家族企业成长案例分析
家族企业管理缺陷案例
家族企业管理缺陷案例概述家族企业是指由同一家庭成员创立、拥有或控制的企业。
在许多国家家族企业占据了经济体系中重要的位置，然而，家族企业管理缺陷往往会成为其发展过程中的障碍。
原因分析1.招聘和晋升问题家族企业往往倾向于选择家族成员担任高级管理职位，而并非基于个人能力或经验的考量。
这种内部晋升机制可能导致缺乏专业性和效率性。
2.规划和战略家族企业可能缺乏明确的战略规划和长远发展目标，导致决策缺乏科学依据，仅仅依赖于家族成员个人意志。
3.继承问题家族企业的继承问题也是一个重要的管理缺陷。
如果继承人不具备足够的能力和经验，企业的发展可能会受到影响。
4.家族内部矛盾家族企业往往存在家族内部矛盾和利益冲突，这可能影响企业的管理决策和发展方向。
典型案例案例一：家族成员晋升家族企业A公司由家族成员创立并控制，但在公司发展过程中，多次出现了家族成员晋升至高级管理岗位，但缺乏相关专业知识和管理经验，导致公司业绩下滑。
案例二：缺乏规划家族企业B公司没有明确的规划和战略，只依赖于家族成员的个人意志做出决策，结果导致公司无法有效应对市场竞争和环境变化。
案例三：继承问题家族企业C公司在继承问题上存在争议，导致公司内部出现家族成员之间的矛盾和冲突，阻碍了公司的正常运营和发展。
应对策略1.建立专业团队家族企业应该逐步引入非家族成员的专业经理人和顾问团队，提升公司的管理水平和专业性。
2.制定规范机制家族企业应该建立明确的公司治理结构和战略规划机制，确保决策有据可依。
3.培养继承人家族企业应该加强对继承人的培训和准备工作，确保其具备必要的能力和经验继承企业。
4.解决家族内部矛盾家族企业应该建立健全的家族协议和家族理事会，解决家族内部矛盾和利益冲突。
结论家族企业管理缺陷是家族企业发展过程中常见的问题，但通过建立专业团队、规范机制、培养继承人以及解决家族内部矛盾等策略，可以有效化解这些问题，推动家族企业的持续发展。
家族企业管理案例分析
家族企业管理案例分析在当今商业环境下，家族企业扮演着重要的角色。
这些企业通常由家族的组织者和继承人共同经营和管理，其成功与否往往直接取决于家族内部的沟通、决策和治理方式。
本文将分析一家家族企业的管理案例，探讨其成功之道和面临的挑战。
公司背景这家家族企业是一家传统的家族制企业，成立于20世纪80年代。
公司主要经营房地产开发和投资业务，是当地市场的领先者之一。
企业的创始人是一位知名的商人，他将公司从小规模企业发展成了一个具有一定规模和影响力的企业。
管理团队公司的管理团队主要由创始人的子女组成，他们拥有不同的专业背景和管理经验。
虽然他们都接受过良好的教育，但管理团队内部也存在一些问题。
一方面是管理理念的分歧，另一方面是决策的效率和执行的一致性。
成功之道公司在市场上取得了一定的成功，主要得益于以下几个方面：1. 传承价值观公司一直秉承着创始人的价值观和经营理念，注重诚信、合作和服务。
这种传承的价值观不仅在企业内部建立了稳固的文化，也赢得了客户和合作伙伴的认可和信任。
2. 专业化管理管理团队尽管来自同一家族，但他们在管理上做到了专业化和分工。
每个人都担任着不同的职责和角色，有针对性地发挥自身的优势，确保了公司各项业务的顺利运作。
3. 持续创新公司注重创新和市场适应能力，时刻关注行业的发展和变化。
他们不断推出新产品和服务，提升企业的竞争力，避免了企业僵化和落后。
面临的挑战尽管公司在市场上取得了一定的成功，但仍然面临着一些挑战：1. 经营风险房地产行业的波动性较大，市场竞争激烈，公司需要面对经营风险的挑战。
如何应对市场变化和降低风险，是公司管理团队需要思考的重要问题。
2. 继承问题公司的管理团队主要由创始人的子女组成，如何实现顺利的继承和过渡，确保公司的持续发展，是一个关键问题。
需要建立明确的继承规划，培养合适的继承者，确保企业的稳定和可持续发展。
3. 人才培养尽管管理团队拥有不同的专业背景和管理经验，但公司仍然需要不断培养和吸引新的人才。
家族企业案例
家族企业案例某家族企业，由祖辈创立，在市场上占有一定份额，并且在业界享有良好的声誉。
然而，随着第二代成长起来，企业面临了一系列问题。
首先，家族企业的第二代缺乏管理经验和专业知识。
他们缺乏系统的管理培训，无法有效地应对市场变化和竞争压力。
此外，他们也缺乏创新意识和开拓能力，对新技术和市场趋势缺乏敏感度。
其次，家族企业缺乏明确的规划和战略。
因为缺乏专业的管理人才，企业在制定长期发展战略和目标方面存在障碍。
他们过于依赖传统的方法和模式，无法适应市场的快速变化。
第三，家族企业存在着内部管理问题。
由于家族成员之间的亲属关系，企业决策往往受到情感因素的影响，缺乏客观的决策和管理。
决策不透明，家族成员的利益优先于企业的整体利益。
在面对这些问题时，家族企业可以采取以下措施来改善经营状况。
首先，招聘外部人才。
家族企业应在经营层面引入专业的管理人才，如高级经理和顾问。
他们能够帮助企业进行战略规划，培训和发展家族成员，并为企业提供市场洞察和竞争分析。
其次，加强内部培训和发展。
家族企业可以设立专门的培训计划，培养第二代家族成员的管理和领导能力。
