现代企业集团全面预算的现状及对策
企业全面预算管理存在的问题及对策
企业全面预算管理存在的问题及对策摘要：随着我国市场经济体制的确立，企业管理控制的目标逐渐成为追求经济效益和实现企业价值最大化，而全面预算管理作为企业内部控制的一种现代化的管理方法，在实现企业经营目标上发挥着重要作用。
但由于我国企业正处于现代企业制度的初建阶段，对全面预算管理的认识及应用水平还不高。
本文通过对企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，提出了我国企业有效实施全面预算管理的相关对策。
关键词：全面预算管理问题对策一、全面预算管理的内涵全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理行为。
它以目标利润为中心，以满足客户需求为导向。
利用预算对企业各部门的资源进行合理分配及控制，并且以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，以便有效地完成企业既定的经营目标。
企业实施全面预算管理不仅有利于企业资源的合理配置，提升企业的战略管理能力。
而且还可以协调各部门的经济活动，有利于为企业提供有效的监控和考核依据。
二、全面预算管理的特征（一）是一种战略管理企业的全面预算管理是对未来的一种管理，是企业实现经营目标的行动计划，所以属于一种战略管理。
预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上，在企业的不同发展阶段，企业的战略重点也不尽相同。
（二）以市场为导向在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。
（三）以企业全员参与为保障只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
（四）以财务管理为核心预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。
三、企业实施全面预算管理存在的问题（一）对全面预算管理的认识不足企业实施全面预算管理可以提高企业整体管理水平，其核心在于对企业未来的行动进行提前安排和计划，对企业内部的各种资源进行合理分配、考核和控制，以使企业按照既定的目标运行，从而有效实现企业战略计划。
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
我国企业实行全面预算管理中的问题及对策
我国企业实行全面预算管理中的问题及对策关键词全面预算管理对策问题企业实行全面预算管理来对企业从生产到经营的各项活动进行组织和安排，具体以预算为主，通过对企业内部各个部门相关资源进行合理的控制与分配来协助企业总体经营目标的实现。
1.企业全面预算管理的具体内容及意义1.1企业全面预算管理的内容企业实行全面预算具体包含三项内容：第一项进行经营预算，是指企业在日常的生产经营活动中需要对实际经营做出的预算，例如生产预算制造费用预算直接材料预算等等这些都属于经营预算的范畴。
第二项是进行专门预算，与经营预算不同，专门预算是指为企业在经营范围之外的一些活动做出预算，专门预算在预算方面主要是为长期投资进行的预算，例如固定资产购置预算等等，同时又是一次性的预算。
第三项是进行财务预算，把企业与财务相关的收支经营等情况进行预算即是财务预算的主要内容，例如预计资产负债表等都是财务预算活动。
1.2企业全面预算管理的意义全面预算管理好比是企业对于自身未来发展的计划蓝图，大大提高了企业内部各部门的工作效率，同时也保证了各部门之间的沟通协调。
2.我国企业全面预算管理的现状及问题纵观世界经济的变化情况以及我国经济的发展情况，越来越多的企业发现管理在企业中的重要地位，全面预算管理渐受关注，但是从当前的情况来看，我国企业全面预算管理的现状不容乐观，问题丛生。
2.1缺乏完善的全面预算管理体系预算管理要有专门的预算管理部门才能高效发挥预算管理的作用。
