评价者的8个核心能力
评价管理者的8个核心能力
收益管理的7大核心竞争力
收益管理的7大核心竞争力 7 core competencies for revenue management 酒店业发展到今天，竞争白热化，复杂程度空前。收益管理对行业的贡献显而易见，大多数酒店管理者把收益管理列为酒店管理必不可少的一环。因此有必要对整合战略战术以及争取主动权的核心竞争力进行研究。 一个公司的文化、部门结构、科技水平和员工素质都影响着收益管理主动权的发挥。为了保证取得胜利，最好能够使有些核心的收益管理要素成为企业文化的一部分。比如： 一个组织内的收益管理专家必须是精于制定战略战术，懂得前沿技术，对商业活动流程和客户行为习惯熟捻于心，与同事相处融洽，能够决定前进方向并且感染他人一起前进。 对最新技术手段的合理运用可以帮助收益管理者处理海量信息，把收益管理带上一个新的高度。 制定目标和了解正确衡量酒店绩效表现状况的数据分析纬度对于挖掘潜在盈利能力来说至关重要。 下面是7条制胜核心竞争力。 1.企业文化 公司整体对收益管理的重视和认知十分重要。这需要自上而下的支持。如果酒店的总经理或者公司的首席执行官不去理解和支持，收益管理很难贯彻到底。同样的，酒店管理层和资深员工如果不能提供适当的帮助，其他员工往往不能明白收益管理的重要性，使得很多好的计划不能落实。 2.部门结构 酒店在决策过程中往往会听到很多对收益管理战略的质疑，这时就需要收益总监有足够的权威和决策权，否则很难扫除大家的疑议推行明智的销售计划，最终又退回到揽越多生意越好的阶段，而事实上，从总体计算每间可售房收入的角度看，有些生意会有损酒店的利益最大化。 3.需求预测 对未来的每日需求量进行预测是收益最大化的必经之路，也是所有战略决策的出发点。需求预测进行之前要对酒店的需求量有合理的预期，还要对过去团队房和散客房的情况做到心中有数。一旦收益管理专家把这些因素整合起来，未来的定价策略也就基本成型。历史信息的整理和更新最好有规律地进行，这样才能保证及时抓住获得最大收益的机会。 4.定价策略
企业的核心能力
广源天药集团的核心能力分析 广源天药集团是一家专门生产医药产品,并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业,其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声誉。 广源天药集团最初生产销售的粉剂产品,产品结构较为单一。随着人们经济生活水平逐渐提高,医药企业竟争日趋激烈,消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求,从1975年开始,在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种广源天药集团公司坚持稳老扶新,循序渐进的优化产品群结构,将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合,不断开发出新的高品质药品,赢得了消费者的信赖 广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000年,创口贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料,没有对伤口的止血和愈合的功效。广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。2001年3月广源天药投资成立专业透皮究部门,主要对创可贴进行研究开发,引进日本先进的生产透皮技术,委托国内企业加工生产8000多万张,产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万建立广源天药创可贴生产线,并投资2000多万组建医药电子商务公司,完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售颕合计达到4000万元。2006年广源天药继续加大宣传攻势,着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷,彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面。随后广源天药集团成立主要生产经营透皮产品
