房地产咨询公司-五大行评析

房地产咨询公司-五大行评析
房地产咨询公司-五大行评析

房地产咨询公司-五大行评析

五大行-仲量联行,戴德梁行,俗称五大行,我年有幸进入戴德梁行工作三年,应该算是老员工了,在此和大家分享一些经验

1.组织架构:五大行都以物业分部门,有研究,估价,写字楼,商业,投资,住宅以及工业和物业管理,其中根据目前市场投资部和估价部最为热门且门槛高,其次是商业。工业与写字楼,最差就是住宅和研究,因此各位学弟学妹在选择部门是须谨慎,不要看着名声不错就争先恐后,选对部门是关键。

2.职能:五大行工作中以agent工作待遇最高,但对英文要求极高,另外需要本人性格比较外向,能够承受压力,做研究的在公司里面相对就重要性差些,但不管如何进入五大行中一定要有自己的工作目标,多多关注市场信息。

3.招聘方式:五大行一般不招应届毕业生,就算招也是在实习生中间去找,如果各位同学有想法,应尽早去做intern,通过实习进入也能避免不适应

4.五大行排名:个人认为应该是JLL,CBRE,SA VILLS,DTZ,COLLIERS

最后五大行缺乏归属感,基本上做不大5年以上就会被挖走,做跳板最好,不适宜长期发展五大国际地产顾问行排行榜

1.世邦魏理仕

2004年全球收入:24亿美元

全球员工数:逾17000名员工

全球管理物业面积:近9800万平方米

2.高力国际

2004年全球收入:12亿美元

全球员工数:逾9100名员工

3.仲量联行

2004年全球收入:11.67亿美元

全球员工数:19300名员工

全球管理物业面积:8300万平方米

4.第一太平戴维斯

2004年全球收入:3.28亿英镑

全球管理物业面积:8361万平方米

5.戴德梁行

全球财年收入:1.94亿英镑

全球员工数:逾9000名员工

全球管理物业面积:3000多万平方米

一直想写一篇介绍这个行业的文章,但因为工作太忙的缘故,只好一拖再拖。趁着毕业一周年之际,了却这桩心事。

首先需要澄清的是五大行究竟是哪五大,一般在中国大陆来说是(排名按先后):

1.JLL仲量联行

2.CBRE世邦魏理士

3.DTZ戴德梁行

4.Savills第一太平戴维斯

5.Colliers高力国际

其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃,但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。因此全球范围来看则是:

1.CBRE世邦魏理士

2.Cushman&Wakefield高纬环球

3.Colliers高力国际

4.JLL仲量联行

5.Savills第一太平戴维斯

公司介绍网上一搜一大把,我就忽略不谈了。接下来主要说的是他们的业务类型和盈利方式。1。写字楼

写字楼业务主要是为新落成的写字楼进行招商。举个例子,大家现在能看到陆家嘴新落成了很多甲级写字楼,他们空关着一天业主就损失一天租金,因此业主会专门找代理行来以最快最优的方式把写字楼租赁出去。在这当中就需要代理行进行相关的市场分析,租户分析,租金定位,以及时间表设置等专业帮助。

业务主要分为两个团队:业主代表和租户代表

业主代表是代表某个写字楼的业主为写字楼帮忙招商,手段包括派发印刷品,打广告,赞助活动,举办推介会等。然后通过吸引各个公司进驻写字楼并让他们交付租金,实现写字楼的商业用途。

租户代表则是逆向的过程,代表某个公司在新开设办公场地,在其租约到期或者需要扩租时,为其寻找合适的办公场地,并为其提供租金预算评估等服务。很多大公司比如GE,CityGroup,在全球范围都有开展业务,就需要这种服务商提供专业的服务。

这个部门对英语的要求比较高,基本要达到母语水平。因为需要用英语口语进行看房,议价,谈判,签订合同,以及用英语书写电邮,意向书,财务报告等。总的来说,对从业人员的要求比较高,而且需要有非常强的抗压能力。当然回报也是非常丰厚的,按照每个项目提成。2。工业地产

工业地产和写字楼比较相像,也是分为业主代表和租户代表两个团队,但代理的对象则为工业地产。

工业地产包括物流的堆场,仓库,车间,工厂等,主要分布在郊区的工业园区,而且占地面积通常很大。

另外工业地产还有专门的咨询团队,为空置的工业地块进行市场定位和前期咨询。

我们知道很多五百强的工业公司,除了市区的办公地点外,在郊区也需要找寻合适的工业厂房等场所。比如马世基,或者honeywell等。工业地产团队则是为了这种公司的工业需求服