但是目前的情况并不是这样，对于不少企业来说，他们把预算管理的工作交给财务部门进行，严重忽视了预算管理工作所需的专业性。
同时预算管理工作职责不明，出现问题各部门相互推卸责任。
这些问题都严重破坏了预算管理工作的有效性。
2.2扭曲了预算的初衷实行全面预算管理有利于企业管理水平的提高。
全面预算管理的重点在于计划企业未来的发展情况，明确企业在未来所要达到的目标，对企业内部各部门及资源进行合理的调度分配，使预算管理朝着计划的目标前进。
现代企业全面预算管理的现状及完善措施
现代企业全面预算管理的现状及完善措施一、引言现代企业全面预算管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业的财务、营销、生产、人力资源等方方面面。
全面预算管理的现状和完善措施直接关系到企业的经营效益和持续发展。
本文将从多个角度探讨现代企业全面预算管理的现状及完善措施，帮助读者更深入地了解这一重要主题。
二、现代企业全面预算管理的现状1.财务预算管理在现代企业中，财务预算管理是非常重要的一环。
企业需要在财务预算管理方面进行精准的规划和控制，以确保资金的合理运营和利润的最大化。
然而，实际中很多企业在财务预算管理方面存在着以下问题：预算编制不科学、预算执行不到位、财务监控不足等。
2.营销预算管理营销预算管理是企业实现营销目标的重要手段。
但在实际运营中，很多企业在营销预算管理方面存在着以下问题：市场调研不够深入、预算分配不合理、执行效果不明显等。
3.生产预算管理生产预算管理是企业保证生产效率和质量的基础。
现实中，许多企业在生产预算管理方面存在着以下问题：生产计划不合理、资源配置不科学、生产成本控制不到位等。
4.人力资源预算管理人力资源是企业最宝贵的资源之一，对于企业的发展至关重要。
然而，很多企业在人力资源预算管理方面存在着以下问题：人员流失率过高、培训投入不足、绩效考核不科学等。
三、现代企业全面预算管理的完善措施1.加强信息技术支持针对预算管理中存在的问题，现代企业需要加强信息技术支持，借助先进的管理软件和系统，实现对各项预算的全面监控和数据分析，使决策更加科学和有效。
2.强化预算编制与执行的衔接企业需要建立预算编制与执行相衔接的机制，完善业务流程，实现预算的全面覆盖和精细化管理，确保预算的执行效果。
3.推行绩效考核激励机制为了提高员工的工作积极性和创造性，企业需要推行科学合理的绩效考核和激励机制，激发员工的工作激情和创造力，促进企业的长期发展。
4.加强预算管理的培训和教育企业需要加强对预算管理相关人员的培训与教育，提高他们的预算管理水平和意识，使其能够更好地应对复杂多变的市场环境。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
企业实施全面预算存在的问题及建议
企业实施全面预算存在的问题及建议全面预算管理，是一种集战略化、系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式；是为有效组织协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制的一种管理方式；是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
全面预算管理是企业发展过程中的重要管理工具，对于企业建立现代化的管理体系，完善内部监督机制，规范企业经营行为，提升企业核心竞争力等都有非常重要的意义。
企业实施全面预算管理，有利于明确企业的发展目标、加强沟通与协调、监控企业日常经济活动及对各经营单位进行绩效评估。
近年来，我国很多企业都在推行全面预算管理，但在实际的推行过程当中，国内企业由于对预算管理的认识不够全面，对预算的跟踪分析、调整、考核激励等没有足够的重视，致使全面预算管理实施往往没有达到预期的效果，有的甚至流于形式。
以下就全面预算管理中经常出现的问题进行分析，并就如何完善预算管理提出个人的建议。