的事业部,并于2011年收购国内一家制药厂,作为与透皮事业部相配套的生产企业,202年广源天药创可贴销售额再创新高,达到4亿元,到目前为止,广源天药仍然是创可贴行业的翘楚. 早在2002年,广源天药集团材开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题,而80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏,开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源原天药粉的神奇功效,使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能。广源天药牙膏首先采用药品的销售渠道即医院和药房、网络销售渠道,随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景,让消费者觉得质量有保障,并且巧妙避开了与行业龙头的直接竟争,还降低前期的销售费用。2004年广源天药牙膏开始投放市场,市场反映良好,2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上,广源天药集团又对产品进行不断改进和究善,2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元,在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。 运用辨别企业核心能力的3个关键性测试,简要分析广源天药集团在医药板块和牙膏两个领域是否具备核心能力。 (1)医药板块 它对顾客是否有价值?“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声举”;“不断开发创造出新的高品质药品,赢得了消费者的信它与企业竞争对手相比是否有优势?“拥有独
公司能力素质度评估表
公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力
精益现场七大核心任务
精益现场七大核心任务 主讲：邵忠华（工厂运营高级顾问） 课程对象：工位长、班长、组长、线长、拉长、担当、工段长、领班、主管、值班长、制造长、区长、车间主任等一线管理人员及后备力量。 【课程背景】 中国是制造业大国，但是中国制造离世界级制造还有很大的差距。同时，当今的制造型企业正面临着巨大的变革和艰巨的挑战： 市场需求的个性化发展； 用户对产品外延的追求； 产品生命周期不断缩短； 产品的标准追求国际化； 员工的流动性不断加大…… 如何提升企业的制造管理水平？如何应对以上众多挑战？ 关键是加速人才队伍的建设！其中，一线管理者的培养是非常关键的一环。一线管理者在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁作用，是公司目标和策略的执行者，他们的素质及管理水平极大地影响着公司的经营绩效。 然而，大多数企业的一线主管都是从技术岗位直接提拔的，他们技术能力过硬，但是对于如何带领团队完成现场KPI缺乏足够的经验与方法 现场管理者应该管什么？ 现场管理者如何更好的履行现场管理职责？ 现场管理者如何带领团队达成卓越KPI？ 现场任务如何有效、出色的完成？ 优秀制造业的现场管理者是如何管理现场并改善现场的？ …… 本课程将带领您共同寻找最佳答案！结合先进企业的现场管理经验及改善经验，我们将帮助现场管理者梳理现场的七大核心管理任务，并提供实用、具体的管理工具，帮助管理者出色达成管理任务，最终有效提升现场管理者管理水平与现场绩效。
【课程价值】 实战—大量真实的现场改善案例，让学员快速掌握TPS现场改善实战经验；深化—全程实战与生产方式模拟训练,寓教于乐，可迅速学以致用； 系统—全面掌握现场主管70%的现场系统实作技能； 体系—建立自主运营的改善问题循环系统和日常运营的团队管理体系。【培训内容】 第一章：班组基础管理 班组长是现场管理者 为什么要学习管理 管理的四项基本职能 现场管理十大内容 现场管理的特点 班组长现场管理七大任务 班组长的职场理念 七大任务活动层次 七大任务活动流程 现场管理基本方法 第二章：七大任务之一---安全管理 班组安全管理概述 班组长的安全管理职责 班组安全管理流程 班组安全管理活动 六类重点事故 班组长的安全管理技法 确保安全的防范措施 危险化学品 案例分享 第三章：七大任务之二---品质管理 品质管理概论
公司核心竞争能力评价指标体系的构架
公司核心竞争能力评价指标体系的构建 一、对公司目标与战略的回顾与阐释 1、对公司经营目标及战略的简要描述 ?短期目标：2—4年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前10名； ?长期目标：10—20年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前5名； ?战略：以我们独特的技术、人才和成本的优势，做好行业巨人的战略合作伙伴。 2、对公司短期目标与战略的详细阐释 2.1、短期目标的阐释： ?2—4年时间，销售收入排名挤身世界半导体材料行业的前10名，销售收入达10亿人民币。（截止年份：2008年） ?做国内半导体材料行业的领先者，成为国内目标客户的首选。 ?做国际半导体材料行业产业升级换代的及时补充者，成为国际目标客户降低成本的首选，直至战略合作供应商。 2.2、战略重点的阐释 ?技术开发：持续的产品创新和工艺创新，适时用全新的产品或新工艺方法制造的产品满足顾客的需要。?