务的。

他们对人员的要求和写字楼部相仿,甚至更高。因为涉及到土地的交易,通常单价非常高,常有:三年不开单,开单吃三年之说。

3。商铺

商铺也是分为业主代表和租户代表两个团队的,代理对象则相应为商业零售类房地产。

商业零售类的房地产主要是:沿街商铺如淮海路,大型ShoppingMall如美美百货和恒隆,百货商店如一百等。包括外滩各个古旧建筑如Bund6,Bund18都是商铺部的服务对象。

商铺部也有专门的咨询团队,为新落成的商铺做招商咨询。

一般来说商铺由于属于营业性质,要求人员本身对开设零售类门店的各种业态和盈利模式非常了解。业态包括:餐饮,服饰,美容美发,影院,百货等。因为接触的客户多为大众消费性质,这个部门属于比较有趣的。时不时自己也参股开一家来玩也是常有的事情。

4。住宅

需要说明的是,五大行在上海的住宅部门只做单价约300万元人民币以上的豪宅。比如汤臣一品,豫翠豪庭等。跟平时马路边看到的门市不一样。对人员要求较低。

5。物业部门

为各种楼盘的物业提供维护。内容包括空调设备,机电设备,排水排污,保安保洁,客户入住及出入,紧急情况处理(如地震)。

这个部门的门槛就比较低了,大专生比较多。当然如果能做到某个甲级写字楼的物业总经理,年薪跟一个公司副总可以一拼。

6。咨询和研究部

咨询部主要是为土地的生地进行前期规划,出具咨询报告等。研究部则定期发布市场报告,为市场的现象提供专业解读。这个部门适合文静的人。

7。估价部

讲的主要是DTZ,因为只有他在中国大陆可以开展估价业务,别的几个公司都要拿香港牌照来做,比较棘手。

这个部门最近比较热,考出执业资格证书后会比较理想。

8。投资部

这个是需要大书特书的部门。主要为各种待售的不动产寻找合适买家。比如写字楼,大型购

物中心,土地等。由于近年来投行在大陆业务活跃,而且苦于大陆市场没有太多投资型式,不动产成为各家逐鹿中原的首选。

在这个部门里工作,金融知识是非常重要的,而且人脉、机遇,缺一不可。英语要求母语水平,就是能用英语和NativeSpeaker吵架,还要能吵赢的那种。

由于经常为投行的人牵线,很多人本身也跳到投行的资产管理部门做Buyside。

五大行的流动率是非常高的,能稳定做2,3年已经不容易了。在这几个部门当中盈利情况比较好的是投资部,工业部,写字楼部,商铺部。

当然大家很关心收入的情况。收入一般为年薪模式,由底薪+佣金构成。底薪没多少的,主要靠佣金赚钱。

MT项目一般给5k一个月,generalstaff一般3k到4k一个月。毕业后第一年就上6位数的也有,不多,当然前提是天生就是生意人的料。收入情况方差比较大,做到associatedirector 或者director就7位数了,一般要7-8年时间。

由于五大行本身人员比较少(绝对不像会计事务所那么多),一般每个行在上海就200多人,每个部门就20-40人左右,因此每年招收的人数都比较少,而且不喜欢用应届生。MT大概就3,5个的样子,其他途径比如熟人带入行,或者最重要的从实习生做起。实习生都是很苦的,做不赚钱的事情,慢慢熬上去接触业务后就会发现原来是那么一回事。和我共事过的或打过交道的同行有普林斯顿大学的,纽约大学的,也有中国大陆大专毕业的。有老外,ABC,新加坡香港人,也有非洲黑人,韩国人等。总之包容性是非常高的。