一、企业全面预算管理存在问题的分析在实施全面预算管理中存在的问题，主要有以下几个方面：（一）对“全面”的认识与观念上存在一定的误区全面预算管理具有全额、全程、全员的特点，不是某一个部门、某一些人的事，需要企业各部门、各层次的人员全力配合、共同参与。
很多企业认为预算就是财务部门的工作，应由财务部门负责编制及控制，对全面预算的理解上有一定的片面性，从而致使企业不能将生产经营的各阶段、各部门联系起来，各部门都只编制自己的预算，缺少整体管理与认识。
而且很多企业在实施全面预算时，仅是管理层比较重视，预算编制时仅由管理层来进行，而企业的基层员工却被排除在外，但往往基层员工才对企业的实际情况最了解，从而使企业大部分的员工不知道全面预算的实施目标，不能参与到全面预算中来。
（二）为了预算而预算，不注重预算管理过程企业实施预算管理，是为了提高企业的整体管理水平，而不是只将其作为企业的管理制度，应将全面预算管理作为企业制定发展战略目标的具体工具，并将市场的变化与企业实际情况结合，重点是在预算的有效实施执行，而不能为了预算而预算。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
企业集团全面预算管理存在的问题与对策
企业集团全面预算管理存在的问题与对策企业集团作为现代市场经济中的主体之一，对于全面预算管理的要求日益增高。
全面预算管理是指在企业集团的经营活动中，对各项业务活动进行全面预算、计划和控制，以达到优化资源配置、提高企业效益的管理体系。
在实际运营中，企业集团全面预算管理可能面临诸多问题，本文将针对这些问题进行探讨，并提出相关对策。
一、存在的问题1. 预算制定不科学企业集团在进行全面预算管理时，预算制定可能存在不科学的情况。
这主要表现在对生产、销售、财务、人力资源等方面的预算安排不合理，无法满足企业实际经营需求。
2. 预算执行不到位现实中，企业集团预算执行情况可能不到位。
一方面是因为预算编制时的不合理设置，导致实际业务活动无法按照预算要求进行；另一方面可能是因为企业内部制度和管理不到位，无法有效推动预算的执行。
3. 预算控制不力企业集团在进行全面预算管理时，对预算的控制力度可能不够。
这主要表现在对预算执行过程中的监督、检查、调整等环节不够严格，导致预算目标的实现困难。
4. 缺乏有效的预算管理工具企业集团在进行全面预算管理时，可能面临缺乏有效的预算管理工具的问题。
这使得企业在预算编制、执行和控制的过程中难以做到科学、准确和及时。
5. 预算目标冲突在企业集团全面预算管理中，预算目标可能存在冲突，导致各部门之间的利益冲突和协调困难，影响企业整体效益的发挥。
二、对策建议1. 完善预算制度和流程针对企业集团全面预算管理中预算制定问题，建议企业集团完善预算制度和流程。
通过科学的预算制度和规范的预算流程，合理安排各项业务活动的预算，并结合实际情况进行调整和优化。
2. 加强预算执行的督促和考核为解决预算执行不到位的问题，企业集团应加强对预算执行的督促和考核。
通过设立专门的预算执行监督机构，细化责任部门，建立激励和约束机制，提高预算执行的落实情况。
4. 应用先进的预算管理工具企业集团在进行全面预算管理时，应积极引进并应用先进的预算管理工具。
企业全面预算管理现状及措施
企业全面预算管理现状及措施摘要全面预算管理有利于强化企业内部管理，推动企业快速发展。
目前，国外现代企业大都实行了全面预算管理，而在国内，企业应用全面预算管理的时间还不长，在实际运行中还存在着许多问题，影响了现代企业的健康发展。
鉴于此，本文将思考企业全面预算管理的现状，并提出完善措施。
关键词企业;全面预算管理;现状;完善措施在激烈的市场竞争中，企业实行全面预算管理，建立完善的内部预算控制体系，有助于提高企业管理水平，规范企业内部经济行为，实现全过程、全方位、全员的预算控制。
目前上海宝钢集团、中石油、兵器装备集团等央企都已经推行了全面预算管理，取得了明显的积极作用，提高了企业管理效率[1]。