人才素质：确保技术人员在国内同行业中技术水平的一流，能适时跟踪和掌握国际上的技术发展态势，能及时做出创新性的技术开发和工艺改进；确保管理人员的国际视野和务实作风，能充分借鉴行业内的最佳实践，并能及时根据公司经营重点的转移对管理进行适时优化。 ?比较成本：在国际、国内市场上充分发挥比较成本优势；国际上保证高品质的低成本优势，国内保证高品质的竞争性价格优势。 二、从财务、顾客、内部流程、后续增长和风险控制等五个方面对公司战略做出阐释 1、财务方面：在满足目标顾客需求的基础上，实现收益的持续稳定增长；最大限度的发挥现有资产的价 值，实现具有全球竞争力的低成本运营。 2、顾客方面：我们要保证向目标顾客及时提供符合顾客要求（顾客的技术标准和产品标准）的产品和服 务，对顾客的任何抱怨做出负责任的适时反馈，树立公司在顾客心目中务实、诚信的形象，以实现对已有顾客的保持和新顾客的开发（尤其保证对国际上战略性顾客的维护与开发），保证我们市场占有率的持续增长。 3、内部流程方面：为持续不断的满足顾客的需求，最大限度的保证产品的低成本优势，我们要保证适度 的产品创新和适时的工艺创新，优化产品的制造流程，实现产品制造的准时、高效、品质、安全和低成本。
护士核心能力考核
心血管内科专业护士核心能力培训原则 培训目标 通过心内科专业护士核心能力规范化培训，使每位从事心内专业的护士能按照各级别 护士核心能力要求，循序渐进地系统掌握心内专业的基本理论、基础知识和基本技能，熟练掌握各级临床岗位的工作内容和工作方法，掌握介入治疗术前、术后护理内容和各种并发症的观察，具备完成心内科基础工作、危重病人抢救能力和协调能力、健康 教育能力，能为患者提供专业化、系统化、全面的、连续的、安全的护理服务。 培训、考核对象 1.新毕业经过1年转科学习后进入心内各病区的注册护士。 2.新调入心内病区的1年以上的注册护士。 3目前从事心内专业护理工作的所有护士。 培训方法 1培训师资由心内专业小组、病区护士长和带教老师组成心内科专业护士核心能力 考评小组，负责制定、审核培训计划，并负责培训计划的组织落实。 2培训方法各阶段护士核心能力内容的训练，采用自学和集中培训相结合的方法完成。集体授课由各病区护士长或中级以上职称、具备本科学历的高级责任护士轮流以 护理专题的形式进行讲授，层级培训期间应参加≥30学时的培训；操作培训采用病区 内结合具体病人现场演示的方法进行；临床实践的培训采用一对一“导师”制，按照 各层级的训练模块完成培训目标，并及时对培训指标及内容的完成情况进行评估及指导。 心内科各级护士核心能力的考核评价 1培训前评价 ①新入心内科的护士必须接受1年轮训，具有各科通用的基础护理知识和技能，由高 级责任护士带教，通过初级责任护士核心能力评价，方可独立承担初级责任护士的工作。 ②在进行心内科专业护士核心能力培训前，由医院专科护理管理委员会和心内科专业 小组对现已从事心内科专业的护士，根据其自评后所报的级别进行核心能力评价考核。核心能力的评估不拘泥于护士现有的职称、工作年限及学历。
【实用文档】企业的核心能力(1)
第二章战略分析 【知识点10】企业的核心能力 一、核心能力的定义与特征 （一）核心能力的概念 核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（人无我有，人有我优，人优我精） 1.企业核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 2.核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。 3.核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。 （二）核心能力的特征 必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力。 二、核心能力的识别方法
（一）理论方法?关键性测试 根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是： 1.它对顾客是否有价值？ 2.它与企业竞争对手相比是否有优势？ 3.它是否很难被模仿或复制？ 但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 （二）实操方法·识别方法 方法要点 功能分析考察企业功能是识别企业核心能力的常用方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别特定功能的核心能力。 资源分析分析实物资源比较容易，但分析无形资源（例如：商标、商誉等）比较困难。 过程系统分析过程涉及企业多种活动从而形成系统。虽然过程系统比较复杂，之所以仍使用其识别企业核心能力，是因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业经营状况。 三、核心能力的评价方法
企业核心竞争力的七大表现形式!