稍微补一句,如果英语不好的可以去DTZ,他其实比较像港资公司。

跳槽的路径主要有:投资银行资产管理部,房地产开发商,客户的房地产部门为其寻找门市(比如银行开分行,零售开分店)和管理资产。

商业地产在中国大陆是很新的概念,因此发展空间非常大。我个人是长期看好的,毕竟整个社会繁荣的基础全在于此。有志于投身房地产行业的学弟学妹们请乱入乱pM。非常欢迎。

广州五大房地产企业

恒大、保利、富力、碧桂园和雅居乐为五大广州房地产企业。 恒大、富力、碧桂园、雅居乐和合生创展为五大广州房地产民营企业。 恒大地产集团(股票编号:HK 03333):许家印在短短6年多的时间里,将一个最初只有20多人、不多的资金的小型企业,发展成为今天拥有3000多名员工,总资产达63亿,一举跻身于中国企业500强行列的大型企业集团的创举,让人为之惊讶!1982年他在国营大型企业河南舞阳钢铁公司工作期间,成为了一名高级经济师;1997年创办了以房地产开发为基础,以能源、交通为两翼,以民族基础工业为龙头综合发展的大型民营企业集团--广州恒大实业集团,并出任董事局主席、兼党委书记;2001年8月27日,许家印同志因带领广州恒大集团在地产界取得了令人瞩目的成就,与李嘉诚等100名著名华人企业家一起,荣获中华人民共和国国务院及联合国计划开发署联合颁发的"21世纪封面人物"英才称号。 创业经历——知识改变命运 1958年,许家印出生于河南省太康县。这是吴广的故乡。史记云:吴广夏(即太康县)人也。这也曾是一个全国有名的贫困县,十年倒有九年涝,当地人常常以外出讨饭为生。幼年的许家印,母亲早逝,家境十分贫寒,依靠父亲节衣缩食供他念书,常常面临辍学的窘境。印象中最刻骨铭心的是自己经常带馒头到学校上课,可不到三天馒头便长了毛。 生活的艰辛没有使许家印放弃求学的信念,反而坚定了他“知识改变命运”的决心。在亲友的扶助下,许家印发奋读书,恢复高考后的第一年,就以优异的成绩考上武汉钢铁学院(现武汉科技大学),终于学有所成。1982年许家印大学毕业被分配到河南舞阳钢铁公司工作。在工厂的10年,从小技术员做起,历任车间主任、厂长等职,并获得冶金部颁发的高级经济师职称。 偷师学艺14年 1992年,小平同志的南巡谈话让许家印察觉到新的机遇,毅然放弃了铁饭碗,到改革开放的前沿深圳去创业。已经做到厂长的职位,对于想创业的许家印来说似乎资历是够了。但他还是决定先给人打工,再寻求机会。1992年他到了人生地不熟的深圳,自己做了将近20份简历,每份简历有30多页,东奔西跑3个月,却石沉大海。后来许家印重新做了10余份只有两页的简历,这招果然奏效,很快就有好几家公司的老总约他面试。 许家印在几家大公司的盛情邀请下,最终和一家连锁商店的老总签了约,“看中了它的发展前景和可提供锻炼自己的舞台以及老板的才智和胆略”,当谈到此时,许家印对这位老板的深情难以言表。就这样,他从一家商店的业务员做起,靠着踏实、肯学又勇于开拓创新和坚韧不拔的精神,他很快成为这家公司的办公室主任。其果断、大气的作风也为老板所赏识,并和老板成为了要好的朋友。 到了1995年底,已是这家公司总经理的许家印,面临人生最大的一次机遇。老板派他进军广东的房地产业。洞察力极强的他意识到广东经济的快速发展一定会带动当地房地产行业的红火,胸怀大志的他决意在地产界打拼一番。许家印立即收拾好行李,带着公司的委托和老板的信任去了广州。 1996年许家印开始了他为老板的第二次创业,创业的艰辛难以想象,一个司机,一个出纳,一个业务员,一个只有3个员工的公司成立了。没有办公费用,他就找朋友借了10万元。为了节省开支,他们就在郊区租了一间民房办公。公司没有资金、项目,他们就四处打广告,找客户,经过不到3个月的努力,他们终于找银行贷到了2000万元的启动资金。

地产公司五大标准化

新城地产五大标准化 新城一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和 自身实践的基础上,新城在“产品标准化”模式的基础上,注入了“全价值链管理标准化”的思想,形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段,新城标准化共分为五大体系: 1.项目选址标准化 2.产品研发标准化 3.工程施工标准化 4.全面精装标准化 5.客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得 到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始,新城就建立了一系列标准化流程,确保项目前期投资决策的科 学性,使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现??全方位进行优劣势 分析考量,资料搜集整理,初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后,形成报告。同时,以客户需求为核心诉求,进行消费者研究课题,对意向客户群进行大量调研取证,明确了解 什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终,结合地块所在城市类型以及土地储备量 等方面进行宏观分析,最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程,科学的决策方法,新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容:

1.《土地储备库》:系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2.《消费者研究》:通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描,形成报告。 3.《城市地图》:根据产品线定位,对目标城市不同区域的投资开发价值进行 分析,作为项目选址的重要依据。 4.《产品线选址标准》:对住宅和商业选址标准进行规定,建立投资评价 模型。示例:商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈; 城市综合体,块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅;占 地50-100亩,总建筑面积30万方,容积率5或以上;辐射 5-10公里100万人群消费; 业态为精品超市+影院+百货主力店等; 休闲、购物、商务、文化旅游于一体; 现代都市城市综合体,国际化城市地标; 以持有商业、酒店为主,销售办公、住宅,开发周期较长,资金短期较难平衡, 需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是新城标准化体系的核心,也是新城品质管理的基础。新城的标准化是在经 过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后,能够有效避免新开发项目重复之 前已开发项目犯过的错误,进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系

