创新绩效考核
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准
创新绩效考核办法及评分标准（创新绩效积分）
机关部室创新考核办法及评分标准
团队绩效考核内容
团队绩效考核内容 篇一：团队考核 团队考核 1、团队考核概述 1.1含义 团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 1.2目的和意义 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地 使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.3团队考核的内容 第一，团队成员工作表现的考核。 这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
团队绩效考核指标
设计团队绩效考核指标 绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。 而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。 1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各
绩效考核的创新
考核的创新（一） 绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。 关于企业，如何考核职员业绩，奖励谁、惩处谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向职员昭示企业的价值标准，关系到企业今后的进展方向；关于职员，企业如何评价自己，奖励谁、惩处谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分确信，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 1.考核的目的——从奖惩到培养进展 松下幸之助讲：“不管有无制度，经营上总是要经常对
人进行考核；假如缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依靠一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。因此，有作为的经营者都会采纳人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” 如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题；几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国治理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的治理者。他从自己的治理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的治理原则”：“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度
创新绩效考核办法 激发干部工作活力
创新绩效考核办法激发干部工作活力 2012年以来，京山县工商局石龙工商所针对以往部分干部职工工作热情不高、主动性不强、考核奖惩力度不够等问题，结合石龙实际，创新绩效考核办法，较好地解决了干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，全面激发了干部工作活力，取得明显成效。短短几个月时间，全所面貌焕然一新，各项工作走在全县前列： 一、围绕激发活力，科学制定绩效考核方案。 石龙所只有5名工作人员，是全局人员最少的所，人少事多，部分干部职工存在“不求有功，但求无过”的消极情绪。为调动人员积极性，该所确定了"全员责任化、岗位指标化、任务具体化"的工作思路，在构建岗位绩效考核机制上狠下功夫。一是建立工商所岗位目标责任制，增强履责意识。围绕解决"干什么"的问题，将服务发展、消费维权、市场监管执法等岗位进行有效整合的基础上，推行工商所岗位目标责任制。将年度工作目标总量逐项合理量化分解到各个岗位，使工作任务量保持在"跳一跳够得着"的水平，并据此制定了《岗位目标责任书》，逐级逐人签订目标责任书，解决了干与不干、干好干坏一个样的问题。二是实行工商所月评季考评制，增强落实意识。围绕解决"怎么干"的问题，实行工商所月评季考制度，扎实推进各项工作任务顺利完成。
所考评小组每月根据《工作情况统计表》，按日记载、月评公示的方式，对学习、业务职责完成、工作纪律等情况进行通报点评。三是采取分类分层考核。分类考核是按照工作岗位的不同进行分类考核。针对服务发展、消保维权、执法监管等三种岗位，分别制定考核内容和指标，进行定量考核。四是考核结果与年度公务员考核、年度奖励分配挂钩，体现多劳多得，优劳多得，奖勤罚懒的目的。 二、围绕岗位职责定位，制定分类清晰的考评标准。 该所该通过制定《共性工作考核标准》、《岗位工作考核标准》、《奖励分工作考核标准》，按照监管网格化、工作精细化、行为规范化的要求，从六个方面对干部考核内容进行分类。一是理论学习。从业务学习、政务信息报道、计算机操作技能制定了考核标准；二是工作纪律。从日常考勤、岗位履职情况、公休假情况、"禁令"执行情况进行考核；三是服务发展。从个体工商户发照的受理、办理， 12315申投诉电话保持畅通，接待热情、回答准确、分办及时，各类统计报表报送情况；四是市场监管。食品安全监管工作要求每周巡查一次，巡查面、巡查纪录完善率、持亮照率、无照经营查处率、食品经营户执行食品安全监管规定率、申投诉的处理满意率等进行定量考核；五是执法监管。案件办理正确率、罚没款到位率、案件档案归档合格率、执行限时办案率、案件评查等进行定量考核。六是特别贡献。指工作亮点突出，
建筑工地项目部管理制度和绩效考核