企業核心競爭力的七大表現形式！ 企業核心競爭力的七大表現形式！ 精益管理，精益求精，促進企業核心競爭力的發展，保持企業持續發展，穩步前進，在市場競爭上佔優勢！ 那麼企業核心競爭力表現在哪里呢？ 企業核心競爭力主要表現在以下七個方面： 1、核心技術能力。技術是產品的靈魂，企業只有擁有了核心技術，才可能生產出核心產品，為企業贏得超額利潤。由於科技日益發展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業要想獲得持續核心技術能力，必須重視企業的研發能力，加大投入，進行技術創新，生產出企業所需要的核心技術。 2、核心行銷能力。在市場經濟體制中，"皇帝的女兒也愁嫁"的現象並不為奇，究其原因之一，行銷是其薄弱環節。現在的市場大多是買方市場，為爭奪顧客，企業競爭激烈，在技術差異化日益縮小的今天，這種競爭往往表現為行銷能力的競爭。通過行銷，企業創立核心品牌，甚至名牌，從而為企業贏得競爭優勢。 3、核心生產能力。企業核心能力的水準要通過產品來展現，而生產能力則是將技術變成產品的仲介，它部分地決定了產品的品質優勢和成本優勢。由於在大部分領域，生產能力都是屬於低級核心競爭力，因此，企業必須逐步將這種核心競爭力向高級核心競爭力過渡。 4、核心管理能力。企業核心管理能力包括企業獲得內外部資訊能力、決策能力和執行能力。一個企業不論形成多少核心資源，如沒有對自身進行SWOT分析，並在此基礎上進行正確決策，將整個企業大系統快速高效運行，那麼這些資源都不能給企業帶來競爭優勢。 5、權變能力。現代社會是一個到處充滿變數的社會，企業要想生存，必須對外界事件做出有效的反應，以保持競爭優勢。商界大量事實表明，得以生存的不一定是那些最強大的企業，而是那些最能適應變化的企業。 6、資訊化能力。在現代社會，資訊就是財富。企業如何獲得所需要的各種資訊直接影響到企業的決策。企業只有實現資訊採集、加工和管理的系統化、網路化、集成化、資訊流通的高效化和即時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務，才能形成企業核心競爭力，促進企業發展。 7、核心員工能力。人力資源是企業的第一資源，它對企業的發展具有決定作用。作為其中的重要一環，核心員工能為企業創造巨大的價值。有資料表明，企業中80%的業務是由20%的員工完成的，這20%的員工就是企業核心員工的一部分。企業應通過制定人力資源戰略來為核心員工創造好的環境，使他們更好地為企業服務。 企業核心競爭力是一個企業能否長遠發展的關鍵，是促進企業成長壯大的根本力量！ 第 1 頁，共 1 頁
企业核心能力评价研究
经济与管理学院 本科毕业论文 题目：企业核心能力评价研究姓名： 学号： 班级： 专业：财务管理 指导老师： 2012年 5 月 6 日
诚信声明：本人所提交的毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究所取得的成果。文中除已注明引用的内容外，不包括任何其他个人或集体已发表或公开过的成果。本人愿意承担此声明的责任和后果。 毕业论文作者（签名）： 年月日
目录 一、绪论 （一）研究背景...................................... （二）国内外财务核心能力理论研究成果及评述...................................................... （三）研究目的和意义..................................... 二、企业财务核心能力概述 （一）企业财务核心能力的界定........................ （二）企业财务核心能力的的特征......................... 三、影响企业财务核心能力因素分析 （一）企业财务核心能力理论影响因素.................. （二）企业财务核心能力发展中各个因素的关系........... 四、企业财务核心能力的定量评价 （一）企业财务核心能力定量评价的意义................ （二）企业财务核心能力的表现指标体系................ （三）企业财务核心能力定量评价的方法——层次分析法（AHP）................................................... 五、企业财务核心能力培育和提升的措施 （一）提升基本财务能力的措施......................... （二）提升可持续盈利成长能力的措施................... （三）提升财务治理能力的措施 ........................... 结束语
销售必备七大能力