世界五大地产顾问机构

世界五大地产顾问机构(五大行)基本情况介绍 一、世界地产五大行概况及特点介绍 作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构,五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司,业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等,经验丰富,管理理念十分先进。 业内人士指出,尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广,但是每家公司都会有自己的“杀手锏”: 1、仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划,有自己独到的经验, 仲量联行的优势在于一手交易; 2、高力国际的强项在于零售、招商, 3、戴德梁行更多的涉足高端商业代理、估价、物业管理等业务,优势在于他的招商、融资 能力、物业管理; 4、世邦魏理仕的优势在于高端物业的管理; 5、第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理; 二、五大行2011年初排名数据: 五大行,一般在中国大陆来说是(排名按先后): 1、JLL 仲量联行 2、CBRE 世邦魏理士 3、DTZ 戴德梁行 4、Savills 第一太平戴维斯 5、Colliers 高力国际 其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃,但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。因此全球范围来看则是: 1、CBRE 世邦魏理士 2、Cushman & Wakefield 高纬环球 3、Colliers 高力国际 4、JLL 仲量联行 5、Savills 第一太平戴维斯 三、五大行各自情况介绍

四、五大行驻南京区域联系方式和地址

五、五大行驻南京市场服务方式和服务内容

六、物业顾问服务各阶段重点 1、前期物业管理介入顾问服务

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7

内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略,各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅,不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)

品牌咨询公司运营状况调研报告

品牌咨询公司运营状况调研报告 周墨泉 2002.8.18

前言 咨询业在我国属新兴的高智产业,近几年发展速度较快,已在我国经济领域引起了普遍的关注。 笔者此次重点调研了其中四家品牌管理咨询公司,它们包括最大的战略咨询公司----麦肯锡(中国)公司,国内目前最大的管理咨询公司----汉普管理咨询有限公司以及罗兰·贝格国际管理咨询(中国)公司和远卓管理顾问公司。 由于调研的一些内容涉及到调研对象的商业秘密,故一些调研只能从侧面展开,并通过查询和搜集有关间接资料,从中提炼出所需信息。这也就使得调研的信息难免不够完整和全面,但本文仍力求通过多个角度对四家品牌公司进行描述。 窥一斑,而观全貌。本文旨在通过四家品牌管理咨询公司的调研和描述,给读者形成一个较为完整和系统的咨询公司的运营模式和运营状况,并在此基础上进行评价和提出对普兰公司的借鉴意义。

目录 一.调研概况 (一)我国咨询业概况 (3) (二)麦肯锡(中国)公司 (7) (三)罗兰.贝格国际管理咨询(中国)公司 (11) (四)汉普管理咨询(中国)有限公司 (14) (五)远卓管理顾问公司 (16) 二.评价 (一)行业总体评价 (23) (二)外资、内资品牌咨询公司对比评价 (24) 三.借鉴 (26) 附录 (28)

品牌咨询公司运营状况调研报告 一.调研概况 (一)我国咨询业概况 1.发展历程 咨询业在国外已有百年历史,随着我国改革开放进程的发展,八十年代初,我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程,主要可以划分为以下几个阶段。 (1)八十年代的官办咨询业 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询领域。 为了有效地调整国家产业结构,解决瓶颈产业和建立合理的价格体系,原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司,以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化;为了推动科技成果转化,原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业;为推动企业财务会计咨询的社会化,会计、审计、评估工作的社会中介化,国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。 (2)九十年代前半期的信息咨询业 随着九十年代,我国经济开始向市场化方向发展,一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现,并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。 经过五年左右时间的发展,一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出,如“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场,并在竞争中站稳了脚跟。 (3)九十年代后半期的管理咨询业