这些培训可以包括领导力培训、市场营销知识和团队合作等方面，帮助家族企业适应市场变化。
第三，建立健全的公司治理结构。
家族企业可以设立董事会或家族理事会，由家族成员和外部专业人士组成。
这样可以确保企业决策的公正性和透明度，并避免家族成员之间的利益冲突。
最后，家族企业应积极采纳新技术和创新模式。
他们可以与高新技术企业合作，引入新技术和产品，提高企业的竞争力。
此外，他们还可以注重市场研究和消费者需求的变化，及时调整企业的发展策略。
综上所述，家族企业在面对第二代接班和市场竞争的挑战时，需要加强管理培训和发展，引入外部专业人才，建立健全的公司治理结构，并积极采纳新技术和创新模式。
只有这样，家族企业才能持续发展并在市场上保持竞争优势。
法律案例分析家族企业(3篇)
第1篇一、案例背景某市一家拥有百年历史的家族企业，由创始人张老先生创立。
经过几代人的努力，企业规模不断扩大，已成为该市乃至全国知名的民营企业。
张老先生膝下有三子一女，分别是长子张大、次子张二、女儿张三。
近年来，张老先生因年事已高，身体状况每况愈下，开始考虑企业传承问题。
然而，在家族企业继承问题上，张老先生与子女们产生了严重的分歧，导致企业陷入困境。
二、案例经过1. 张老先生立遗嘱张老先生在病榻上立下遗嘱，将家族企业传承给长子张大。
遗嘱中明确表示，企业传承给张大后，其他子女不得干涉企业经营。
然而，遗嘱在张老先生去世后不久被次子张二发现，张二认为遗嘱是张老先生在病重时受到长子张大影响所立，要求重新审视遗嘱。
2. 家族内部矛盾激化张二认为遗嘱不公平，要求重新分配家产。
张三也支持张二，认为张老先生在遗嘱中偏袒长子。
长子张大则坚决维护遗嘱，认为企业应由他继承。
家族内部矛盾激化，导致企业运营陷入停滞。
3. 法律途径解决在家族内部矛盾无法调和的情况下，长子张大和次子张二、女儿张三决定通过法律途径解决继承纠纷。
他们聘请了律师，分别向法院提起诉讼。
三、案例分析1. 遗嘱效力问题本案中，遗嘱是张老先生在病重时所立，是否存在欺诈、胁迫等情形，是判断遗嘱效力的重要依据。
根据《中华人民共和国继承法》第二十二条规定，遗嘱被欺诈、胁迫所立的，应当认定为无效。
在本案中，若张二能提供证据证明遗嘱是在欺诈、胁迫下所立，则遗嘱无效，企业继承应按照法定继承进行。
2. 家族企业传承问题家族企业传承是一个复杂的问题，涉及企业、家族、法律等多方面因素。
在本案中，张老先生立遗嘱将企业传承给长子张大，但在遗嘱中偏袒长子，导致其他子女心生不满。
从法律角度讲，张老先生有权按照自己的意愿处分遗产，但应尽量做到公平、合理。
在实际操作中，张老先生可以采取以下措施：（1）与子女充分沟通，了解他们的意见和需求，争取达成共识；（2）聘请专业律师，对遗嘱进行修改，确保遗嘱内容公平、合理；（3）在遗嘱中明确家族企业传承原则，如企业传承给长子，其他子女享有股权等。
家族企业 职业经理人案例
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
家族企业资本结构案例分析
家族企业资本结构案例分析一、引言家族企业在全球范围内占据着重要的经济地位，同时也面临着诸多挑战，资本结构作为企业治理的重要方面，对家族企业的发展具有重要影响。
本文将以家族企业资本结构为主题，通过案例分析探讨家族企业资本结构在经营管理中的作用和影响。
二、案例背景选取一家家族企业作为案例对象，分析其资本结构在企业发展中的作用和影响。
该案例家族企业为中小型企业，主营业务为…三、资本结构的概念资本结构是指企业在运作过程中通过债务和股权融资获得资金，并用于支持企业经营活动的组织形式。
资本结构可以影响企业的融资成本、风险承受能力以及经营决策。
四、家族企业资本结构特点1.家族企业常常拥有较为稳定的所有权结构，资本结构更为保守。
2.家族企业倾向于主要依赖内部融资，降低外部债务风险。
3.家族企业在资本结构中考虑家族传承和企业长期发展的平衡。
五、家族企业资本结构优劣势分析优势1.资本结构稳定，有利于企业长期发展。
2.内部家族资源整合，有利于降低融资成本。
劣势1.容易形成“家族式”管理模式，缺乏专业化经营。
2.资本结构保守可能限制企业发展速度。
六、案例公司资本结构分析财务数据分析根据案例公司的财务报表数据，可得出其资产负债表、利润表、现金流量表，进行资本结构分析。
资本结构优化建议结合市场状况和公司实际情况，提出资本结构优化的建议，包括增加股权融资比例、优化债务结构等。
七、结论家族企业资本结构在企业经营管理中扮演着重要角色，合理的资本结构设计能够促进企业长期发展。
案例分析有助于深入了解家族企业资本结构对企业运营的影响，并为企业未来发展提供参考依据。
八、参考文献列出本文引用的相关文献，供读者深入了解家族企业资本结构相关内容。
以上是家族企业资本结构案例分析的文档内容，针对具体案例细节还可以进一步展开分析和讨论。
所有权控制与家族企业成长：基于日本三井的案例分析
所有权控制与家族企业成长——基于日本三井的案例分析王世权1 杨 斌2(1.东北大学工商管理学院; 2.南开大学商学院) 摘要:针对家族企业代际传承中的成长难题,基于所有权控制视角,深入考察了日本三井从其创业到财阀生成这段时间内的成长历程。
