中国企业面临的八种竞合模式共47页文档
企业博弈转变-企业之间竞合发展(doc 6页)
从零和到合作的企业博弈转变在经历了25年改革开放历程后，中国走过了初级创业阶段，进入创业的新时期。
发展思路的创新是今后中国企业能否稳健成长的关键。
很多企业未能保持稳健成长的关键是以牺牲内外环境的和谐谋取短期的成长，没有保持和谐内外环境的高速成长，尤如断线的风筝，虽然会一时飞得很高，但失去控制，很快会掉下来的。
和谐来源于合作，转变传统的不和谐的你死我活的竞争、甚至是斗争的发展思路，实现竞合共赢是促进企业新发展的重要思路。
竞合共赢有两层含义，首先是企业之间建立竞合关系；其次是企业内部利益相关体之间建立合作关系，从传统的“零和博弈”向“合作博弈”思维转变。
一、企业之间竞合发展一方面，我们认为由于外部环境变化带来的威胁与挑战需要企业合作竞争。
大家知道，现在外部环境的威胁有：1、全球化经营使企业面临国际竞争者的竞争，企业必须满足全球不同市场的顾客需求。
全球化不可避免地要求企业开发新的技术，构建新的组织结构和商业流程。
2、无序的竞争严重地威胁着行业的健康发展和企业的生死存亡。
在我国的很多行业，价格战早已是白热化状态，最终受伤害的是整个行业和消费者的利益。
3、不断改革的社会、政治、文化等将改变已经建立的世界秩序。
商业活动面临更多的环境的不确定性带来的威胁。
而我们面临的挑战有：1、从价值链低端向高端转移的挑战。
中国企业在国际分工中处于价值链的低端，仍然处于配角和打工者的地位。
以制造加工业为例，中国实际上最主要的优势还仅仅是目前还算低廉的劳动力成本优势。
2、产业结构优化的挑战。
如2004年我国第三产业的比重占GDP的比重为33%，远远低于世界64%的水平。
中国企业过度集中于第二产业，加重了就业压力，不利于资源配置，易于在狭窄的空间中过度恶性竞争。
3、资源约束与社会和谐的挑战。
传统的不惜代价的那种高投入、高消耗、高污染、不协调、低效率、掠夺式的增长方式现在已经无以为继。
履行社会责任，创建新型集约型企业，突破资源瓶颈，是未来中国企业发展的长期宏观挑战！市场经济条件下，竞争越激烈，企业生存发展的难度越大。
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)论文关键词：零售业价格竞争非价格竞争差别化经营论文摘要：我国零售业的全方位对外开放意味着在零售领域的竞争将更加激烈。
我国本土零售商业企业不仅要面对国内同行的竞争．而且要面对实力强大的外资零售巨头的竞争。
在非价格竞争策略对零售业越显重要的当今，差别化经营是我国同业态零售商业企业的竞争合作策略，因为它既为零售企业赢得了竞争，也避免了竞争，为同业态的其他企业提供了生存和发展的机会．真正达到合作共赢的目的。
随着２００４年１２月１１日我国零售业的全面对外开放，我国的本土零售业不仅要面对国内同行的竞争，同时也要面对国外零售巨头的竞争，在零售领域的竞争将更加激烈。
虽然经过十几年与外资零售业的合资合作后，我国的一些本土零售业已具备了一定的资金、先进的经营技术、经营理念和管理方式，但面对“外拥内挤”的零售市场，一方面要做大做强以抗衡外资零售业的冲击，另一方面要提高核心竞争力以对付国内同行。
基于认同业界所言：零售业的竞争的核心，表现在一个商圈内，同行业之间的对比和较量，即面对面的单体商店之争，那么处于同一商圈的同业态或相似业态的零售企业，其竞争程度可想而知。
在目前零售业经营内容同质化严重的情况下，差别化经营不仅是零售企业对付不同业态零售企业的“杀手锏”，而且是对付同一业态其他商业企业的“核武器”，因为它是一种竞争与合作的策略、一种双赢的策略。
一、价格竞争仍是目前我国零售商业企业综合实力较量的主要手段（一）“低价”快速占领市场与“扑杀”效应比较明显中国人民大学教授黄国雄认为，中国零售业最大的弱点、最大的问题是盈利能力不足，全国零售业的利润只有１％多一点。
但在赢利只有１％的情况下，国内零售业却以１２％至１３％的年增长率发展，这种状况说明“低价”仍是我国零售业采取的主要价格策略。
如零售巨头家乐福，在１９９５年进人中国内地后之所以在外资企业中独占鳌头，其成功很大程度上取决于它的价格策略。
中国服装企业竞合模式研究
可乐公司投资建设新的食品研发部 门的开销， 大程度 的发挥 雀 最 巢公司的食 品研发优势和可 口可乐公司的食 品分销渠道优势。 （） ２资源共享型。 这是同业企业通过签署 自 律合作协议， 共享 资源， 确保各 自 资产在不断使用 中保值增值， 避免资源闲置的做
沟通交流， 了双方的有 益合作， 中受 益匪浅。 促进 并从
（） ３ 全方位竞合型。这是企业在多个领域同时竞合 的做法。 目 的是最大 限度挖掘同业企业在各领域潜能优势的方法 。 如海尔集
见卓识 、高瞻远 瞩的服装企业 开始 寻求各种创新 突围的策 略。 迎 接国际化市场竞争 的挑战， 企业“ 竞合 ” 正是其 中的一种（ ： 如 七匹 狼与爱都等企业 ） 。 （ ） 二 中国服装企业 中萌 芽的“ 企业竞合” 理念 。现今 ， 服装企
在产 品研发上 ， 一直为业 界津津乐道 ： 爱都有别 于市 场上 绝大多 数硬 朗属性 的男 装品牌 ， 提倡并坚持 浪漫简约 ， 为男人 打造 高品
质、 高格调 的着装 。 而这一点 ， 正是七 匹狼下属品牌所缺乏的。通
过此次竞合 ， 将为七匹狼上弥补一个强有力 的且具有优雅格调的 男装 品牌 ， 进一步扩大七匹狼的整体实力 ， 意义是非常重大的。
１ Ｏ ２
２０ ０ ９耳 第 ８卷 第２期（ 第 １７期） 总 ０
中国服装企业竞合模式研究
林 秀芳
（ 北京服 装学院 ， 北京 ３ １０ ） ６ ０９
摘 要： 竞合是 企业的一种新的竞争模 式， 它不同于整合 、 异业联合和并购。竞合有横向合作、 同业联合等特征 。竞舍可分为主动竞