房地产五大国际顾问行及其业务和盈利模式

房地产五大国际顾问行及其业务和盈利模式 作为房地产相关人士,应该具备起码的地产大局观,至少应该了解几家世界几大房产顾问及业务和盈利模式。 世邦魏理仕(CBRichardEllis) 世邦魏理仕https://www.360docs.net/doc/aa3270446.html,/ 世邦魏理仕(CBRichardEllis)是全球知名的综合性地产咨询服务公司,也是首家进入中国的国际地产咨询公司。 世邦公司1906年成立于美国旧金山,到1940年发展成为美国最大的商业物业顾问公司;魏理仕公司于1773年成立于英国伦敦,业务遍布世界各地。1988年4月,两家公司合并成立了世邦魏理仕,因而欧洲和北美许多大公司都是其长期客户。由于具有国际化水准和跨国企业的资源优势,世邦魏理仕原来主要站在乙方的角度,为进入中国市场的IBM、NOKIA、ERICSSON等公司提供物业方面的服务。比如为满足日本企业习惯的一站式服务要求,专门成立日本部,SONY公司在京的行政办公、展示卖场以及员工宿舍等都在此搞定。近两年随着房地产项目的代理业务有所起色,公司开始将“为甲方服务”纳入主营范围。 世邦魏理仕(纽约证券交易所代号:CBG)总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶,是标准普尔500强企业,为全球最大的地产服务公司(按2005年的营业额计算) 。公司拥有员工约21,000名,为全球地产业主、投资者及承租者提

供综合的地产服务,具体包括:物业租售的战略顾问及实施、企业服务、物业设施及项目管理、按揭融资、评估与估值、开发服务、投资管理、研究与策略顾问等。 2003年7月29日,世邦魏理仕完成了对显盛金融集团(InsigniaFinancialGroup)的收购,收购之后,世邦魏理仕的销售和租赁物业价值超过800亿美元,商业融资额超90亿美元;旗下管理的地产面积和公司物业超过7亿平方英尺,旗下管理的投资资产额为140亿美元,并为总资产价值4140亿美元的地产提供了4万项评估、估价及转让咨询服务,年收入逾17亿美元,在全球48个国家设有250家分支机构,堪称全球第一大地产服务企业。与此同时,北京世邦魏理仕地产代理的本土化战略开始启动。 高力国际(Colliers) 高力国际https://www.360docs.net/doc/aa3270446.html,/Markets/China/ 高力国际(Colliers) 1974 年在澳大利亚,几家非常成功的房地产公司合并成一家公司,并以他们导师Ronald Collier的名字命名。在澳大利亚,Ronald Collier是一位著名的注册测量师。之后高力在亚太地区及加拿大地区的业务快速发展起来。 高力国际物业顾问透过在亚太区的61家分公司及遍布全球超过290家的分公司,为全球客户提供最全面的专业物业服务,包括房地产买卖、租赁、业主服务、租户代表、企业服务、投资及特别项目、咨询及研究、估值,与及物业及资产管理等。

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去,大多数咨询师根本没有专门的战略,只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情,他们可以通过提供独特的服务,或者服务于某个细分的市场(在此有胜过其它咨询师的优势)来赢得良好的生意机会,成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样,咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况(现在)通往另一种情况(未来)的途径。起点已知,或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色,在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先,咨询公司必须站在专业的角度,通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标: ·我们想要成为何种类型的专业公司? ·我们的文化、咨询哲学是什么? 我们在解决客户问题,在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色? ·我们希望成为技术上的领先者吗? 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿,最先为其客户提供新的信息和服务? ·我们是严格将自己限制在管理咨询内,还是扩展提供服务的范围? 为了使自己对客户更加有用,我们应该增加些什么样的服务? ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色,超出我们的能力范围? 第二个战略范畴,即站在商业活动的角度,需要询问的主要问题如下: ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标? ·我们的战略应该确保维持生存,适度增长还是迅速扩展? ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位? ·应该获得什么样的收益和利润? ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样? 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能,而忽略了战略的商业特征,又会逐渐削弱公司的财务,并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是:我们的竞争优势是什么?或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师?原因可能是来自于特有的技术专长,其它地方无法提供的独特产品,处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系,对行业部门的深入了解,提

