而真正厉害的领导，就像书里说的，应该像个大耳朵的精灵，认真倾听团队成员的声音。
不管是好的建议还是抱怨，都要听进去。
这样才能了解团队真正的需求，做出正确的决策。
就像有次我们团队面临一个难题，大家都有自己的看法，那个懂得倾听的领导就把大家的想法都收集起来，然后综合考虑，最后找到了解决办法。
这时候的领导，不再是那个独断专行的“独裁者”，而是和大家并肩作战的伙伴。
三、培养员工就像种花。
章义伍还提到了对员工的培养。
这就跟种花似的，你不能把种子撒下去就不管了，得浇水、施肥、晒太阳。
领导对员工也要这样，要关注他们的成长。
我有个朋友在一家公司，他们领导特别重视员工培训。
每年都安排各种课程和实践机会，员工们就像小树苗一样茁壮成长。
现在我朋友都成了公司的骨干了。
这让我明白，领导者不能只盯着眼前的业绩，还要有长远的眼光，把员工培养好了，他们能为公司创造更多的价值，自己也能不断进步，这又是一种共赢。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感
摘要：
1.共赢领导力的概念与重要性
2.章义伍的领导力第三讲主要内容概述
3.读后感的个人思考与实践建议
正文：
共赢领导力，这个名字本身就蕴含着深刻的含义。
它不仅仅是一种领导方式，更是一种价值观，一种理念，一种对组织、团队和个人的深刻理解。
在我阅读章义伍的《共赢领导力》第三讲后，我深感共赢领导力对于现代组织的重要性，以及我们每个人在实践中应该如何去践行这种领导力。
章义伍在第三讲中，详细地阐述了共赢领导力的核心理念和实践方法。
他认为，一个优秀的领导者，不仅要善于激发下属的积极性，还要构建一个“海星式”的组织，即使其中一个环节出现问题，也不会影响到整个组织的运行。
同时，领导者需要不断地给予反馈，以此来推动团队成员的成长和进步。
对我来说，这个理念既具有理论性，又具有实践性。
拿我自己的工作经验为例，我发现学习小组就是一个很好的“海星式”组织。
每个成员都可以互相激励，共同完成任务。
而反馈也不应仅限于行为规范，更应该关注成员的需求，帮助他们解决问题，提升能力。
此外，充分利用家长资源，也是推动团队前进的有效方式。
然而，章义伍提到的树立宏大目标，让我深感自身的不足。
作为一名领导者，我们需要有远大的愿景，以此来激励团队成员，共同追求更高的目标。
在
这方面，我还需要不断地学习和提升。
总的来说，共赢领导力是一种极具价值的领导理念。
通过阅读章义伍的第三讲，我对共赢领导力有了更深的理解，也对如何在实际工作中运用共赢领导力有了更清晰的思路。
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第一讲共赢领导力概念基础定义领导领导是一个影响的过程，是一种影响个体和群体去实现目标的能力。
领导并不必然是老板或者上司，当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候，自己就是领导。
1.划分三类领导者从是否事必躬亲的角度，领导者大致可分为三类：“用自己型”的领导、“用人才型”的领导和“用组织型”的领导。
“用自己型”的领导“用自己型”的领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。
这类领导大多出身于业务人员，在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。
因此，“用自己型”的领导是三流的领导。
“用人才型”的领导“用人才型”的领导懂得事必躬亲是领导者的大忌。
他们把领导的重点放在考察与选拔人才方面，把合适的人才放在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。
“用组织型”的领导善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。
“搭班子”、“带队伍”和“定战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的资源。
【案例】一流领导与强强联合万达作为国内知名的房地产厂商，近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作。
在许多万达开发的住宅小区中，都有沃尔玛的连锁超市。
依托万达房地产，沃尔玛连锁超市数量不断增多；而万达也能够借助沃尔玛的品牌，提升自己房地产的品质和价格。
万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的领导力——都非常善于借助外部资源。
在北京，麦当劳与物美超市的合作、肯德基与万客隆的合作都是在一流领导下强强联合的典范。