研究表明,三井财阀从创业到发展,得益于对所有权控制上3个层面问题的有效解决,即通过“总有制”实现了“分家不分业”,确保了三井公司在资金短缺情况下的健康发展;将所有权制衡理念植入家族成员的所有权分配之中,抑制了家族领导人可能的“私人利益”动机过强,或者“经营短视”所造成的企业经营风险;基于信任的充分授权和作为“家族治理结构”的“大元方”的建立,为协调家族所有者和职业经理人之间关系建立了保障。
从中得到的启示是,所有权控制创新是解决家族企业的所有权归属及分配、所有权结构以及两权分离下代理问题的有效途径。
但同时也应看到,所有权控制创新在理论上还面临着家族企业与职业经理人之间信任机制构建等诸多课题。
关键词:代际传承;所有权控制;家族企业;三井财阀中图分类号:F279.245 文献标识码:A 文章编号:1672-884X(2009)12-1702-07The Ownership Control and the Growth of Family Enterprise——A Case Analysis on MitsuiWANG Shiquan 1 YANG Bin2(1.Northeaster n Univer sity,Shenyang ,China;2.Nankai U niv ersity,Tianjin,China )Abstract :With regard to the g row ing problem dur ing intergener ational transition of family busi-ness,based on a view o f Ow ner ship contro l,the article ex plor es deeply into the g row ing cour se of M it-sui Zaibatsu from its orig ination to formation.The study show s that M itsui was benefited from the ef-fective problems -solv ing of 3levels of Ow nership contro l :to realize “the separ ation o f fam ily r eg ard-less of industry ”by “total o wnership system ”,to ensure Mitsui's healthy dev elo pm ent ev en in fund shor tag e;to im plant the checking -and-balancing concept of Ow nership control into the o w nership al-lotment among family members so that the enter prises management risks because of pro bable “pr iv ate pr ofit ”ex cessively ser io us or “short -sighted running ”of family leaders ar e restrained ;the relationship co ordinatio n betw een fam ily ow ner and Pr ofessional Managers is g uaranteed by the establishment of “bigco m ”based o n full empo w erm ent belief and “family go ver nance structur e ”.A rev elation could be go tten that the innovation o f o w nership control is the effective solution to the problem s of the belong-ing and allotment of Ow ner ship of family enterpr ises ,the structure of o wnership and the ag ent pro b-lem because o f the div ision o f tw o kinds of rights.Ho w ever,m any other tasks such as the belief mecha-nism building betw een family enterprise and Professional M anagers ar e still to be faced w ith in theory.Key words :intergenerational transitio n ;ow nership co ntro