绩效管理推行案 好
XXX公司绩效管理推行方案
一、前言
2、绩效管理的目的：建立绩效管理体系，收集考核数据指标，提高公司绩效，实现共同发展。
◆分辨员工绩效，奖勤罚懒，为公司内部绩效工资的发放提供依据信息;
◆为员工建立发展通道和退出准则，为员工发展与淘汰提供参考意见;
◆持续不断提供过程评估，及时发现和解决问题，加强各部门间的沟通与合作;
◆积累数据，从体制上要求考核量化，从流程上注重数据的积累，不断完善和补充，为全面
绩效管理做准备。
3、本年度绩效管理设计的原则：
◆结果导向——公司绩效决定部门绩效，部门绩效决定个人绩效。子公司第一经营责任人对
整个子公司的绩效负责，部门责任人对本部门绩效结果负责，所有绩效管理的设计都具有
明显的层级关系：集团考核各子公司，各子公司第一负责人考核各部门主管，各部门主管
考核本部门员工。在绩效体系的初期阶段，绩效管理应从宏观上，关注公司、部门、个人
的结果。
◆逐步完善——绩效管理是一个渐进的过程，不可能一步到位，需要结合公司的现状逐步推
行。从上而下层层分解经营任务和从下而上提交目标想结合，用半年的时候试运行时间收
集目标，成熟的部门先行。
◆强调沟通——沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的贯彻，需要强调上级每个月的一
份钟面谈，让每一位管理者成为现实中的“一分钟经理”人。
◆注重过程——员工每月考核，子公司及其部门每月绩效评审，管理公司职能部门360度评
价，外派主管中期述期（季度），子公司半年目标调整及年度总结。同时，各部门甚至员
工都可以申请设立绩效目标并同自己的上级主管共同商讨，这此过程中共同提高。
◆关注两头——对于月份绩优（S和A）和绩差（D）员工给予重点关注。绩优员工要求提供
有说服力的关键数据资料，绩差员工需要跟进改善计划。同时增加考核的频度，改半年和
一年考核为月度考核，平时收集分析考核结果，避免考核误差的同时，动态设立红线和绿
线，根据动态曲线及时跟进员工绩效表现。
4、需要的支持
◆董事会的高度支持，初期作为推动的主力高调介入（电邮、公开信或动员会），并自始至
终参与绩效管理的过程中。
◆人力资源部作为主导部门，需要具有考核结果的应用权力（薪酬审批、晋升与奖惩建议等）。
◆设立集团总经理为组长，人力资源部经理为副组长，各子公司负责人为组员的绩效管理推
行委员会，对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨
论；
◆欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励，设立改善考核的“意
见箱”和“鼓励奖”；
二、领导机构及其职责
1、集团董事会：下达经营任务，与各子公司经营责任人签订《经营目标责任书》，每月跟进评审
子公司经营业绩，并对子公司经营责任人进行行为考核，同时最后审批各子公司责任部门的月度评审结果。
2、各子公司经营班子：订立和批准本公司各责任部门《每月工作计划和总结》，指导各部门完成
《绩效管理推行委员会》下达的考核指标任务（如质量目标），提交每月部门绩效评定意见。
3、绩效管理推行委员会：由人力资源部牵头成立，负责综合协调各部门的绩效管理工作，制定、
讨论和解释相关的政策、流程，考查和审批各子公司及其部门提交的《绩效目标设立申请》，收集和审核各子公司提交的《部门月度考核执行手册》，下达下月绩效考核关键指标，初步评定各部门每月绩效评价，报董事会批准后转各子公司财务执行。处理考核过程中出现的问题和投诉。
4、子公司各部门：向绩效管理推行委员会提交经本公司负责人审批的本月工作计划、上月工作总
结、本月绩效改善计划和本部门所属岗位绩效考核方案，执行和完成委员会下达的考核目标。
提交有关其它部门的考核数据、资料和调查表。
5、财务部：执行考核方案，包括向集团董事会、绩效管理推行委员会提交财务指标考核数据，执
行集团董事评定的子公司每月考核结果，绩效管理推行委员会评定的子公司各部门绩效审定结果和员工个人每月绩效考核结果。
三、子公司绩效考核建议
1、目标设定：由集团董事会下达经营指标，签订《年度经营目标责任书》，自行分解到季和月。
2、评价实施：各子公司向集团董事会每月提交经营情况报告，集团董事会审阅后填写《各子公司
月度经营情况评价》，每月5日前转绩效管理推行委员会执行评价结果。评价结果同该子公司全体员工挂勾。
3、绩效沟通：集体面谈，每月第一周的生产调度会通报评价结果。
4、结果应用：
1、目标设定：
第一步：根据子公司经营目标分解，各部门负责人提交《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》（对照本月度考核目标）经本公司主管经理审批，每月1日前交人力资源部。