但由于国内对于全面预算管理研究不足，企业认识不到位，缺乏实际操作经验等原因，全面预算管理在推行中仍然存在着许多问题，有些企业的全面预算管理甚至流于形式。
因此，必须根据国内企业实际情况研究如何实施全面预算管理。
1全面预算管理全面预算是企业为实现一定战略目标，对未来一定时期内业务活动所制定的全面规划的量化说明，是企业为执行发展战略而采取的手段。
全面预算是管理企业的主要措施，也是企业内部控制的核心环节。
全面预算管理是一种系统方法，它通过分析企业内外部环境，对企业的生产经营进行科学预测，在此基础上利用预算对企业内部各部门、各单位进行财务、实物、人力等资源进行分配、控制，以有效组织、协调企业的生产经营活动，完成企业设定的战略经营目标。
企业通过预算实时监控战略目标的实施进度，从而有效控制开支，预测现金流量、利润与资产负债。
全面预算管理，反映的是企业在一个经营周期内全部财务计划，它从业务预算与资本预算的角度出发，以实现企业的目标利润为目的安排现金流量，继而预测生产、成本、现金收支，编制预计损益表、现金流量表、资产负债表，反映企业未来的财务与经营状况。
1920年，美国通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司率先推行全面预算管理，这种方法很快成为大型制造业企业与商业企业的标准内部管理控制程序[2]。
集团企业全面预算管理存在的问题和对策
结束语： 会计管理系统作为企业管理的一个有效前沿 ， 对企业的 正常运行管理具有重要的作用。在企业治理理念的指导下， 现代企业 向于综台化、实时化、集成化 ， 并越来越
满足 企业所有者的需求。 囝
参考文献 ： 【 １ 】王世 定， 玉德 ． 环境 下会计 系统重构： 徐 Ｉ Ｔ 一种融合理论及其模 型构建［ ． Ｊ 会计研 究，￣ ｏ（） ］ ｏ４０． 【 ２ 】王斌 ， 高晨． 论管理会计工具整合 系统［ ． Ｊ 会计研 究，０ ４ ） ］ ２０（ ． ４ 分析、 管理的 功能， 并且还略带绩效评价的功能， 但是， 该模块在信 息 【 ５ 】郭琳艳 ． 谈会 计信 息系统重构的 目标［ ． Ｊ 财会纵横 ，０ ６（） ］ ２ ０ ７． 管理 匕 占据了最主要的位置。在该模块中， 运用到了平衡计分卡中的
了完 善 企 业 全 面预 算 管 理 的 相应 对 策 。 关键 词 ： 面预 算 管理 ； 团 企 业 ； 全 集 问题 ； 策 对
全面预算管理反映了企业在一定经营期间通过预测分析市场需 求， 在充分考虑企业现有资源和经营发展战略的基础上 ， 制定与企业 经营活动相关的收入、支出、利润等预算 目标的总和 ， 从而全方位控 制与调整企业内部各部门的经营活动， 总的来说 ， 全面预算管理是合 理配置、控制、考核企业资源的管理活动。
ＭＯ Ｅ Ｉ Ｕ ＩＥ Ｓ 现代 商业 Ｄ Ｆ Ｂ ＳＮ Ｓ Ｎ
Ｆｎ ｎ ｅａ ｄＲ ｒ ｕ ｔ ｇＲ ｓ ａ ｃ ｉ财 会 研 究 ｉａ ｃ ｎ ｃ ｏ ｎｉ ｅ ｅ ｒｈ ｎ
财务预算编制说明和预算报表体系是预算报告的两大组成部分， 的， 有效控制预算执行过程可消除隐 规范企业经营， 患， 确保全面预算 管理 目标的实现。有效监督预算的执行应注意以下事项： （） １ 集团上下应层层分解并有效落实预算， 跟踪监测预算执行 隋 况， 及时找 出预算执行偏差， 分析原 因并采取有效解决措施 。作为集 团企业要重点把握重大事项和关键环节 ， 由事后和事中管理转变为事 前管理。 （建立健全经营事前预测与控制的预警系统， ２ ） 第一时间发现并有 行 ｝管理 建 生 效解决集团经营管理中存在的问题 。适时、规范地调整预算。企业 （ 预算控制不力且考评不科学 四） 在全面考虑实际 睛况的基础上判 集团企业在预算控制过程 中往往出现全面预算下达后 ， 所属子 要洽当制定预算调整的标准及前提， 建立起严格的预算调整决策机制。 