2.经验与创新领导者需要经验，经验对于领导者的决策非常重要。
相关统计显示，企业高层管理者平均每天需要做5～10个决定。
虽然数量比中层管理者的10～20个决定少，但是其问题的难度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多。
领导者要快速做出科学的决策，经验不可或缺。
经验固然重要，但领导者更需要有创新思维。
随着时代的快速发展，新现象不断出现，单凭过去的经验可能无法解决新问题，领导者需要在经验的基础上进行创新。
【案例】扔草帽的故事一天，一个农民去集市卖草帽。
在路上，这个农民累了，戴着一顶草帽在树下睡着了。
醒来的时候，农民发现自己要卖的草帽不见了，被树上的猴子拿走了，每只猴子都戴了一顶。
农民想：猴子善于模仿，如果我把戴的帽子扔了，说不定猴子也会把帽子扔了，这样我就可以拿到帽子了。
于是农民就把戴的草帽扔得远远的。
猴子们果然照做，也把帽子扔得远远的，农民就取回了他的全部草帽。
很多年过去了，农民有了孙子，继承祖业继续卖草帽。
一天，农民的孙子去集市卖草帽，在爷爷当年睡过的树下以同样的方式睡着了。
醒来后，爷爷当年遇到的情形又发生了，自己要卖的草帽都被猴子们拿走了。
孙子就模仿爷爷当年的做法，把自己戴的草帽扔得远远的，希望猴子们也能够扔掉草帽。
不过这次所有的猴子都拿着草帽没有扔，并且望着农民的孙子笑。
一个猴子说：“别以为只有你有爷爷，我们也有爷爷。
我们的爷爷告诉我们说，以后人戴帽子的时候我们也可以拿来戴，但是别人摘帽子的时候千万别跟着摘，摘完就没得玩儿了。
”猴子扔草帽的故事广为人知，说明过去证明是成功的经验，今天不见得继续起作用。
经验是一把双刃剑，领导者如果一味固守经验，必然落后于时代。
第二讲领导VS管理领导与管理的区别领导是一个影响的过程，而管理指的是计划、组织、指导和控制。
领导与管理存在着很大区别，领导者清楚认识这一点非常重要。
1.四点区别领导者重在做人，管理者重在做事领导者通过自己的能力和魅力，对下属产生影响，使下属能够自动自发地做事；而管理者通过加强对下属的控制、对各项事务的控制来实现管理。
领导者培植信任，管理者依靠控制当一个领导者试图控制下属的时候反而会拉大下属与领导者的距离；真正的领导善于培养信任，从而让下属产生积极工作的动力。
领导者强调价值观，管理者依靠制度管理者看重制度的规范作用，而领导者强调价值观对员工潜移默化的影响。
企业之所以繁荣，一定是价值观的重要作用，而核心的价值观在于领军的统帅者，即企业领导人。
领导者强调效果，管理者注重效率效率的关键在于做事的方法，而效果是最终的成果。
领导者认为，首先应该做正确的事，其次才是用正确的方法做事。
因此，领导者更强调工作的方向。
杰克·韦尔奇被称为世界第一CEO，但他最反对“管理”。
他认为，管理是控制人、窒息人、使人处于黑暗之中的一个工具，他甚至提出一个口号——“让管理者走开”。
当然，韦尔奇并不是认为企业中不需要管理，而是强调企业领导人要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。
【案例】赢家与输家——麦当劳的企业价值观之一在麦当劳，形容一名员工真正接受了麦当劳的价值观，就称该员工身上流淌的不是血液，而是麦当劳的番茄酱。
麦当劳非常注重员工对企业价值观的认同，赢家与输家的理念也深入麦当劳员工的心中。
麦当劳员工都认同：⑥赢家有一个计划，而输家有一个借口⑥赢家是答案的一部分，而输家是问题的一部分⑥赢家善于帮助他人，而输家对不属于自己的事唯恐避之不及⑥赢家总是看到希望，而输家总是看到困难⑥赢家与输家的理念时刻影响着麦当劳员工，使他们保持蓬勃向上的精神面貌【自检1-1】麦当劳“赢家和输家”的理念值得管理者借鉴。
以下选项是分别属于赢家和输家的思想、见参考答案1-12.野牛群与雁群的启示自然界中野牛群和雁群的迁徙方式能够给领导者以启示。
在野牛群中，头牛至关重要，其余的野牛都严格跟随头牛亦步亦趋。
猎人根据野牛群的这个特点，总是先把头牛杀死，这样其余失去了领导的野牛就原地待命，等待被屠杀的命运；而迁徙的雁群保持“人”字形队伍前进，头雁不能借力飞行，因此头雁最累。
但雁群中头雁并不是惟一的，而是由众多大雁轮流担任头雁，这样所有大雁都有休息的机会，使得整个雁群能够顺利进行长途迁徙。
相似的道理，如果一个企业或者企业中的一个部门完全受制于某一个领导者的强制管理之下，就会存在较大的风险。
第三讲领导者的能力结构三个层次的领导能力众所周知，领导者需要具有领导能力、沟通能力、变革能力等，但是不同层级的领导者需要的核心能力并不相同。
领导者的核心能力包括技术技能、人际技能和思维技能。
1.技术技能技术技能指的是具体的业务能力。
譬如财务经理要精通财务工作，人力资源经理要精通招聘、管理技巧等。