合模式和被动竞合模 式， 竞合倡导 的是共赢， 它为企业 间的竞争提供 了新的发展 思路。 关键词 ： 竞合 ； 中国服装企业 ； 式 模
竞 合 战 略
竞合战略
五、典型竞合策略
3、特许经营 特许经营是特许当事人双方通过签订
特许经营合同，特许人将有权授予他人使 用的商标、商号、经营模式等经营资源， 授予被特许人使用；被特许人按照合同约 定在统一经营体系下从事经营活动，并向 特许人支付特许经营费。
起源于美国。
企业战略管理
竞合战略
三、竞合战略思维 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现
目标的一种手段，不存在简单的优劣之分
在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有 时需要交替使用竞争与合作的做法
竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致 两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作 会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期 得益
✓战略联盟是建立在大型企业的各方面有相近的战略 目标：都为了实现资源共享、风险和成本共担，优势 互补等； ✓双方是一种合作伙伴关系。 ✓关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契 约联结。
竞合战略
五、典型竞合策略
2、外包 外包是指企业为维持组织竞争核心能力，
且因组织人力不足的困境，将组织的非核 心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高 顾客满意度。
竞合战略
四、竞合理论基础 交易成本理论 资源基础理论 博弈理论
竞合战略
五、典型竞合策略
1、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源 共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在 保持自身独立性的同时，通过股权参与或企业联结的方 式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用 协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
企业战略管理
பைடு நூலகம் 竞合战略
一、竞合战略的含义 是指通过与行业企业或上下游企业合作
专题1(竞合及蓝海)
企业战略管理
蓝海战略
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位， 战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套 管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业 150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于 竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业 将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产 业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游 戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客， 而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足 顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一讲 战略与战略管理导论 4
企业战略管理
竞合战略的条件
首先，是看交易成本，因为竞争与合作均是有代价 的，如果市场交易成本过高，同时企业内部的协调成 本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。市场的 交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行。 其次，是看该产业的市场要足够大，并且要具有 诱人的增长空间，只有这样才有做大饼的可能。 再次，是产品差异性越大，越有可能出现合作。 第四，是产业技术变化速度越快、越具有不确定 性，同业合作的可能越大。 第五，是行业内商业知识和经营知识的隐性程度 越高，越可能出现合作。
第一讲 战略与战略管理导论 5
企业战略管理
竞合战略的制定
(一)树立共赢(竞合)理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并 由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术 水平和竞争力。 (二)选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很 可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主 体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对 手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间 相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较 全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系 竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