建筑工地项目部管理制度和绩效考核 办法 1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式 2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。 3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。 4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。 5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。 6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。 7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。 8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。 9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。 10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。 12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。 13、项目部由专人记录考勤。 14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。 15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。 16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。 17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。 18、项目部档案管理制度： 18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。 18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料，。 18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。 18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档 19、施工现场仓库管理制度： 19.1关乎工程质量的材料入库必须经过项目经理或项目部专人验收，不合格材料绝不入库。19.2保管人员对任何材料必须清点后方可入库并登记进账。 19.3对于易损、易燃、易爆及贵重配件应单独保管，并配备总够的消防器材。 19.4大宗材料不能入库的要点清数量，怕雨怕晒的应及时做好遮盖避免损失。 19.5工具设备出库做好借用台帐并及时回收。
软件实施团队绩效考核程序
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
企业绩效考核的创新
考核的创新（三） 4.评价者选取创新——从领导打分到360考评 从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。封建社会都是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。朱元璋的组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中非常慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。万历一五年（一五87年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，马上给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分。 封建时代对干部的考核，虽增加了下对上这个角度，但还是不够的，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必然挖空心思
技术管理考核办法
技术部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善公司技术部的绩效考核体系和激励约束机制，对技术人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各技术人员与公司共同发展，特制定本办法。 第二条原则 考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果和价值创造过程中的表现，实现技术人员的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本办法适用于公司技术部各级工程师及工程技术人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、综合能力考核和管理绩效考核； 2、个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理 执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核。 第三章考核管理 第五条考核方式 1、技术主管按照公司管理绩效进行考核，质技总监是考核负责人；
2、各技术工程师及技术员根据个人绩效进行考核，技术部负责人是考核负责人。 3、技术工程师及技术员工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联部分的部门负责人对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第六条考核时间与周期 考核对象考核负责人考核依据考核周期 部门负责人质技总监部门经营目标、管理绩效、述职报告年度 技术工程师、技术员技术部负责人工作业绩、工作能力、述职报告半年度 第七条考核程序 技术部对各工程师及技术员的个人绩效考核每半年一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的平均数，考核结果由质技总监审核。 技术工程师及技术员考核流程： 1、填写考核期内《工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报质技总监备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报质技总监备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由技术部根据《工作目标计划表》下发《工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由技术部下发《综合能力评估表》给相关人员进行评估打分； 5、技术部根据评估结果制定《绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——质技总监——总经理流程进行审批。
工程建设项目管理绩效考核办法