第二步：人力资源部审批收集到的由各子公司、职能部门和其它部门提交的《绩效目标设立申请》及历史资料，编写《部门月度考核目标》（附页，4-8项指标），同时对上月该部门整体绩
效进行初步评价，装订成《部门月度考核执行手册》，每月5日前交集团董事会最终审定。
第三步：各子公司汇总本公司所有员工绩效考核结果（考核目标自行制订，交人力资源部备案），每月5日前交人力资源部。
2、评价实施：集团董事会、人力资源部和各子公司主管经理各司其责进行评价实施。《部门月度
考核执行手册》作为评价载体工具，由人力资源部保管。
3、绩效沟通（评审、面谈）：
A、各子公司主管经理在收到各部门的《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》
后应和部门负责人进行沟通面谈。
B、人力资源部在收到子公司各部门的月计划、总结和自鉴表后，应组织收集各部门数据和自评
数据评审该部门上月绩效，差距较大的应组织绩效面谈。
C、集团董事会自行决定是否需要同子公司主管经理和各部门负责人绩效面谈。
4、结果应用
1、目标设定：考核量表由人力资源部统一提供模块，各部门制订考核标准，标准的制订需要遵守
以下原则：
A、指标数量的设置不宜少于4个但不超过8个;
B、定量化的考核标准不少于60%;
C、考核表格制作统一由人力资源部指导和审核，特别要注意指标均衡分布。
2、评价实施：子公司各部门负责人每月3日前评定本部门所属员工月度考核系数表，交各子公司
指定人员汇总交人力资源部审核。其中：被评为S级的员工必须严格遵照程序执行，提供有关键绩效指标的《XX岗位员工考核表》交人力资源部经理批准。被评为D级的员工必须提交绩效改进计划。
3、绩效面谈：各员工上司每月底5日前应组织下属员工进行“一分钟”绩效面谈。面谈中应告知
下属考核结果、优点、缺点和改进的方向。各子公司指定人员制作统一的《绩效面谈签名表》，考核人与被考核人双方在签名表上签字确认，5日前连同《绩效评价结果汇总表》一并上交。
4、结果应用
第一步：每月5日前各子公司应汇总提供本公司所有人员的《绩效评价结果汇总表》和《绩效面谈签名表》交人力资源部审核。
第二步：人力审核考核结果分布情况，并将子公司整体业绩评定结果（集团董事会评定）和该子公司各部门评定结果反馈给子公司主管经理。
第三步：该子公司主管经理签名后，转财务部发放员工工资，子公司整体业绩评定系数（指标1）、
C、动态评价：动态累计员工绩效分数，作为员工加薪（升级）、晋升（选拔）、淘汰（换岗、待
岗、辞退等）、培训和专题研究（应届生培养）等的参考。分值换算如下
D、红线:当某一员工本年度绩效累计分值达到一定负数时（如-6分），需要启动特殊考核机制，
人力资源部专门进行调查访谈、面谈和分析，提交处理意见，如换岗、待岗再培训、辞退等。
E、绿线：当某一员工本年度绩效累计分值达到一定正值时（如6分），需要启动奖励机制，人力
资源部专门进行调查访谈、面谈和分析，提交处理意见，如加薪、晋升、增加福利等。
F、年终奖分配：每年1月集团董事会根据子公司的经营目标达成情况和每季度内部满意度考核
结果汇总情况，给予综合评定，年终奖与子公司整体业绩挂勾调整员工分配比例，比如：
5、申诉：建立员工绩效申诉制度，公布绩效申诉的邮箱和电话，由人力资源部指定人员负责接受
和初步处理。原则上人力资源部解答有关绩效管理的政策规定，针对上司不公平的投诉则应由无关第三方（如审计部、企划部、总经办）负责处理员工申诉。
六、推行计划
1.2007年计划
A、考核体系建设计划
七、其它
◆绩效考核有个过程：从无到有，从管理员工到操作员工，从刚刚建立到完善，不能急于求成、
一口吃个胖子，要有打持久战的准备，要注意积累与沉淀，先要打基础，这期间要多讲沟通，鼓励部门多提考核方案，职工多提意见和建议，人力资源部侧重于收集数据资料。
◆人力资源部编写详尽的《绩效管理操作手册》作为指导工具，同时重视系统的培训，甚至借助
外力宣讲，得到全体员工的理解和支持，不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的，所以让所有管理员工参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家是成败的关键所在。
◆所有绩效考核档案资料均视为保密资料，由人力资源部统一专人负责保管，仅供有权限的人员
查阅。员工每月绩效评分结果及对应分值应及时输入HER系统，以便进行绩效分析，动态跟进达到红线和绿线的员工。
◆职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责给予回复，一旦发现问题、绩
效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决，对于员工反映的热点问题甚至公开回复。