第十章 竞合战略
麦肯锡的建议方法： 一种办法是让一方管理，并给予它完全 的自主权，条件是看谁就有更高超的管 理能力； 另一种办法是建立一家完全自主经营的 企业，它只对自己的董事会负责。
3.联盟各方要保持必要的弹性 参与战略联盟的各方都必须随时能对市 场和合伙各方的变化做出反应，特别是 在联盟建立的初期。 4.坚持竞争中的合作 建立战略联盟只是一种手段，最终目的 是通过合作或联盟关系来增强自己的竞 争能力，实现自己的经营目标。
10.3竞合战略的实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 国际战略联盟呈现发展的趋势
一、战略联盟的含义 Nhomakorabea迈克尔.波特：联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又 没有达到合并的程度，联盟的方式包括 技术许可生产、供应协定、营销协定和 合资企业。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企 业为了实现资源共享、风险或成本共担、 优势互补等特定战略目标，在保持自身 独特性的同时通过股权参与或契约联结 的方式建立较为稳固的合作伙伴关系， 并在某些领域采取协作行动，从而实现 “双赢”或“多赢”
从企业关系来看，组建战略联盟的企业个方是 在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等 伙伴关系。（既不是组织内部的行政隶属关系， 也不同于组织之间的市场交易关系） 协作关系体现在：相互往来的平等性、合作关 系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的 开放性）
联盟企业之间的合作并不一定是全方位 的，可能在某些领域进行合作，而在其 他领域有进行竞争，即联盟双方的合作 大多数情况下是在有限的领域内进行的。 联盟的出发点是为了“双赢”，需要通 过合作获取大于各自“独立”或“对立” 行动所获取的利益
竞合合作案例
竞合合作案例概述竞合合作是指原本竞争关系的两个或多个组织，为了实现共同的目标或利益，通过资源的整合和优势互补，在一定范围内实现合作。
本文将以某电子商务行业的竞合合作案例为例，探讨该行业中的竞合合作模式以及其对各方带来的益处和挑战。
案例分析某电子商务行业中的两家企业，公司A和公司B，在多年的运营中形成了竞争关系。
然而，随着市场竞争的加剧，两家公司逐渐认识到，单靠竞争很难实现持续增长，为了共同抵御外部竞争对手的冲击，他们决定进行竞合合作。
一、合作模式公司A和公司B选择了资源共享和优势互补的竞合合作模式。
首先，他们分别整理出各自拥有的资源和优势，例如A公司拥有强大的技术团队和供应链管理能力，而B公司在市场推广和品牌建设方面卓有成效。
然后，双方达成共识，将彼此的资源进行整合和优化利用，以实现互补发展。
二、合作方式在合作的过程中，公司A和公司B选择了多种合作方式。
首先，他们共同建立了一个联合的研发中心，致力于开发新产品和技术创新。
其次，双方将各自的供应链进行整合，实现物流、库存和采购的共同管理。
此外，他们还在市场推广方面进行合作，共同策划广告、促销活动和品牌宣传。
三、合作成果通过竞合合作，公司A和公司B实现了共同的成长和发展。
首先，他们的产品和技术创新能力得到大幅提升，大大减少了研发周期，并且可以更快地推出符合市场需求的新产品。
其次，双方的供应链整合实现了资源的共享和成本的节约，提高了供货速度和产品品质。
最后，他们共同进行市场推广，提升了品牌知名度和市场份额。
挑战与展望尽管竞合合作带来了许多益处，但也面临一些挑战。
首先，合作过程中，双方需要充分沟通和合作，消除合作中的分歧和矛盾。
其次，他们需要建立起良好的利益共享机制，确保合作的长期稳定性。
此外，外部环境的变化也可能对合作产生影响，双方需要及时调整合作策略以适应市场的变化。
结论竞合合作是一种有效的合作模式，通过整合和优势互补，可以帮助组织实现共同的目标和利益。
八、企业的战略性竞合PPT课件
公开交易公司的股价
➢ 本身是上市公司
➢ 类似上市公司，注意流动性差异
类似公司过去的收购价格
➢ 有局限性
➢ 难以寻找
15 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
预计目标公司未来的现金 流量，基于公司将来的获 利能力
1. 现金流入量 2. 残值计算 3. 年限确定 4. 折现率的确定
八、企业的战略性竞合
1 2020/3/28
八、企业的战略性竞合
（一）企业购并 （二）企业购并实施策略 （三）战略联盟
2 2020/3/28
（一）企业购并
购并类型
购并动因
行业角度
购并程序 中介机构
购并策略 购并动机
支付方式
横向购并
迅速扩大生产规模 提高市场份额 增强竞争能力和盈利能力
公司分析
价值估算
产业分析
资金筹措 法律分析
购并整合 注意问题
经营分析 财务分析
资产所有权 资产计价是否合理 应收账款回收可能性 存货及其状况 负债有无遗漏 税款是否清算
委托会计师事务所开展
13 2020/3/28
（三）企业购并实施策略
公司分析
价值估算
净值法
资金筹措 市场比较法
购并整合 注意问题
净现值法
利用公司的净资产的价值作为目 标公司的价值
资产的估算
➢ 有价证券按照市值；
➢ 外币要计损益；
➢ 坏账准备金计提；
➢ 无形资产评估方法
负债的估算
➢ 有无遗漏
14 2020/3/28
（三）企业购并实施策略