l ;family enterprise ;Japanese M itsui Zaibatsu收稿日期:2008-07-07基金项目:国家自然科学基金资助重点项目(70532001);国家自然科学基金资助项目(70872049);教育部博士点基金新教师资助项目(20070145072);教育部人文社会科学基金资助项目(08JC630013);中国博士后科学基金资助项目(20080431148);天津社会科学规划基金资助项目(T GL 06-16);辽宁省社会科学规划基金资助项目(L 07BJY 024、L 09BJL 009)第6卷第12期2009年12月 管 理 学 报Chinese Journal of M ana gement V ol.6N o.12Dec.2009 产权理论的一个基本论断是私有产权是一种最佳的经济制度安排。
三星家族式管理案例分析
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ห้องสมุดไป่ตู้
我们应该怎么做？
家族企业一定要明确员工的权利、责任、 义务即明确产权，以现代企业的运转方式 去运转。
优化产权结构
现代企业的竞争归根结底是人才的竞 争，所以要加强人力资源的管理。广 纳贤士，任人唯贤，而非任人唯亲。 确定成员之间的利益关系，借鉴并 建立起完善的激励制度，增强企业 的凝聚感和向心力，使成员积极参 与到企业的发展。
解决方案
改革家族式的人力资 源系统
旧的企业制度已经逐渐不能适应高速发 完善激励机制
展的今天，弃旧迎新，与时俱进，不断 注入新的血液才能使企业保持生存下来。
建立现代企业制度
Thank You
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韩国治理家族性财阀的漫长而痛苦的过程对中国 发展民营经济具有非常现实的借鉴意义 ——即绝不能低估家族式管理的危害
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目前我国大量的民营家族式企业开始形成并加速发展， 不少还通过国内外证券市场迅速扩大 。我们在充分利 用家族式管理的优势发展民营企业的同时，必须要重 视韩国的教训，必须建立起高标准的家族企业的公司 治理体系，以免日后治理的成本太高。
家族企业案例分析
家族企业案例分析家族企业案例导语：在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，据调查，我国90%以上的私营企业是家族业，家族企业已成为中国经济发展的一支劲旅。
在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国家族企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，10%能“活”过第三代。
第一部分背景资料：国内外资料都表明家族企业具有顽强的生力，全球约七成的企业是家族企业，其中世界500强中就有四成是典型的家族企业。
美国的家族企业雇佣了全美60％的就业者，创造了整个国家GDP总值的一半。
家族企业成立之初是企业发展的危险期，一旦在第一二代家族企业家谨慎经营站稳脚跟以后，它们存活和发展的概率要比非家族企业更大；欧洲发达国家的大量家族企业已经积极借鉴现代非家族企业的公司制度，建立了科学合理的公司治理结构，财务和投资决策机制，员工管理等等方面的管理机构和制度。
国外家族企业的成功经验值得认真学习和借鉴。
在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，据调查，我国90%以上的私营企业是家族业，家族企业已成为中国经济发展的一支劲旅。
在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国家族企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，10%能“活”过第三代。
要解决富不过三代的问题，家族企业文化的重构是关键。
改革开放以来，中国民营经济、民营企业从无到有、从小到大，作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献。
中国的民营企业的大部分是来自家庭企业、私人企业或乡镇企业逐渐发展壮大的家族企业，虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族业，但是它们遇到的成长的烦恼却随着其规模的不断发展壮大日益显现。
家族企业舞弊案例分析
家族企业舞弊案例分析1. 引言家族企业在商业世界中占据着重要的地位，但是由于家族成员之间的信任关系和经营权的集中性，家族企业容易出现内部舞弊问题。
本文将结合实际案例，对家族企业舞弊问题进行分析。
2. 案例背景家族企业A公司是一家长期经营的家族企业，创办人X先生在年轻时创立了这家公司，经过多年的发展，A公司成为该行业的领军企业。
X先生因年事已高，将经营权交给了自己的子女Y先生和Z女士。