◆为加强内部沟通和协作，建议对管理公司各职能部门以及子公司每季度一次进行内部360度
（集团董事会、各部门和子公司之间）满意度调查，对不满意项目要求限期整改，对整体不满意的除要求限期整改外，还应对该部门所有员工实施有度的奖惩（如公开收集意见并公布整改措施、下季度所有主管以上人员绩效系数降低0.01等）
绩效管理实施计划方案
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
绩效考核推行的意义
推行“员工绩效考核”的意义及要求 绩效考核是企业为了实现经营目标，运用特定的标准和指标，对企业全体员工完成指定任务的工作实绩，及工作效果做出科学、公正的评判。 通过推行“员工绩效考核”，调动员工积极性、鞭策员工不断上进、使员工能高效率的工作，也只有通过考核，才能作出公平、合理的奖罚决策。志高集团发展速度不断加快，管理理念、管理方式等都亟待变革，开展“员工绩效考核”工作已迫在眉睫。 一、推行绩效考核的意义 1、通过绩效管理可实现公司目标 绩效管理是连接员工个人行为和公司目标完成的最直接桥梁。通过不断的督导、检查来为管理把脉，发现问题、解决问题，并在问题发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。以绩效为导向，使每个人就公司管理目标达成共识，不断自觉调整团队的行动。各单位步调协调一致，将促进组织运行效率的提升，确保公司目标实现。 2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过“员工绩效考核”逐步过渡并实现公司整体目标考核，从而保证集团发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工专业素质 对于个人而言，考核可以让被考核者了解自己工作的真正价值，分析出工作中的长处和不足，通过针对性的培养和规划，以提高员工绩效水平。对公司而言，绩效管理有助于明晰员工长期的绩效表现，为公司对员工、
部门的阶段工作做出客观公正评价提供了标尺，通过多种方式激励高效率部门和员工继续努力。绩效管理通过对员工进行甄选，了解员工的潜质，使优秀人才脱颖而出，并不断吸引外部人才，为管理人才储备打下基础。 二、推行绩效考核的要求 1、各单位内部应认真学习考核制度，把考核制度贯彻到全体员工工作中，树立考核意识，明确考核思路，将“员工绩效考核”放在管理工作的首位。 2、在考核中杜绝人情因素，严格按照公平、公正的原则进行，确保考核结果反映员工真实水平。
如何推行绩效管理
“HR哥”答卡卡问：每天一点新（4） 如何推行绩效管理？ 学员提问： HR哥您好，你这么多年HR高层管理经验，你认为为什么绩效管理难以推行？我很想报名学习您的辅导班，但我一直有一个担忧是，我们公司没有使用您那么规范、专业经验的条件，我可不可以学习？ HR哥答疑： 第一个问题：绩效管理难推行的原因。 绩效管理难以推行有很多方面的原因，成功的绩效管理是企业天时、地利、人和共同作用的结果。我曾将绩效管理形象的比喻为一架由各个精密部件组成的飞机。任何一个零件的缺陷或故障都可能导致这架飞机失事。飞机没有合适的跑道及气候条件难以起飞，没有熟练的操作机师难以平稳安全的起降。 所谓天时，正如诸葛亮草船借箭为什么会胸有成竹？这是因为诸葛亮算好了第三日会有大雾。做任何事情，不但要有好的方法，时机的选定也相当重要。选中时机去做事，事半功倍。为了推行而去推行，最终必然导致失败。绩效管理推行要选择恰当的时机或契机，比如老板学习归来，提出要推行绩效管理，这是一个好时机。如果十分认同支持绩效管理的副总提出了离职，这个时候推行绩效管理就不恰当。管理者要学会审时度势，见机行事，顺势而为。
所谓地利，就是指企业要具备绩效管理推行的基础条件。很多人问我：我们公司什么都没有，能不能做绩效管理？我经常反问他，你空着手如何去海里打到鱼？绩效管理的基础条件比如：组织架构、岗位职责清不清楚？企业有没有明确的战略，没有战略有没有业务重点？公司有没有相对应的管理制度？人力资源相配套的模块支不支持绩效结果运用？企业具不具备绩效导向的文化氛围？如果企业没有这些条件怎么办？我们要去创造，很多人报怨所在企业没有条件，其实，你存在的价值就是因为条件不具备，正因为条件不具备，企业才想找你过来。 所谓人和，就是指老板是不是从内心认同绩效管理，真正支持绩效管理，能带头贯彻执行绩效管理制度？各级管理者与员工成熟度如何？最重要的是人力资源管理者推行绩效的能力如何？首先，他有没有诊断能力。公司的绩效管理出现了问题，能马上知道问题出在哪？公司要推行或改进绩效管理他能诊断是否具备这个条件？其次，他有没有说服能力。能不能说服老板，说服各级管理者，说服自己的部门同事理解与认同绩效管理，愿意配合与支持绩效管理。第三，他有没有解决问题的能力，绩效管理各环节的运行所需要技巧是否具备，出现问题能否提出有效的解决方案，能否辅导各级管理者进行绩效管理。最关键的是他能不能建立适合公司实际情况的绩效管理体系并有效推行。 绩效管理的绝大部分知识、方法是从西方泊过来的，东西方文化的差异，人性的假设，管理哲学、企业发展阶段、人员素质等不一样，如果搬来即用，肯定会水土不服，这个时候，并不是要否定或放弃绩效管理，而是我们要立足于国情，立足于企业实际情况，灵活运用，不拘