销售必备七大能力 一、忍耐力 忍耐最不容易做到的，做过销售的人都知道，刚开始一个客户没有的时候你要忍耐。曾看到过很多刚踏入销售行业的人半途而废都是不能坚持的结果，可能你需要忍耐一个月、半年甚至一年才开始积累到一些客户，你的业绩和收入才能相应的提高，因此如果你是机会主义者千万不要去做销售。 在销售过程中仍然需要忍耐。和客户约好的时间，你准时到达，可是客户临时有事或者正在开会，你应该如何？忍耐，不然你必定失去这个客户。早年前我也做过敲门销售，一栋二十九层的楼，每层八户人家，从下“扫”上去，见门就敲，结果是20%的人对你的敲门极端反感，门没开就要你“滚”；40%的人不是很耐烦，开门告诉你“快走”；30%的人反应平淡，说“我不需要”，只有10%人能够有耐心听你介绍完你的产品，而且还不一定购买。没有忍耐力做的下去吗？ 二、自控力 很多时候销售人员是单兵作战的，销售人员每天要去开发客户，维护客情等，这些都不可能完全在领导的监督下进行，企业唯一的控制方式就是工作日报表，以及每天开会汇报个人的工作状况，可是如果真想偷懒是非常容易的，比如故意去较远的客户那里，路上可以休息；本来半小时谈完，结果谎称谈了三小时等等，这种方式除了损害企业的利益，更重要的也是阻碍自身的发展。我的一个朋友张先生时任某国际传媒公司中国区客户总监，他曾说当年刚投身销售工作时无论刮风下雨每天早8点出门到晚上10点回家，中午饿了就吃面包和矿泉水，三个月时间没有休息，才签下第一个客户。正是有了这种自我发展的要求和良好自控能力，我那位朋友才能取得今天的成就。这种成就不是靠“每日拜访表”“每天的情况汇报”逼出来的，完全靠自控。 三、沟通力 沟通是销售人员的必不可缺的能力，沟通含有两层含义：一是准确的采集对方信息，了解对方真正意图，同时将自身信息也准确传达给对方，二是通过恰当的交流方式(例如语气、语调、表情、神态、说话方式等)使得谈话双方容易达成共识。 良好的沟通是成功销售的关键，一次有个销售主管与某超市老板谈了多次，
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。 2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金
石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。外部环境因素具有
核心竞争力评估
汽车产业核心竞争力研究 五、核心能力的评价 如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标，没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，也无法测度运用核心能力理论的绩效。还使核心能力战略实施无法操作。 经各方专家研究，目前已初步形成一些评价指标体系，并且国家对整车和零部件的评价指标体系也即将出台。现概述如下。 对企业核心竞争力的评价一般有定性和定量两种方法。 定性方法有四： 其一：可从以下四个关键点来分析评估。 1、确定企业具有何种真正出众的技能； 2、确定企业的优势可能保持多久； 3、正确估计企业所拥有的核心能力可能创造出多少实际价值。 4、正确地进行“要素组合”的能力。 其二：可从五大竞争力指标评估： 1、产品开发能力：产品的先进性、制造成本、性能、经济规模； 2、技术装备能力：制造技术创新能力、设备设施、工艺装备的制造能力； 3、制造能力：质量稳定性、制造成本； 4、企业管理能力：产品质量、制造成本、资本生产率、劳动生产率、财务能力、人才资源能力、知识能力、公共关系； 5、销售和服务能力：市场研究能力，品牌声誉、客户关系、销售能力、保修里程、配件供应、人员素质、汽车召回制度。
其三：从国家确定的指标项目进行评估。 国家经贸委确定，汽车零部件以技术、成本、质量、生产效益、价格等为影响竞争力的主要因素。（经贸委投规司长甘智和）。 其四：从八大经济技术能力评估。 1、能否给顾客带来长期性利益； 2、能否在同行业中保持长期领先地位； 3、能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益； 4、能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力。 5、是否被同行业或公众认为是最优秀的。 6、产品和技术不能被其他企业所模仿和替代。 7、产品是否有很大的延展空间和捕获富有潜力的新商机。 8、能否不断地研发出保持相当长寿命周期的新产品。 定量方法目前两种：其一，由机械工业部专家组设计的核心竞争力评价指标体系计算得出的综合指数来评价。 核心竞争力评价的九项指标体系： 1、工业经济综合指数； 2、单位工资创造的工业增加值； 3、销售利润率； 4、销售收入年增长率； 5、主导产品市场占有率； 6、出口交货值占工业销售产值的比例；
企业核心能力
企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 核心能力的种类[1] 第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核
大数据的七大核心具体价值