公司却为了自身利益没有有效分解预算 ， 导致集团上下执行不一致， 断是否需要调整预算， （企业应对经营活动中的重点环节进行监控 ， ３ ） 尤其要注意那些被 降低了预算工作效率加大了预算工作难度 ， 企业对重大事项缺乏有力 预算监 掌控不利于预算 目标的顺利实现， 不适时的预算调整又挫伤了员工工 认为是难以控制的关键环节。为做到实时监控预算执行隋况， 控机构可通过费用控制卡或其他工具来严格控制集团企业各类费用， 作积极 ｌ。此外， 生 在实际操作中， 预算考核往往存在诸多问题， 考核方 对材料领用等非费用项目也可用类似方法。 式方法起不到实质『激励效果 ， 生 个人及企业绩效与预算完成 隋况相脱 （ 预算实施过程中各责任中心可能出于各种目的或考虑到业务 ４ ） 节， 最终使得预算考核流于形式。 的特殊 眭， 而抱怨预算管理刚性太强无法执行等 ， 容易导致预算管理 二 、完善集团企业全面预算管理的对策 虎头蛇尾等情况， 这时集团企业一定要严格按照程序来予以调整 ， 务 般来说 ， 针对集团企业预算工作组织架构设计欠合理 、预算编 必保证预算控制的有效性和预算 目标的权威性。 制流程过于繁杂且质量偏低、预算报告未突出重点内容且未深入分 ２力强集团企业预算分析工作。为有效控制全面预算管理过程， －Ⅱ 析预算等问题 ， 集团企业要结合企业实际和预算工作进展 ， 科学筹划 集团企业应在预算执行过程 中定期将预算执行 隋况与实际业绩进行 全面预算管理工作 ， 查找管理薄弱环节 ， 寻求相应对策。针对预算控 对比， 分析差异并不断纠错 ， 提出改进措施以确保预算目标的实现。 制不力、考核不科学 、战略规划与年度预算衔接不畅等 问题 ， 集团应 具体来说， 集团企业应做好以下三方面工作 ： 加大预算执行奖惩力度， 有效利用激励与约束机制切实提高预算执行 （） １合理分工 。集 团和子公司都要开展预算分析 ， 由财务部门牵 率 。具体来说 ， 集团企业应采用以下对策完善全面预算管理 ： 头， 销售、生产 、采购、人力资源、规划等其他部门密切配合， 应该 （ 优化集团企业的组织结构 一） 说， 预算分析是一个上下互动、多部门参与的工作。 １在传统金字塔型企业组织结构形式上给组织 “ ． 减肥” ， 适当合 （） ２多种方法组合。趋势分析、结构分析、比率分析 、实数分析 并关系密切的部门将横向长度变短， 优化集团企业组织结构更适应现 等多种方法可供选择 ， 企业可组合使用以提高精准度 ， 同时将生产、 代企业的发展趋势。现代Ｊ］ 产管理模式要求企业重新定位生产与 人工成本、生产等与预算分析结合起来， Ｉ ｒ 眭 深入挖掘数值变化的本质原 销售的关系， 生产量要依据销售量而定 ， 否则就会增加不必要的库存 因。 成本 ， 占用了企业有限的资源 ， 不仅 还大大影响企业经营效益。所以 （） ３健全分析 内容 。预算分析须涵盖行业环境 、市场及产销分 企业生产与销售部门要比以往更加注重沟通和合作， 以期在共同利益 布 、企业发展 、偿债及盈利能力、资产质量 、现金流量 、人工成 的驱使下， 从对方角度出发全面考虑如何共同完成集团战略任务。 本、风险预测等生产经营的各个方面。 ２ 减少企 业 结 构 中 间管理 层 次 ， 组 织扁 平 化 。集 团企 业 资源 ． 使 ３ 完善预算考评的激励与约束机制。全面预算考评要包含预算 ． 计划系统 、计算机信息管理系统及网络系统在集 团企业中的广泛而 考核评价制度和奖惩制度两部分 ， 集团企业须本着定性与定量相结 日 渐成熟的应用为集团企业实施组织结构扁平化改革提供 了有利条 合 、远期与近期相结合、企业考核与企业负责人考核相结合、风险 件。扁平化组织有利于加强上下之间的沟通 ， 减少 息传递成本， 收益对等原则、公开 、公开和总体优化等原则， 考虑以年度 、季度 （ ） 二 加强集团企业全面预算编制工作 或月度为考评周期， 分基本指标（ 包含净资产收益率、年度利润总额） 集团企业在实务中应区分不同预算项 目， 选择弹 性预算、零基预 和分类指标（ 包含销售数量、主营业务收入等） 两类进行考核 ， 让考核 算、滚动预算、固定预算等适合 自身 隋况的预算编制方法 。