公司绩效管理实施方案
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
建立有效绩效管理体系几个前提条件
建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我
如何有效的推行绩效考核
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】
如何有效的推行绩效考核 如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？……这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。 一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？ 笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。 1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，即：它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。 2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。 3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就
企业绩效管理实施计划方案
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
绩效管理的推行
绩效管理的推行 在企业中，从零基础开始推行绩效管理无疑是一项艰巨的任务。实际上，我们不能奢望一蹴而就，这种推行必然是一种循序渐进的过程，从粗放型管理到一点一点的细致、细化。为了达到推行绩效管理的目的，人力资源管理者们首先要在企业内普及绩效管理的理念，让广大员工了解绩效管理的概念，知道什么是绩效管理，为什么要进行绩效管理，以及如何实行绩效管理。在这个过程中，需要进行一定的理论培训工作，要消除员工对于绩效管理系统的误解，从而统一思想，最大限度的减少该系统推行的阻力。 那么，绩效管理究竟是什么呢？实际上，它可以被看作是科学管理理论从生产领域到管理领域的延伸。它吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，在它们的理论基础上进行了发展和融合。目前通行的做法，是将绩效管理系统范围内的所有岗位和工作流程进行整理和规范。首先，要梳理工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准。第二，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据。在这些工作结束后，我们便可以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行考核方案以至绩效管理系统的完善并督促员工持续提高。总的来说，绩效管理是一个将复杂的生产或管理工作简单化、量化的过程，最终通过这个系统我们能够把企业的运转流程化、数据化，从而实现标准化。 在企业中推行绩效管理，是一项对公司和员工都有利的工作。绩效管理系统的建立，能够实现企业和员工的双赢。对于公司来说，通过绩效管理系统可以达到以下目的：第一，引导员工的工作思路和努力的方向。在实施绩效管理之前，员工对于如何完成工作目标通常会有自己的想法，然而由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响，他们的想法经常难以与企业的战略保持一致，甚至会背道而驰。企业通过硬性的规
关于卓越绩效管理模式的推进方案
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
xx公司绩效管理实施计划方案
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、 江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理 （一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订；