中国物流咨询公司排名及各自的特点

中国物流咨询公司排名及各自的特点 由于身份的特殊,以及所在单位的特殊,使我有机会也有渠道接触很多物流咨询公司,我在网上经常看到很多人在搜索中国物流咨询公司的排名,或者问哪家物流咨询公司较好,擅长什么,但都没有得到系统和全面的回答,这其实也难怪,中国本土的物流咨询公司处于起步阶段,整体看来是浮躁和无序的,尤其是2009年3月以来(物流振兴规划出台),物流咨询公司如蚂蚁上树般涌现了出来,个吹个的,在各自网站上宣称自己所能够提供的服务,几乎千篇一律,本来就是鱼龙混杂的行业,又是混沌一片。* K+ q. K- s' e% a 凭借我这十几年来的特殊身份经验,这里就列举几个物流咨询公司,大家请注意,我这里只是针对物流咨询公司而言,而不是物流公司,也不是企业管理咨询公司,更不是附属于政府部门半公半商的咨询机构。 我的评论是这么分配的,好的写的少一些,坏的写的多一些,原因是我站在客户的角度来看问题。熟悉的写的多一些,不熟悉的写的少一些,这是本着实事求是的态度,不能乱写。 6 e0i.z7i8q 总体来看,中国本土物流咨询公司做的好的,也就那么七八家,从区域上看,北京的有中物联,上海的有欧麟、司顿,深圳的有创新源,西部地区的有亿博,以上这五家公司都是在注册区域做了一些实实在在的成功的项目后,开始走出去,开始了跨区域的物流咨询业务。 另外还有安必行、竞斐、睿文、通创等物流咨询公司,但跨区域的项目比较少。现在就主要介绍中物联、欧麟、司顿、创新源、亿博这五家公司,分析完之后我还要做个小排名。以下介绍的可能负面的东西比较多,但这并不影响这几家公司的实力。 2 U0N6U%J%]4O"E 一、北京中物联 北京中物联全称北京中物联物流规划研究院,是中国物流与采购联合会在北京注册的法人实体,中国物流与采购联合会是政府与企业之间的桥梁和纽带,而北京中物联作为其下属单位,名牌可谓极大。

房产企业标准化建设规划

**房产集团 标准化建设规划(2009年-2012年) 二○○九年十一月

目录 一、序言.......................................................................................................................................- 1 - 二、指导思想、基本原则和主要目标.......................................................................................- 2 - (一)指导思想...................................................................................................................- 2 - (二)基本原则...................................................................................................................- 2 - (三)主要目标...................................................................................................................- 3 - 三、主要工作策略.......................................................................................................................- 4 - (一)完善组织,提供保障...............................................................................................- 4 - (二)整体规划,专题立项...............................................................................................- 5 - (三)集中攻关,逐步完善...............................................................................................- 6 - (四)内承经验,外学先进...............................................................................................- 6 - (五)多方借力,方法为先...............................................................................................- 7 - (六)三审定标,确保适用...............................................................................................- 8 - (七)强化培训,结合考评...............................................................................................- 8 - 四、**标准体系架构...................................................................................................................- 9 - (一)集团运营管控线.......................................................................................................- 9 - 1. 投资拓展..................................................................................................................- 9 - 2. 运营管理..................................................................................................................- 9 - 3. 人力资源..................................................................................................................- 9 - 4. 财务管理............................................................................................................... - 10 - 5. 行政管理............................................................................................................... - 10 - (二)项目开发营造线.................................................................................................... - 10 - 1. 产品研发............................................................................................................... - 10 - 2. 工程营造............................................................................................................... - 10 - 3. 采购管理............................................................................................................... - 10 - 4. 营销策划............................................................................................................... - 11 - 5. 客户服务............................................................................................................... - 11 - 五、具体举措及工作计划........................................................................................................ - 11 - (一)近期工作安排........................................................................................................ - 12 - 1. 推进组织架构标准化........................................................................................... - 12 - 2. 建立标准化管理标准........................................................................................... - 12 - 3. 完善管控模式及流程........................................................................................... - 13 - 4. 督办标准化实施工作........................................................................................... - 13 - 5. 逐步启动产品标准化........................................................................................... - 13 - (二)长期工作机制........................................................................................................ - 14 - 1. 标准化的工作计划机制....................................................................................... - 14 - 2. 产品标准及时总结机制....................................................................................... - 14 - 3. 标准化的考核奖惩机制....................................................................................... - 14 - 4. 标准信息电子查询机制....................................................................................... - 14 - 5. 标准体系动态更新机制....................................................................................... - 15 - 附件1 **标准架构图............................................................................................................. - 15 - 附件2 **标准体系表............................................................................................................. - 15 -