工程建设项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法(以下简称《办法》)。 第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。 第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。 交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。 各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩 效考核工作。 第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分。 第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。 第二章组织程序 第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。 交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。 1 省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80%以上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。 项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意见上报上级主管部门。 第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。考查组一般不超过6人。 第八条考查组工作程序可按下列进行 1、听取各被检单位自查情况报告； 2、听取项目质量监督部门报告； 3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测； 4、查阅有关档案、文件资料；
创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系
创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系 在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。 2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。 一、集团公司绩效考核的主要做法 （一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原
创新科技公司绩效方案
xx科技公司绩效制度 一、总则 1.1目的 本绩效考核制度是构建“XX科技”内部动力机制的重要组成部分，是整体薪资制度实施的重要保障措施。根据项目研发及市场发展战略和落实整体薪酬制度的需要，推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的。 1.2目标 通过任务分解、绩效考核，认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩项目指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标、职责履行），评价任职者的项目技术开发能力、团队合作能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整职档薪级。 1.3考核标准 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩项目指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4考核依据 绩效考核依据“XX科技”年度目标计划，各岗位工程师技能层级、项目任务分解、岗位工作内容。 1.5被考核人 被考核人为体系内全体成员，根据项目情况进行任务划分，达成目标并确定目标考核的要素，在绩效考核评估时，对照目标计划和考核要素填写工作进度表，作为考核评定依据的原始材料。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有1次申诉权。
1.6考核人 考核人包括直接主管、同事与直接下属。 1.7考核模式与周期 考核模式：采取绩效考核分值计量法，总分值120分，设置任务进度表（个人）占分值40、项目阶段成果表（团队）占分值60、日常表现评定表（个人）占分值20，三表汇总评分模式，90分为绩效合格，超出100分至110分值按1分=50元计发，超出110分至120分值按1分=100元计发，低于90分值至85按1分=50元扣除，低于85分值至80按1分=100元扣除，作为团队活动经费。 （1）任务进度表（个人）：根据每一项目立项中对各岗位的技术要求、业绩成果进行具体分配，以每周为时间节点由技术部助理进行任务进度登记，每月汇总统计,具体表格操作参见附件：《任务进度表（个人）》，此表格直接记录为个人本月绩效分值。 （2）项目阶段成果表（团队）：总项目分解，按月进度设定项目阶段成果，每月最后一天进行项目阶段成果汇报，具体表格操作参见附件：《项目阶段成果表（团队）》，此表格作为个人绩效分数以及团队项目奖金计发的依据。 （3）日常表现评定表：表格评定分为：自评、他评（同级、上级），评定内容为日常行为、工作态度、人际交往，每月底由技术部助理进行表格收取并统计分值，具体表格操作参见附件：《日常表现评定表》。 考核周期：根据项目的大小、难易程度、紧急情况，通过立项会议及任务分解确定考核周期数，每月1-3号对上一自然月工作进度进行考核评估汇总。 1.8考核兑现方式 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种个人月绩效工资：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；
员工绩效考核表写[绩效与创新]
员工绩效考核表写[绩效与创新] 全球管理咨询公司埃森哲集管理咨询、信息技术和经营外包服务于一体，以帮助提高企业卓越绩效为核心理念。最近埃森哲全球战略与运营资深董事总经理唐大卫（David Thomlinson）在北京与《第一财经周刊》记者朱小坤，就企业追求卓越绩效与创新之间的关系，分享了他的看法。 C=CBNweekly T=David Thomlinson C: 有本书《创新者的窘境》，似乎就是在讲追求卓越绩效的大公司，在创新方面往往会遇到一些问题，您怎么看绩效和创新的关系？ T: 这本书我也读过，我非常认同它的观点，而且它也影响了埃森哲的咨询师们。我们最基本的观点就是只有创新才是推动绩效的根源。我们追求的卓越绩效，并不只是企业当前或短期内所面临的财务环境，还应该包括未来几年甚至更长时间里，企业在行业中的地位。短期来看，可以通过各种内部流程优化提高企业的绩效，但长期来看