技术人员绩效考核实施方案
重庆欣欣向荣精细化工有限公司 人员绩效考核实施方案 （一）总则 1．目的 通过对员工的工作成绩、工作能力、工作努力程度进行正确的评价，积极利用调动、 晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理手段，提高员工的工作能力和工作技能， 从而促进公司的发展。 2．适用范围 所有员工。 3．考核种类 考核分为期中考核和期末考核两种，期中考核的时间于当年的７月１日至１０日之 间完成，期末考核于次年的１月１５日之前完成。 期中及期末考核的平均成绩作为年度考核的成绩。 （二）考核内容及考核指标 １．考核内容 对员工的考核，主要包括以下３个方面的内容： （１）任务绩效，主要是对员工本职工作完成结果的检验； （２）管理绩效，是对中基层管理人员管理工作能力的检验； （３）周边绩效，体现的是对相关部门服务程度的检验。 ２．考核指标 根据上述考核的内容，技术人员考核指标设计也应从３个方面出发，即工作业绩、 工作能力及工作态度，其各自的考核指标及评价标准如下表所示。 技术人员考核指标及评估等级一览表 评估等级：0 差 1 待提高 2合格 3好 4优被评价人：
３．附加事项 （１）对在本企业业务或技术上有特殊贡献（技术改造、技术专利等），且贡献经采用后获得显著绩效者，给予特别奖励（如记大功、嘉奖等），并记入绩效考核记录。 （２）对防患于未然，使公司免遭重大损失者，根据情况，给予不同程度的加分和奖励。 （３）对严重违反公司规章制度者，给予记过处分，记过一次扣10分（年底考核后总分）。 （４）对于因对可预见的事故疏于觉察或防范导致公司遭受损害者，视情节严重情况给
予不同程度的惩罚。 （三）考核实施 （１）考核分为自评、两个同事、直属领导、总监5个层面，其中小组考核的成员主要是由与技术人员工作联系较多的人员组成。五个考核主体所占的权重及考核内容见下表。 表考核主体所占权重及考核重点 （２）考核实施时间的安排。 考核是一项系统性的工作，合理、有序的时间安排，会使其达到更好的考核效果。对技术人员进行考核的时间安排见下表； 技术人员考核实施时间安排一览表 （３）
推行绩效管理要把握重点
推行绩效管理要把握重点 绩效管理作为一种管理方法，其突出特点是以充分沟通为基础，通过日常管理过程中对其持续改进，来实现企业“造血”功能和自创能力的增强。因此我们认为，实行绩效管理不能简单、生硬地移植或嫁接，变成额外工作，而要结合企业实际，通过消化和吸收转化成企业自己的东西，使它植根于日常工作，与日常管理密不可分。这样建立起来的绩效管理体系、制度、流程才能够被员工所接受，绩效管理才具有生命力，才能在企业里生根、开花、结果。滨州供电公司在推行绩效管理的过程中，立足于企业实际，因地制宜，不搞一刀切，不简单否定原有管理体系成功模式，不简单套用绩效管理的方法和手段，本着“来源于实践、指导于实践”的原则，设计了一套符合企业实际的绩效管理制度、指标体系、考核流程，增强了绩效管理的生命力。 实施绩效管理要明确总体目标，把握关键指标，注重绩效的提升。部门的关键业绩指标要支撑、保证公司总体目标的实现，岗位关键业绩指标要支撑、保证本部门关键业绩的实现，只有这样才会形成合力，保证公司正常运转，实现总体战略。这就好比一辆汽车，四个轮子必须方向一致，才能朝着正确的方向行驶。部门、员工都要通过不同层次的沟通，把握公司、部门的目标、方向、工作重点，使自己的工作与上级要求保持一致，这样才能最终保证各项目标的实现。 在明确目标，把握关键的基础上，要把提升绩效作为核心来抓，而不是对事务性工作的简单重复和叠加。在制订工作计划、布置工作任务时，要主动把提升绩效的思想带到实际工作中去，并贯穿于绩效管理的全过程，要以是否克服困难、改进以往工作方式、提升工作效率、创新工作内容、抓住关键点来衡量任务制订的依据。否则，绩效计划又成为原来计划的简单罗列，成为原来月度计划的简单翻版。同时，要以绩效管理来引导员工积极、主动关注和思考如何改进现有工作，避免将绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。 绩效管理的主体是管理者与一般员工，各级部门主管必须起到关键性作用。部门主管不能仅仅定位在裁判角色上，还要从目标分解、方案制订、过程支持，到结果纠偏、人员奖惩全过程参与，实行闭环管理，以确保管理方向与企业战略目标一致。特别是在绩效管理实施的初始阶段，主管是不是给员工教
企业绩效管理实施方案
企业绩效管理实施 方案 1 2020年5月29日