国际房地产垂问五大行简介

国际房地产顾问“五大行”简介 五大行究竟是哪五大,一般在中国大陆来说是(排名按先后): 1.JLL 仲量联行 2.CBRE 世邦魏理士 3.DTZ 戴德梁行 4.Savills 第一太平戴维斯 5.Colliers 高力国际 其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃,但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。 因此全球范 围来看则是: 1.CBRE 世邦魏理士 2. Cushman & Wakefield 高纬环球 3. Colliers 高力国际 4. JLL 仲量联行 5. Savills 第一太平戴维斯 接下来主要说的是他们的业务类型和盈利方式。 1、写字楼 写字楼业务主要是为新落成的写字楼进行招商。举个例子,大家现在能看到陆家嘴新 落成了很多甲级写字楼,他们空关着一天业主就损失一天租金,因此业主会专门找代理行 来以最快最优的方式把写字楼租赁出去。在这当中就需要代理行进行相关的市场分析,租 、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题,而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中,要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标等,要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式,为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题,合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则:在分线盒处,当不同电压回路交叉时,应采用金属隔板进行隔开处理;同一线槽内强电回路须同时切断习题电源,线缆敷设完毕,要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系,根据生产工艺高中资料试卷要求,对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验;对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作;对于继电保护进行整核对定值,审核与校对图纸,编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案,编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案;对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题,作为调试人员,需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料,并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况 ,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术,电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时,需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全,并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围,或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理,尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作,并且拒绝动作,来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此,电力高中资料试卷保护装置调试技术,要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时,需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司 比较 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中,麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国,20 多年过去了,虽然在市场竞争中也出现过一些失误,但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡: 业务网络覆盖43 个国家,拥有82 家分公司,近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区,在中国的业务始于1985 年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立,麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人,中国大陆的咨询顾问超过80 人,大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司,包括国有企业、私营企业等;从1996 年到2000 年,麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目,不包括没有完全完成的项目,这是非常有挑战性的。 波士顿: 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展,波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场,并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问,在全球拥有2700 名顾问。 贝恩: Bain & Company 创立于1973 年,总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司,成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期,贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年,贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人,年营业收入亿美元,客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处,是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问,在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡:虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿:用知识管理占据市场 1963 年,波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

品牌咨询服务完整清单

略高品牌咨询服务项目清单一、品牌策略 用品牌打破僵局 1、品牌诊断 2、品牌英文命名 3、品牌标志优化设计 4、品牌愿景 5、品牌战略定位 6、品牌核心价值提炼 7、品牌传播核心文案 8、品牌文化9、品牌slogan(品牌广告语) 10、品牌VI视觉识别系统(见附件) 11、品牌竞争架构 12、品牌延伸 13、品牌主画面创意设计 14、品牌画册策划设计 15、品牌宣传物料(单页、易拉宝、吊旗、海报等)策划设计 二、企业CIS导入 企业的内部识别提升凝聚力,外部识别提升竞争力 1、MI企业理念识别(对企业发展过程中形成的独特的思想、精神、文化、价值观等,我们将进行精准的提炼与加工,便于生动化传播,有利于提升员工的凝聚力及培养对企业的忠诚度。) 2、BI企业行为识别(分对内与对外两个部分:对内包括员工培训、工作环境、废弃物处理等;对外包括公益活动、文化性活动等。) 3、VI企业视觉识别(同品牌VI视觉识别系统,品牌可感知价值中最为核心的部分,消费者认知品牌的第一扇窗口,以及评判品牌实力的第一个标准,此系统最大化呈现出视觉的力量与价值。) 三、产品策划 找到差异点,让消费者感受得到的优势 1、市场调研 2、产品诊断 3、竞品研究 4、消费者研究 5、品类命名 6、产品定位(心智定位、品类定位) 7、产品USP提炼(竞争对手不具备或短时间内无法赶超的独特的产品卖点或产品诉求。)9、产品slogan(针对产品卖点提炼的琅琅上口、易于传播的广告语) 10、产品结构 11、价格研究 12、包装设计 13、主画面创意设计 14、产品手册策划设计 15、终端宣传物料设计

四、营销推广 营销沟通既是科学,也是艺术 1、推广策略 2、媒介策略 3、代言人策略 4、广告策略及方案 5、事件营销方案 6、活动策划方案 五、广告创意与制作 创意好不一定是好广告,好的创意+准确诉求,是好广告的两个支撑。 1、平面广告创意、拍摄、设计、制作、印刷 2、影视广告创意、拍摄、制作 3、网络广告创意、拍摄、制作 4、广播广告创意、录制 六、年度整合营销传播方案 持续引爆市场,每一次广告活动的目的都是为了提升品牌和促进销量 整合企业内外部各种资源,围绕品牌核心价值开展针对品牌或者产品推出全年的、系统的广告策划与传播方案。该项目内容需结合社会时事与企业发展情况制定,服务期限至少为一年。 附件:品牌VI视觉识别系统 一、基础系统 1、标志 2、标志制图法 3、标志墨稿 4、标志墨稿制图法 5、标志反白稿 6、标志标准色、辅助色 7、标志色彩使用范例 8、标志明度使用规范 9、标志使用规范一10、标志使用规范二 11、标志使用规范三 12、辅助图形 13、标志与企业简称 [中英文] 组合使用范例 14、标志与企业全称 [中英文] 组合使用范例 15、标志与企业简称 [中英文] 横式组合 16、标志与企业简称 [中英文] 竖式组合 17、标志与企业全称 [中英文] 横式组合 18、标志与企业全称 [中英文] 竖式组合