3. 政策不力随着X先生逐渐淡出公司的经营层面，Y先生和Z女士在公司的控制权上逐渐形成了垄断地位。
这种情况让二人对公司的财务状况和经营规划可以随意操作，而公司的内部监管机制很薄弱，导致容易发生舞弊行为。
4. 资金挪用Y先生和Z女士在经营公司过程中，因个人私欲，往往将公司资金用于高消费、土地房产投资、甚至用于赌博等非生产经营活动上。
他们将公司资金挪用一部分，以资金周转不灵为由，不断向银行贷款，形成了恶性循环。
5. 假发票套取公司资金为了掩盖资金挪用的痕迹，Y先生和Z女士还伪造公司的进货和销售合同，做了很多虚假发票套取了大量公司资金。
这种行为使得公司的财务报表产生了严重的失真，甚至欺骗了公司的投资者和股东。
6. 未果的警示公司的一些员工曾发现Y先生和Z女士的一些异常行为，如频繁外出赌博、昂贵的购物和私人消费等，曾向公司的董事会和监事会报告希望得到制止，但由于Y先生和Z女士在公司的控制地位较高，监事会对此并未采取有效的行动。
7. 事态恶化随着Y先生和Z女士对公司财务的控制愈发严密，公司的经营业绩每况愈下，员工的工资也无法按时发放，一些供应商因为长时间未收到货款而选择终止合作。
公司的声誉也受到了较大的损害，投资者对公司投资的信心也大打折扣。
8. 法律后果最终，Y先生和Z女士的舞弊行为被公司的一些敏锐股东察觉并报警，警方介入调查后，司法机关最终确认了Y先生和Z女士对公司的财务造成的严重损失。
Y 先生和Z女士最终被判处有期徒刑，并赔偿公司的经济损失。
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比亚迪何去何从？
20113963 廖婷婷财政与公共管理学院11税务1班
比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。
比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。
目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，目前员工总数已超过15万人。
创始人王传荣1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商，2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席。
地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的身上最合适不过。
作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低廉，比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。
当时，汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。
王传福也一跃而成为中国首富。
只是，好景不长，迈进2010年，比亚迪高增长的势头也戛然而止。
2009-2011年，比亚迪的净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年分别同比
下降了33.48%和45.13%。
随后，2011年8月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。
“黑马”比亚迪迅速成为了反面教材的案例。
对于产生的这些的可以影响企业发展的重大问题，我们在通过分析企业的管理模式、企业的用人机制、企业的经营模式等可以得到原因，在了解原因的基础上加以解决。
第一，我们来看看比亚迪利润额下降的原因。
首先，发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。
比亚迪从2006年开始，连续四年增长幅度超过100%，机构内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及。
“急速发展”带来的高增长要求企业内部的各种机制承受能力大，但是企业各种机制并没有完全发育成熟。
这就导致企业内部的各种机制更不上增长的要求。
其次是跨行业扩张引发致命的资金压力，挤占了汽车业资金比亚迪的三级跳，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。
第三是缺乏危机管理能力。
危机防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。
公司内部信息沟通不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。
同时处理危机时缺乏主动性，使危机造成的危害更大。
第四是，质量意识日渐薄弱。
比亚迪企业“主顾至上”的理念有所松动,不敢实事求是地面对产品缺陷和质量问题。
出格是那一些厂商她们自恃拥有高技术,而把小的问题轻忽掉。
企业办理运作权要化趋向明显。
针对利润额下降我们分析出了原因，根据不同的原因我们要采取相应的解决措施。