公司绩效管理实施方 案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高职能部门满意度,促进各职能部门内部的团队合作精神,理顺各职能部门之间的关系,协调各职能部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续性发展,特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是: (1)经过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现,提高整体运作能力与竞争力。 (2)经过绩效管理工作的开展,加强部门之间的沟通与协作,提升团队士气,降低企业内耗,理顺部门关系,达成团队业绩。 (3)经过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 (4)在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。 第三条基本原则 公司实施绩效管理的基本原则是:
公平:考核标准公平合理,人人都能平等竞争。 公开:考核实行公开监督,人人掌握考核办法。 公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权,即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权,各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核,而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估
某生产企业绩效考核实施方案[].doc
某生产企业绩效考核实施方案[1]1 某生产企业绩效考核实施方案 （2005年度） 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即：
●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营 阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据
关于推行绩效管理工作的建议
关于推行绩效管理工作的建议 以公司目前的现状，员工的思想缺乏方向感，缺乏压力与动力，缺乏自我学习和进步意识；公司目标体系不明确，工作普遍陷入救火的状态，工作衔接不上。这样就势必导致企业运营的风险增加。稍有不慎就会亏损，损伤公司元气。使公司发展停滞不前。 为解决上述问题，推行绩效考核管理是一种有效的 一、绩效管理的概念 从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱;要赚钱就是要有绩效。所以人力资源管理的整个过程其实就是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。 绩效管理不是一种考核手段。绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考。绩效管理是系统化的过程管理而不是只管结果。这完全是两个绩效管理的流程；KPI（关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法），各种绩效考核方案等，怎么样跟战略意图，薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要；不同的理念。绩效有很多东西是跟文化，领导能力，组织要求，组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。如果一家公司的绩效管理体系做得真正好的话，这家公司就一定是很好的公司。 二、绩效管理的要点： 第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。 第二，一定要通过绩效管理改进业务，员工要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。 第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。 第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题，发现问题的过程，通过绩效管理能解决
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案的具体实施方法和步骤 就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。 （一）制定绩效计划阶段。 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。 至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。 （二）编制绩效评估指标阶段。 如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注