集团企 结果与奖惩密切挂钩 ， 预算考评指标应与预算 目标相契合。一般来 业全面预算编制要与集团战略相衔接 ， 企业全部经济业务都应纳入预 说 ， 对于投资中心， 主要考核剩余收益和投资报酬率， 对于成本费用中 算编制范围， 尤其要加强财务风险的预算控制 ， 保证财务预算与专项 心， 应采用营业利润为评价指标， 对于整个集团企业， 宜采用市场增加 预算间的衔接】 强化现金流量和成本费用的预算管理。 生， 值、经济增加值等作为预算考评指标。通过设立科学合理的奖罚制 为了鼓励集团全体员工积极参与预算管理， 预算编制时的上下沟 度， 引导员工行为， 真正使预算实施落到实处， 奖惩制度的计算方式一 通和协调是整个预算工作链条顺利运转的必要保证 。—般来说 ， 在全 定要 简 明易懂 ， 选择 大 家熟知 的成 果指 标 ， 意 与员 工利 益 的密 尽量 注 面预算启动期初 ， 集团应当要求各企业在与集团充分交流的前提下， 切程度， 以增加激励与约束的效用。 田 围绕本企业销量 目标和中长期规划设定本企业预算 目标 ， 而不是一味 地下达硬性指标。为提高工作效率， 各企业提出并上报预算年度经营 参考文献 目标时应等集团审议通过后再上报全套报表 ， 在此之前其上报的只须 ［惆 常兰 ． 团企业实现 全面预 算管理若干 问题探训 Ｊ＿ Ｉ 集 】中国管理 包含年度主要专项指标及财务指标。 信 息化 ，０ ８ １（ ）１－Ｉ ２０ ， １ ２： １ ２ ５ 为切实提高预算编制质量 ， 集团企业要科学合理地设定预算 目 【】 ２蔡世凤 ． 国企业实行 全面预 算管理存在的问题及对 Ｊ． 我 ］ 财会 １２ ０ ， ）２ — １ ０ 标， 减少集团内部博弈。为减少在设定预算 目标因母子公司集团博弈 月干 ，０ ６（１：０ ２ 而产生的内耗 ， 集团应当建立健全相关规章制度以约束预算管理行 为， 处理好预算调整与预算考核的关系， 进一步完善考核机制 ， 对各企 作 者 简 介 ：
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张 金 霞
安 阳市 贞元 （ 集 团）有 限责任公 司
摘要 ： 全面预算管理是现 代企 业管理 的核心 内容之一 ，也是行之有效 的管理方 法，对企 业集团而 言 ，实施全面预算 管理具有 重要 的理论和现 实意义 。本 文首先分析 了现 代企 业集团全 面预算管理 的现 状 ，进而提 出了强化企 业集团全面预 算 的对策 ，希望对提高企业集团全面预 算管理水平有所帮助 。
全 面 预 算 管 理 是 企 业 战 略 实 施 的 保 障 与 支 持 系 统 。 战 略 管 理 选择 专 业人才 来组 织 和控制 预 算管理 。但 现代 企 业集 团在 全
在 任 何一 个现 代企 业 都应该 居 于核 心地 位。 其他 的 系统 管理 面 预算 管理过 程 中 ，普 遍存 在 缺乏 全面预 算 管理组 织 体 系保 都 要 服从 ，支 持企 业 战略 的需 要 。缺 乏 战略 引导 性的 预算 是 障 的问题 。许 多企 业 集团除 了存 在 单一法 人企 业 在全 面预 算 没有 灵魂 的预 算 ，难 以提升 企 业 的核心 竞争 力 和企 业价值 ； 管理 中所存在 的 问题外 ，还 由于多 级法人 架构 下组 织 机构 的
关键 词 ： 企业集 团； 全 面预 算 ；现状 ； 对策
一
、
现代企 业集 团全面 预算管 理的现 状
是考核 业绩 的重 要尺度 。
１ ． 全 面预 算缺 乏企 业战略 导 向性 ，预 算 目标短期 化 。 目
２ ． 全面预 算的 实施缺 乏一 套完 整 、 有效 的组织体 系支 持 。
力培 育和 公 司远景 预 测止 步不前 。在 没 有制 定公 司战略 的前 全面 预算 管理 得 以实施 的载 体 ，犹如 人体 的骨 架 ，在企 业 集