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前,在“强化内功”的具体举措上,不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向:从今年初开始,一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作,而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主(战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理)——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来,随着对发展模式的反思,大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变,并且主要表现在四个方面: 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向; 2.由做项目转变为做企业(以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为); 3.由关注规模指标(如何做大)转变为重点关注相对指标(如何做强、做优); 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上,鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等,其工作重点主要是以“重点突破”为主,例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题;第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主;而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”,甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜,而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”,例如在对标准化的认识上。 事实上,标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前,万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是,包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时,大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主,而没有提升到企业战略高度,更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系,包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化,等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 (一)寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面: 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系,也就是健全、完善的产业制度环境,或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系,其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度,应涉及一级、二级、三级等各级市场,应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体

房地产咨询五大行简介

JLL 的office 不错,CB的咨询很好,Colliers 的PMD和investment , Savills 的retail DTZ不想说了。。 先说谁呢,就从戴德梁行开始吧,排名不分先后阿。DTZ 是老牌子了,在广州、深圳 等地的影响力还是很大的,基本上其他咨询公司都不是它的对手,抢单根本就拼不过。不过其他城市就难说了。客观地讲,客户对戴德梁行的服务还是比较满意的,戴德梁行也参与过一些政府的项目,比如青浦区大的片区规划,要价一般比较高,三、四十万的单子也接,竞标的比较多。 对于戴德梁行内部,我感觉最大的缺陷是管理架构臃肿,条线划分很不清楚,一塌糊涂。又因为是英国公司,领导在制定战略时缺乏对中国本土的了解,无法在全国范围内大规模地扩张,原先划定的势力范围也被逐渐挤出。比如说,戴德梁行在上海的咨询部大约有30 人, 主要管华东、上海周边,但各个项目组居然没有划分专攻方向,大一统,什么都做,总体以商业地产为主,2009 年全年大概只接了10 个项目,总额只有700 多万,这个数字实在挺可怜的。还有它吃亏在人才培养体系也不完善,都是香港人掌权,只以挣钱为目的,员工没有发展空间,人员流动性蛮大的,而且是一批批阶段性的,比方说我当时离职的时候,就看到有一些工作了2、3 年具备了一定职务的员工流向开发商,开发商是戴德梁行员工的一个重要流向。不过这也算是通病,五大行的流动率都挺高的。 世邦魏理仕。大名鼎鼎的CBRE最近日子挺不好过的,大中华区总裁都离职了,带了北京的总经理出来开公司。世邦上海的策略顾问部15 人左右,有两个项目组,外籍员工一组,专做英文报告,其他人一组,专攻国内,划分得很清楚。世邦09 年大概有25-30 个项目, 差不多1500 多万吧。不过这个水平也不算高,现在国内一些知名品牌的咨询公司也能达到。就专业方面而言,五大行的优势在于市场、定位方面,营销相对偏弱。五大行报告中好 的是案例和市场部分,但实际解决问题方面就略差。CBRE、JLL、DTZ 的住宅、商业、区域 等业务都能做,其中高力偏办公、商业方面,这方面较强。五大行特点是汇报总是外国人或香港人出席,一副国际的样子,但能解决多少问题,也未必,不过很多开发商都会被蓝眼睛黄头发和一大堆专业名词唬住。 国内外咨询公司最近斗得很凶,盲目崇拜洋品牌的时代已经过去了,现在正是群雄混战的局面。相对来说,五大行在一线大城市业务开展较好,低级别城市较弱,一般招商基本不下到三线城市。刚好相反,国内一些咨询公司,比如世联、中房信(CRIC、策源等,它们 的优点是适应性强,解决问题能力强,小城市的项目也能做,因地制宜,身手很灵活,更受开发商欢迎,现在风头也很劲。未来鹿死谁手,还真是难以限量。别的不说,就从2009 年 的全年业绩看,除中房信以3 亿独占鳌头外,其他公司产能基本在6000万以内,“五大行” 也毫无例外地沦落于这个界限之内或是边缘,其中世邦魏理仕(6000 万左右)和戴德梁行 (5000—6000 万)的业绩更是惨淡。 首先需要澄清的是五大行究竟是哪五大,一般在中国大陆来说是(排名按先后) 1. JLL仲量联行 2. CBRE世邦魏理士 3. DTZ戴德梁行 4.Savills第一太平戴维斯 5.Colliers高力国际 其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃,但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。因此 全球范围来看则是: 1. CBRE世邦魏理士 2. Cushman & Wakefield 高纬环球

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