的话，只有那些能够保持创新的态度、掌握创新技术、跟上产业升级步伐的企业，才能创造卓越的绩效。 C: 企业提高绩效一般可以从哪些方面着手？ T: 在为中国客户服务时，我们会从五个角度着手。第一，在全球化背景下，客户是否可以从海外市场上发现新机会。最近几年中国公司走出去的趋势都很明显，这其中需要解决在开拓海外市场时面临的管理和文化方面的问题。第二，是否能利用中国城镇化升级过程中的机会。在中国乡镇城市升级的过程中，我们在医疗和基础设施领域看到很多机会。第三是帮助企业均衡发展，也就是从单纯追求高速扩张，转为对企业管理和运营流程进行优化。借助商业洞察和技术力量，企业可以提高内部运营效率，节省成本，加快对对市场变化的反应，进而提高绩效。第四，帮助企业选择和实施创新技术。越是行业里的领导企业，越应该理解掌握行业的技术发展趋势，以便在可能到来的产业升级中获益。第五，通过对资源型经济的深入研究与行业经验，帮助客户把握新能源产业和可持续发展带来的新机遇。 C: 在您的经验里，企业创新的阻力有哪些？ T: 公司创新最大的阻力就是人。更准确地说，我认为就是管理者本身，是否具备创新的意识。特别是对成功的企业，更容易满足现
销售团队绩效考核方案设计
销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。
所创新岗位人员绩效考核办法
中科院青藏高原所创新岗位人员绩效考核办法 为了规范研究所职工评价体系，全面认识职工一年来的工作状况，帮助职工明确工作目标、改善工作方法，提高工作质量，充分调动广大职工的积极性和工作热情，从而形成一支具有持续创新能力的人才队伍，提升研究所的科研及管理水平，根据需要，特制定本办法。 一、考核目的 科学评价创新岗位人员的工作成果和工作表现，为下一步的岗位聘任、薪资分配、教育培训等工作提供参考依据。同时通过加强绩效考核与资源配置的关联度，强化职工绩效意识，促进团队与个人绩效的提高，推动研究所科研及管理工作的进一步发展。 二、考核原则 1、考核工作应当坚持客观公正、真实准确、民主公开、注重实绩的原则，充分听取职工本人、其他职工、以及单位领导的意见； 2、被考核者应如实提供与绩效考核指标相关的数据、事实，不得虚报。 3、考核者必须客观公正地评价他人，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假。 三、考核对象： 考核对象为创新岗位人员（包括管理人员、科研人员、技术支撑人员），对于项目聘用人员的考核由聘用部门或课题负责人参照本办法自行组织，并将考核结果上报所领导审批，人事处备案，临时聘用人员一般不参加考核，但要求部门负责人将其表现以书面形式报告给所领导。 四、考核方式 考核采取述评（考核委员会打分），综合评价（主管部门或领导打分），以及民主测评相结合的方式。 五、考核内容 1、科研人员：内容包括科研成果、科研经费、及关键绩效行为等三大方面（详细说明请见《科研人员绩效考核说明》）； 2、管理人员：内容包括关键绩效结果（主要工作的完成情况）和关键绩效行为两个方面（详细说明请见《管理人员绩效考核说明》）； 3、科研支撑人员：可参照管理人员的办法进行。 六、组织领导 设立考核领导小组，总体领导绩效考核工作，并对考核结果及其使用、申诉处理有最终决定权。 分别成立管理人员、科研人员考核委员会，负责职工述评打分。委员会成员由领导小组指定。
科技人员绩效考核制度
科技人员绩效考核制度 第一条：总则 为了贯彻公司关于以科技创新、鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，努力提高企业的核心竞争力的精神，调动员工科技创新的积极性，充分发挥科技人员的创新能力、提高工作效率、进而提高公司的整体效益，为科技人员薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本绩效考核制度。 第二条：范围本公司全体科技人员 第三条：职责 1、研发部经理：对研发项目的跟踪进度进行考评； 2、研发部人员：对新产品的研发进度和产品认证做进度表，并依 此执行； 3、人力资源部：对研发人员工作过车结果综合考评。 第四条：考核内容 一、绩效考核的总体要求 1、对“目标”的要求：明确、量化、可行； 2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导； 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
二、绩效考核的组织原则： 1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。 三、制定目标的程序： 1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源经理、技术总监、行政总监参加，研发部门经理为组长；研发人员尽可能全部参加； 2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行； 3、经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执行； 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源经理监督执行。 四、绩效评估的程序： 1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加； 2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既要肯定成绩，又要指出差距。
项目建设管理及绩效考核办法