提 下 编制 全面 预 算 ，就 会导 致 注重 短期 经济 活动 ，忽视 长 期 团 管 理 中 起 到 支 撑 的 作 用 。 企 业 作 为 一 个 组 织 客 体 ，必 须 不 经 营 目标 ，使短 期 的预 算指 标 与未来 长 期的 公司 发展 战略 和 断调 整 自身结 构 ，在发 展过程 中不断 适应 种种 环境 变化 的 需
前 ，许 多 企 业 集 团 并 没 有 认 识 到 企 业 战 略 的 重 要 性 ，公 司 战 全面 预算 管理 工作 能否 做好 ，主 要依 赖组 织 的保证 。企 业 集
略 目标 的 制定 、战 略选 择与 决 策流于 形 式 ，公 司核 心竞 争 能 团 的组 织 结 构 是 实 现 企 业 经 营 战 略 目标 的 基 础 和 保 证 ， 也 是
较 ，从 中就 会发 现在 哪一 年进 行技 术 改造使 企 业经 济效 益最 应 纳税 所得 额 进行 调节 ，对损 益 进行 调整 ，进 而达 到税 收 筹 大 、利润 最 高 、税 负最 少。进 行 这种 比较 的具 体方 法是 ：用 划 的 目的 ， 为 企 业 增 加 收 入 合 法 避 税 服 务 。 技 术 改造 完 成后 十年 的税 负增 长 率除 以技 术 改造完 成后 十年
一
通 过 以 上 的 分 析 、 计 算 表 明 该 企 业 在 第 ７年 进 行 技 术 ｌ ０ ０ ％＝４ ７ ． １ ％。
造税 负 最轻 。也就 是 说正 确选择 固定资 产 的技 术改造 时 间可 综 上所 述 ，企业 的财 会人 员 可以 帮助企 业 在合理 合 法 的
规 划 相 互 冲 突 ，各 期 编 制 的 预 算 指 标 衔 接 性 差 ， 全 面 预 算 管 要 ， 相 应 的 ， 以 组 织 结 构 为 基 础 的 全 面 预 算 管 理 方 法 和 程 序
理 常常处 于本末 倒置 的状态 ， 难以取得 预期 的效果 。事实上 ，
也应 做 出相应 的调 整 。各级 企业 领导 都要 融入 预算 管理 ，要
而 没 有 预 算 支 撑 的 战 略 是 不 具 操 作 性 的 空 洞 的 战 略 。 预 算 对 层次 复 杂和庞 大 ，使得 预算 管理 难 以体现 在母 子公 司 多级 关
战略 实施 非常 重 要 ，因为 预算 是配 置资 源 的具体 计划 ，是监 联 管 理 关 系 ， 造 成 信 息 传 递 缺 乏 效 率 ， 管 理 协 调 难 度 增 加 ， 测业 务运 行 的过程 ，是其 向实现 长 期战 略 目标推 进 的工具 ， 使得全 面预 算管理得 不到贯 彻执行 。
的 纳 税 额 增 长 率 ，公 式 为 ：
“ 技 术 改造 完成 后 １ ０年 的 税 负 增 长 额 ÷ 技 术 改 造 完 成 后 １ ０年 的 纳 税 额 增 长 率 × １ Ｏ ０ ％”
参考 文献 ：
［ １ 】贾莉 莉主 编 ： 高 级财 务会 计 学 ［ Ｍ］ ． 上 海 ：立 信会 计 第 ５ 年 【 ２ 】 王 虹 陈立 编著 ：纳税筹 划 【 Ｍ ］ ．北京 ：清华 大学 出
为 了充分 发现 哪 一年 进行 技 术改造 对企 业造 成 的税 负增 以 减 少 企 业 应 纳 税 所 得 额 。
长 最 小 ， 我 们 对 第 ３年 、 第 ５年 、 第 ７年 、 第 ９年 进 行 技 术 改 造 后 的 利 润 增 长 造 成 的 纳 税 额 的 增 长 和 税 负 的 增 长 做 一 比 情 况 下 ，通 过 对 固 定 资 产 最 佳 技 术 改 造 时 间 的 选 择 ，达 到 对
５ ４ ） ÷５ ４×１ Ｏ ０ ％－ － ８ ４． ３ ３ ％， 纳 税 额 增 长 率 ＝ （ ２ ２ ． ８ ５— 改造 后 ，公 式值 为 （ ４ ７ ． １ ％÷ｌ ６ ９． ６ ２ ％） ×ｌ ０ ０ ％＝２ ７ ． ７ ７ ％。 ８ ． ４ ７ ５ ）÷８ ． ４ ７ ５ ×１ ０ ０ ％＝ｌ ６ ９ ． ６ ２ ％， 税 负增 长率 ＝ （ ２ ３ ． ０ ８ ％