首先，制定合适的发展战略和加快企业内部的各种与之相关的体制。
只有合适的发展战略才有利于企业的发展。
制定发展战略，一定要在企业可承受的范围之内，不仅仅是适合目前公司的经营情况，还要适合公司的管理能力。
其次，重点发展重点产业，尽量减少产业链的长度。
对于比亚迪来说，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。
显然企业没有过多的资源同时进行三个毫不相关的产业，人力资源对于这样的产业链来说更是稀缺。
第三，建立完善的危机应对机制。
做到有备无患。
危机应对机制要包括企业面临危机是所需的所有要素。
准备足够的流动资金，合适的危机处理机构，合适的危机处理人员等等。
第四，在制造汽车时，其整车零部件外购的比例较低，大到模具小到导航仪上的触摸屏，都由比亚迪自行生产，其战略辐射的新兴行业，从风到太阳能，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装到太阳能电站，新能源布局被无限拉长，导致该企业过度分心。
企业的过度分心必然不能再保证产量的同时还要保证质量。
所以企业必须要做到质量最优的原则。
顾客的要求就是产品的品质有保证，汽车如果在质量上没有保证，实际上就是以顾客的性命作为代价。
这样不能保证顾客生命安全的产品试问有谁会用？
第二，我们来看看比亚迪所面临的人才危机。
其实在现在的家族企业中，人才流失已经是很严重的问题。
家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业
者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。
同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。
此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。
这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
比亚迪的总经理夏治冰请辞和比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴，裁员70%。
对于这种情况，第一，完善职业经理人市场和信用评价体系。
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。
改变管理人才缺少的情况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。
同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签
约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
第二，企业建立人才培养机制，为自己培养合格的人才，避免为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，等到企业发展停滞时，大量裁员是必不可少的。
第三，融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。
企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。
从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。
我们来看看随着合资车价不断下探和合资自主产品的诞生，像比亚迪这样的自主品牌的生存空间受到挤压。
比亚迪面临的融资问题也越发严重，商业银行根据比亚迪的今年下降的营业额并不愿意为企业提供充足的发展资金。
同时，比亚迪的新能源战略下的漫长产业链形成吞噬比亚迪的黑洞，造成了资金的困难。
比亚迪打响价格战，不得不进行压缩成本战略。
过分夸大削减成本,部件设计开发和实证试验阶段必要的步伐也在简化等等,这些个都是出现大规模质量问题的重要因素。
对于这样的问题首先国家放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。
其次，家族企业想要摆脱融资困难的问题，必须从自身做起，不断提高自身的素质，增强自我发展能力，为融资创造有你的条件。
首先加快产权制度改革，转变经营机制，建立明晰的法人治理结构，逐步建立现代企
业制度。
其次，注重诚信建设，树立良好的企业法人形象。
找着力提高企业的信用等级，切实做到有借有还、按期还贷、杜绝不良信用记录。
第三，建立规范的企业财务管理制度，严格按照会计准则编制财务报表，保持会计资料真实性、完整性，为申请贷款提供有力依据。
第四，积极与银行、担保公司建立日常的信息沟通机制，为银行了解企业现状创造有利条件。
巴菲特的投资证实了比亚迪需要坚持这些措施。
比亚迪作为家族企业需要客服这些问题才可以更好的继续发展下去，发挥家族企业的带头作用，为其他的家族企业做个榜样，带领家族企业大军为我国现代化建设做贡献。