技术技能是基层管理者的核心能力。
2.人际技能人际技能是中层管理者的核心能力。
因为中层管理者负有上传下达的职责，需要面对全方位的人员，只有把所有人际关系都处理好，才能顺利开展工作。
3.思维技能三流的企业卖的是产品；二流企业卖的是品牌；而一流企业卖的是概念。
思维技能又称概念技能，是企业高层领导者为企业制定发展战略和概念的能力，是企业高层领导者的核心能力。
企业高层领导者的思维技能主要体现在两个方面：企业发展战略的制定和企业价值观的倡导。
企业发展战略的制定不同企业有不同的发展战略或概念。
譬如全球著名汽车生产企业奔驰、宝马和沃尔沃的产品概念明显不同。
奔驰汽车意味着“豪华”，宝马汽车意味着“激情”，而沃尔沃汽车宣称自己代表“安全”。
因此，在一定程度上，消费者购买的是它们所代表的理念。
企业产品鲜明的概念，需要高层领导者来界定。
企业价值观的倡导除了界定企业产品概念，高层领导者还要大力提倡企业文化及价值观。
优秀的企业价值观不仅能使员工产生归属感，还能赢得客户更大的信任。
【案例】海尔的发展战略及概念2004年，海尔被评为中国第一品牌，排在中央电视台、宝钢以及联想之前。
海尔领导人张瑞敏对此功不可没。
张瑞敏为海尔制定了三步走的发展战略：品牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔的业绩稳步上升。
在海尔发展的不同时期，一个概念贯穿始终，那就是服务。
海尔免费的五星级服务，为客户细心周到地考虑，几乎给每一个客户都留下了深刻的印象。
海尔的发展战略以及五星级服务的概念，体现了领导人张瑞敏卓越的思维技能。
技术、人际、思维这三个层面的技能，对于不同层级领导者的管理要求是不一样的。
因此，企业在对管理者进行培训的时候，也要有所区别。
对基层管理者加强技术技能的培训，对中层管理者加强人际技能的培训，而对企业高层管理者着重进行思维技能的培训。
【案例】麦当劳的阶梯式培训麦当劳不同层级的管理者都有相应的培训课程。
刚刚被麦当劳招聘的最基层管理者被称为见习经理，见习经理的课程被称为幼儿园的课程，主要学习如何使顾客满意；麦当劳副经理的培训课程被称为小学课程，课程的核心内容是人员管理；麦当劳第一副经理的培训课程（IOC）被称为中学课程；而如果要做店长，那么管理者必须要到美国参加AOC培训课程，然后经过到新加坡的实习阶段，才能成为连锁店的店长。
依此类推，麦当劳的督导、训练督导、营运经理甚至总裁都有相应的培训课程，并且这些培训课程的内容全部予以明示，员工非常清楚自己要获得提升需要进行什么样的努力。
第四讲领导的6P特质（上）领导的6P特质（上）领导者需要很多的素质，但是具有远见（Purpose）、拥有热情（Passion）、懂得人才经营（People）、流程管理（Procedure）、能够进行恰当的角色定位（Place）以及具有领导力（Power）这六项特质是不可或缺的。
1.具有远见（Purpose）好的领导者要具有远见，即具有很强的目标感。
好的远景必须是基于当前的资源制定的，具有可衡量的标准，并且让员工相信是可以实现的。
2.拥有热情（Passion）身为领导者，需要带着激情进行工作。
不仅领导者自身需要激情，而且要善于传递激情，振奋下属的精神，也使他们激情充沛地工作。
3.懂得人才经营（People）管理理论中有一个原理被称为“二八规则”，指一个企业80%的绩效通常是由20%的人创造的。
这20%的员工是企业中起核心作用的骨干力量，是领导者可依赖的对象。
但同时，企业中还有大约60%的员工并没有积极工作，甚至还有20%的员工在妨碍他人的工作，对企业来说是一种“灾难”。
领导者要懂得人才经营，对不同类型的员工进行有效管理，最大限度地发挥人才的作用。
图2-1企业人才的“二八规则”【图解】企业中的人才是真正积极工作的人，是领导者可依赖的对象，被称为“干部”。
人在企业中，不积极去工作，而总是看领导脸色行事，被称为“看部”，也被称为“人在”。
在企业中对他人的工作构成妨碍，需要“砍之而后快”的，被称为“砍部”，这种人是企业中的“人灾”。
下面一段话形象地说明了不同员工在企业中的不同作用：一些事没人做，一些人没事做。
没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。
于是，老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是，老板训诫做事的人，因为他做不成事。
一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变复杂的事！第五讲领导的6P特质（下）领导的6P特质（下）4.懂得流程管理（Procedure）流程管理指企业各项规章制度的标准化和规范化。