大数据的七大核心具体价值 随着移动互联网的飞速发展，信息的传输日益方便快捷，端到端的需求也日益突出，纵观整个移动互联网领域，数据已被认为是继云计算、物联网之后的又一大颠覆性的技术性革命，毋庸置疑，大数据市场是待挖掘的金矿，其价值不言而喻。可以说谁能掌握和合理运用用户大数据的核心资源，谁就能在接下来的技术变革中进一步发展壮大。 大数据，可以说是史上第一次将各行各业的用户、方案提供商、服务商、运营商以及整个生态链上游厂商，融入到一个大的环境中，无论是企业级市场还是消费级市场，亦或政府公共服务，都正或将要与大数据发生千丝万缕的联系。 近期有不少文章畅谈大数据的价值，以及其价值主要凸显在哪些方面，这里我们对大数据的核心具体价值进行了分门别类的梳理汇总，希望能帮助读者更好的获悉大数据的大价值。 核心价值究其用户到底是谁？ 谈及价值，首先必须要弄清楚其用户到底是谁？有针对企业数据市场的，还有针对终端消费者的，还有针对政府公共服务的；其次要弄清楚大数据核心价值的表现形式、价值的体现过程以及最后呈现的结果。 商业的发展天生就依赖于大量的数据分析来做决策，对于企业用户，更关心的还是决策需求，其实早在BI时代这就被推上了日程，经过十余年的探索，如今已形成了数据管理、数据可视化等细分领域，来加强对决策者的影响，达到决策支持的效果。还有企业营销需求，从本质上来说，主要聚焦在针对消费者市场的精准营销。 对于消费者用户，他们对大数据的需求主要体现在信息能按需搜索，并能提供友好、可信的信息推荐，其次是提供高阶服务，例如智能信息的提供、用户体验更快捷等等。 还有，大数据也不断被应用到政府日常管理和为民服务中，并成为推动政府政务公开、完善服务、依法行政的重要力量。从户籍制度改革，到不动产登记制度改革，再到征信体系建设等等都对数据库建设提出了更高的目标要求，而此时的数据库更是以大数据为基础的，可见，大数据已成为政府改革和转型的技术支撑杠杆。 数据，除了它第一次被使用时提供的价值以外，那些积累下来的数据海洋并不是无用的废物，它还有着无穷无尽的“剩余价值”，关于这一点，人们已经有了越来越多的认识。事实上，大数据已经开始并将继续影响我们的生活，接下来让我们共同探索大数据的核心价值吧！当然这是需要借助于一些具体的应用模式和场景才能得到集中体现的。 《大数据时代》一书作者维克托认为大数据时代有三大转变：“第一，我们可以分析更多的数据，有时候甚至可以处理和某个特别现象相关的所有数据，而不是依赖于随机采样。更高的精确性可使我们发现更多的细节。第二，研究数据如此之多，以至于我们不再热衷于追求精确度。适当忽略微观层面的精确度，将带来更好的洞察力和更大的商业利益。第三，不再热衷于寻找因果关系，而是事物之间的相关关系。例如，不去探究机票价格变动的原因，但是关注买机票的最佳时机。”大数据打破了企业传统数据的边界，改变了过去商业智能仅仅依靠企业内部业务数据的局面，而大数据则使数据来源更加多样化，不仅包括企业内部数据，也包括企业外部数据，尤其是和消费者相关的数据。 随着大数据的发展，企业也越来越重视数据相关的开发和应用，从而获取更多的市场机会。 一方面，大数据能够明显提升企业数据的准确性和及时性；此外还能够降低企业的交易摩擦成本；更为关键的是，大数据能够帮助企业分析大量数据而进一步挖掘细分市场的机会，最终能够缩短企业产品研发时间、提升企业在商业模式、产品和服务上的创新力，大幅提升企业的商业决策水平，降低了企业经营的风险。
企业核心能力理论的概述
企业核心能力理论的概述 企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。 1、产业结构分析 ——“五力竞争模型，即产业环境中存在着五种基本的竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争这五种力量决定了一个产业的结构及其赢利能力。 2、识别、评价和选择适合的基本竞争战略：低成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 3、实施选定的战略，取得竞争优势，获得经营业绩。 但是，波特的理论仍然以产业作为研究对象，研究的侧重点是产业的特性、产业的发展趋势、产业内外相关企业的相互关系和力量对比，对企业内部重视不够，不能突破把企业视为“黑箱”的局限。这对企业短期战略是适用，对中长期战略则明显存在缺陷。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。 同时经济学对企业理论的探讨也不但在发展，以科斯为代表一批经济学家提出了交易成本理论、产权理论、委托代理理论等为主流的现代企业理论将最小分析单元扩展到企业中的个人，较好地解释了企业及个人在经济中的相互作用。因此企业核心能力理论是在经济学和管理学交叉融合的基础上形成的。正是其理论来源的交叉性和多样性,各学者研究的角度也千差万别。因此这一理论还不成体系，但可以肯定的是它必将会对企业实践产生重大影响。 企业能力理论可以分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。 资源基础学派的主要观点 该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更