某公司绩效管理推行方案
第一章总则 一、目的 1、建立目标管理观念，客观评价员工工作绩效，帮助员工提高个人工作水平，从而提 升公司整体绩效。 2、加强主管与员工之间的绩效沟通与改进，明确工作职责，实现在工作期望、工作表 现及未来发展方面的双向沟通。 3、激励员工工作。为薪资调整、绩效奖惩、职务调整、工作改进、培训开发等方面提 供依据。 二、考核对象 本考核方案适用于所有已转正员工、试用期在三个月以上、且已试用3个月的按点值员工，及试用已满一个月的按量计提员工；总经理的考核按照分级管理原则由总公司人力资源部组织进行。（有关按点值计算员工及按量计提员工定义详本公司薪资测算方案）三、原则 本管理方案应遵循一致性、客观性、公平性、公开性的原则进行，做到科学、有效、合理地反映员工的实际工作情况，避免偏差。 四、权责 1、公司总经理为绩效考核的负责人，负责方案的审核和批准推行。 2、公司人事行政部门负责考核系统的开发，宣传培训及各类考核的组织、评定、统计、 存档，考核指标的设定指导，考核过程的监督、评价，考核结果的统计汇总上报，并不断优化、完善考核系统。 3、各级直属主管负责绩效目标的设定、员工绩效评估、绩效反馈与改进。 4、人事行政部门与各级主管就员工绩效表现参与员工培训开发、任职资格核定、岗位 薪次调整等人力资源管理工作。 五、考核等级划分 1、对按点值计算工资的员工实行考核等级划分：A级、B级、C级、F级。A级占考 核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。以上为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和F级的比例不得超边5%。 有关“A、B、C、F”的绩效定义及考核结果运用，参照投资公司有关说明。 2、按量计提员工不参加考核等级的划分，对绩效成绩进行统计评分。
公司绩效管理实施方案
贵州333333333333有限公司 2013年绩效管理实施方案 为实现2013年公司经营目标，根据《贵州33333333333有限公司绩效管理办法（试行）》的规定，制定本实施方案。 一、绩效管理的目的 通过实施绩效管理，为员工营造公平、开放、共赢的发展平台，在公司树立管理的目标意识和工作的绩效意识；全面完成2013年公司经营目标，为公司的成功组建实现好开门红，为公司的可持续发展打下坚实的基础。 二、公司实行绩效管理的范围和方式 公司实行绩效管理的范围是贵州99999999999有限公司全体员工。 在设定2013年关键绩效指标时，要紧紧围绕今年公司目标设定，以实际工作产出为主。绩效指标按照各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级向下级逐级设定绩效指标。指标项目设定要求简洁、便于理解和观察。2013年绩效评估不进行部门评估，按各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级对下级进行个人绩效评估。 三、时间进度及主要工作安排 2013年4月20日前，制定、完善《2013年绩效管理实施方案》。
2013年4月28日前，完成2013年公司各部门工作目标分解，完善《2013年9999999各部门工作目标分解图》。 2013年4月底以前，公司各个业务板块和部门根据《2013年9999999各部门工作目标分解图》完成本部门关键绩效指标设定工作和绩效计划制订工作。将本部门工作目标转化为“关键绩效指标”分解到本部门每一位员工。 关键绩效指标按季度、半年和年度三层指标设定。 2013年7月10日-7月20日，进行第一次绩效评估。评估的范围涵盖今年第二季度和今年上半年的绩效目标。如有必要，可根据上半年绩效目标实际完成情况对第三季度绩效目标进行调整，确保全年目标的完成。 2013年10月10日-10月20日，进行第二次绩效评估。评估的范围为今年第三季度绩效目标。在绩效评估结果出来以后，结合全年公司目标有针对性地调整第四季度绩效目标。 2014年1月17日-1月27日，进行第三次绩效评估。评估的范围是第四季度绩效目标和全年绩效目标。根据绩效评估结果运用绩效管理结果，决定薪酬调整、职位调整，实施激励方案，制定2014年员工培训计划。完善《贵州9999999有限公司绩效管理办法（试行）》，制定《2014年公司绩效管理实施方案》。 2014年1月28日起，开展绩效管理结果运用。将绩效管理结果运用于奖金发放、职位调整、薪酬调整、员工发展等方面2014年2月10日-2月20日，进行2013年绩效管理工作