平职学院国家示范性高等职业院校 项目建设管理及绩效考核办法 为保障我院高起点、高质量、高标准的实施国家示范性高等职业院校建设项目，根据上级有关文件规定，结合我院建设管理工作的实际，特制定本实施管理规定。 第一章总则 第一条我院国家示范性高等职业院校建设项目总体建设目标是：通过国家示范性高等职业院校项目建设，人才培养模式更加完善，以采煤、掘进、机电、运输、通风等工作过程为主导的课程体系更加贴近煤矿生产实际，煤炭行业特色更加突出；做大做强煤炭主体专业，做优做精与本地区经济发展相关的煤化工等专业；学院在办学实力、教学质量、管理水平、办学效益、辐射能力等方面显著增强，建成行业领先，全国一流的国家示范性高等职业院校。 第二条我院国家示范院校项目建设内容是指经国家教育部和财政部批准的，列入《平顶山工业职业技术学院国家示范性高等职业院校项目建设方案》和《平顶山工业职业技术学院国家示范性高等职业院校项目建设任务书》中的项目。项目建设以专业建设为核心，重点做好人才培养模式、课程体系与教学内容改革、实验实训条件、师资队伍、社会服务与国际交流、以及与专业建设密切相关的配套基础设施建设等项目。项目总资金1亿元，其中中央财政投入2500万元，省财政投入2500万元，主办企业投入5000万元。 第三条项目建设实施“分级管理、责任到人、专家把关”的原则。“分级管理”就是把项目的实施与管理分学院、系（部）、专业教研室三个层次，院长对教育部负责，各系（部）一把手对院长负责，各专业教研室主任（专业带头人或项目负责人）对系负责，逐级签订项目目标责任书；“责任到人”就是建设项目的每个子项目建设任务落实到人，各个责任人必须按计划完成项目建设任务；“专家把关”就是组织校内外专家，对项目建设情况进行审核、
公司部门绩效考核两种创新方法_奖金池分配
公司部门绩效考核两种创新方法研究 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 1. 绩效考核内涵及意义 1.1. 绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。 1.2. 绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a) 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。 b) 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。
绩效考核创新性
绩效考核创新性 篇一：创新绩效考核 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准（创新绩效积分） 篇二：公司部门绩效考核的两种创新方法 公司部门绩效考核的两种创新方法 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 关键词：人力资源管理绩效考核绩效薪酬奖金池项目制 1.绩效考核内涵及意义
1.1.绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4w1H，即when-评价周期；what-考核方法；How-考核流程；why-评价结果运用；who-考核关系。绩效考核主要涵盖what、How和who 的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2.绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a)了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工 的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。b)为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理
项目建设管理及绩效考核办法
项目建设管理及绩效考核办法 平职学院国家示范性高等职业院校 项目建设管理及绩效考核办法 为保障我院高起点、高质量、高标准的实施国家示范性高等职业院校建设项目，根据上级有关文件规定，结合我院建设管理工作的实际，特制定本实施管理规定。 第一章总则 第一条我院国家示范性高等职业院校建设项目总体建设目标是:通过国家示范性高等职业院校项目建设，人才培养模式更加完善，以采煤、掘进、机电、运输、通风等工作过程为主导的课程体系更加贴近煤矿生产实际，煤炭行业特色更加突出;做大做强煤炭主体专业，做优做精与本地区经济发展相关的煤化工等专业;学院在办学实力、教学质量、管理水平、办学效益、辐射能力等方面显著增强，建成行业领先，全国一流的国家示范性高等职业院校。 第二条我院国家示范院校项目建设内容是指经国家教育部和财政部批准的， 列入《平顶山工业职业技术学院国家示范性高等职业院校项目建设方案》和《平顶山工业职业技术学院国家示范性高等职业院校项目建设任务书》中的项目。项目建设以专业建设为核心，重点做好人才培养模式、课程体系与教学内容改革、实验实训条件、师资队伍、社会服务与国际交流、以及与专业建设密切相关的配套基础设施建设等项目。项目总资金1亿元，其中中央财政投入2500万元，省财政投入2500万元，主办企业投入5000万元。 第三条项目建设实施“分级管理、责任到人、专家把关”的原则。“分级管理”就是把项目的实施与管理分学院、系(部)、专业教研室三个层次，院长对教育部负责，各系(部)一把手对院长负责，各专业教研室主任(专业带头人或项目负责
人)对系负责，逐级签订项目目标责任书;“责任到人”就是建设项目的每个子项目建设任务落实到人，各个责任人必须按计划完成项目建设任务;“专家把关”就是组织校内外专家，对项目建设情况进行审核、 评估和验收。 第二章组织机构及职能 第四条为了加强管理，学校成立以院长为首的院领导、各相关系(处(部、室)负责人组成的平顶山工业职业技术学院国家示范校建设项目领导小组(以下简称项目领导小组)，全面负责国家示范院校建设的领导工作。其主要职责是:负责国家示范院校建设目标、任务和内容的整体规划、资金筹措及配置、项目实施的组织、监督及协调、项目质量的监控、评估、验收，以及各级子项目建设负责人的确定等，并研究制订相关保障制度及措施。 第五条设立国家示范院校建设办公室(以下简称建设办)，建设办是项目建设领导小组的办事机构，具体负责国家示范院校建设项目的日常管理和建设任务的落实。建设办的主要职责是:负责与上级主管部门联系，按要求报送相关材料;编制和协调年度建设计划，组织项目建设责任书的签订;会同教务处、财务处、人事处、总务处、办公室等部门，对项目建设进行指导、督促，检查建设项目的实施进度，对建设项目进行自评、验收;起草校内建设项目的有关规章制度，监督、检查有关政策及措施的落实情况等;及时总结、交流、推广项目建设的先进经验;统筹、协调解决项目建设中的共性问题;及时发布项目建设中各方面信息，建立并管理“国家示范性高等职业院校建设专题网站”。 第六条学院有关处室同时是国家示范院校建设项目实施过程中相关工作的职能管理部门，按分工在各自职责范围内对相关建设任务进行管理、检查、监督，并对建设项目在经费、人才和物质条件上给予全力支持和配合，在政策上给予优惠和倾斜，以确保项目建设的进度、质量和效益。