把握四个关键点,让胜任力模型“与时俱进”

把握四个关键点，让胜任力模型“与时俱进”
VUCA时代，是否搭建、如何运用胜任力模型众说纷纭。

值得注意的是，无论搭建还是运用，我们都要做好以终为始、不断迭代更新的准备。

针对“胜任力模型是否已经过时”这一问题，我们开展了线上问卷和线下走访调研。

其中，企业对该问题有四种态度——“不可或缺，奉为圭臬”“持续优化，迭代更新”“作为参考，逐步弃用”“基于业务，从未使用”。

对此，你怎么看？
在企业经营理念中，胜任力模型最大的用处在于——通过总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略发展下对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准，让企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工的共同发展然而现如今，企业的战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，我们应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？
找准时机，果断“出击”
在我看来，构建胜任力模型必须精准把握好时机战略扩张和进入新发展战略规划周期之前，完成兼并或收购、重塑组织文化、进行业务流程再造之后，组织结构以及领导班子调整之后等，这些都是构建胜任力模型的合适时机。

从人才发展的角度来说，当企业发觉现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求时；当人才梯队出现断层情况或后继者明显不足时；当某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失
时……都说明在更早的时候，我们就应当引入和构建胜任力模型了其他的情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。

厘清变与不变
当我们决定构建胜任力模型后，就要厘清影响其诸多因素中变与不变的部分，然后坚持原则性与灵活性相结合众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。

即使企业战略一直在调整、布局有变化，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变所以，在面对不断变化的内外部调整表象时，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。

以高新技术类企业为例，在构建时，我们可以从核心技术岗位开始——工程师、设计师、产品规划师等，这些岗位是建模的优先选择。

另外，我们还需区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰这些都是我们着手构建胜任力模型的切入口。

“莫向外求”
不同发展阶段的企业，自然有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。

针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成胜任力模型构建的闭环即可。

譬如，刚进入市场阶段的企业，与处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求则完全不同。

起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是处于快速成长期的企业在构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；至于成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。

深入思考和辨别
即使战略有变化调整，也可以构建胜任力模型，只是我们需要进一步深入细化地思考和辨别。

当构建模型遇到战略上的变化时，我们不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的变革？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的变革？
虽然都是战略变革，但所要求的领导力各不相同。

如果是追求增长的根本性变革，相关领导力应侧重于愿景、主动性、速度、勇于冒险、变革管理和推动销售；渐进式的变革则追求回报，风险管理、流程管理、财务敏锐度、成本控制、规则导向和重视执行是其领导力侧重点。

简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从企业的实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。

根据VUCA时代变化快的特点，胜任力模型的构建也要跟上时代步伐，作相应的节奏调整。

以往，对于建模我们追求完备的体系
标准和完善的流程，可能某一序列的模型构建就会花费半年甚至一年的时间。

而现在，我们不得不压缩建模的周期，以免二次返工。

结合实际的工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的胜任力模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。

改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。