任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
麻醉专科护士核心能力评价指标体系的构建
麻醉专科护士核心能力评价指标体系的构建［目的］本课题旨在定性及定量多种研究方法的基础之上 ,以期构建符合我国护理实践状况的麻醉专科护士核心能力评价指标体系。为未来我国麻醉专科护士的任用、培养以及考核等提供客观的参照标准 ; 也为基于护士核心能力探讨麻醉护士分层培训的目标、核心课程及建立护士规范化培训体系等提供有力的理论依据,促进麻醉护理专业的发展。［方法］本研究通过文献研究、理论分析等方法了解麻醉专科护士的国内外发展现状 ; 以质性访谈法 , 分别对临床麻醉医疗专家及麻醉护理专家进行面对面的深度访谈 , 初步构建麻醉专科护士核心能力评价指标体系; 以Delphi 法进行两轮专家咨询 , 通过计算专家的积极程度、权威程度、熟悉程度及专家意见的集中程度等统计学指标 ,并对 Delphi 法的代表性和可信度进行检验 ; 采用克朗巴哈系数 (Cronbach 'salpha) 法对指标体系的信度进行检验 ; 构建符合我国麻醉护理实践状况的专科护士核心能力框架模型, 制定麻醉专科护士核心能力评价指标草案 , 探讨分析麻醉专科护士核心能力评价指标体系的内容及其指标之间的关系 , 建立一、二级指标的权重系数。应用统计学软件 Exce12010 及SPSS18.0 进行数据分析及处理。 ［结果］本研究最终纳入18位符合本研究条件的专家,通过Delphi法,对所有 最终获得的有效数据资料进行探讨分析: ①分析麻醉专科护士及其核心能力的概念界定; ②分析麻醉专科护士的核心能力评价指标体系 : 共形成了 6 个一级指标 ( 临床护理能力、评判性思维能力、沟通与协调能力、护理管理能力、专业发展能力、科学素养),21个二级指标和88个三级指标。③通过Delphi法,两轮专家函询问卷的回收率分别为 90%、 94.7%,有效回收率分别为 100%、 89.5%,表明专家的积极系数较好 ; 两轮专家的权威系数分别为 0.836、 0.850, 表明专家的权威程度较高, 函询结果可靠。信度结果分析 : 一级指标的克朗巴哈系数值为 0.788, 二级指标的克朗巴哈系数值介于 0.484?0.845之间,三级指标克朗巴哈系数值介于0.352?0.948之间,均为中等、高等信度,表明该指标体系有较好的信度；层次分析法(AHP)界定一二级指标权重,其中6个一级指标权重系数分别为0.3689、 0.0486、0.2425、0.2419、0.0613、0.0368, 一致性检验一级指标 CR值为 0.0650, 二级指标CF值界于0.0141-0.0863,均小于0.1表明本研究构造的判断矩阵具有较好的一致性。［结论］本研究通过定性和定量的方法 , 界定了麻醉专科护士及其核心能力的概念 , 并在科学的统
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在１990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧,产品的生命周期也会相应缩短,企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为:“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Praｈａlａd)和伦敦商学院教授加里?哈默尔(Gary Hａmel）在其合著的《公司核心竞争力》(ThｅCｏre Compｅｔence ｏｆtｈe Corporａｔioｎ)一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展编辑本段回目录 在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力)是海尔真正的核心竞争力,因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”? 核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。??核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 ?核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 ?现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。特征来源编辑本段回目录 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值(有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性)。一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企