第十讲 组织文化与组织环境

视觉形象 行为形象 理念形象
企 业 形 象
企 业 文 化
精神层 制度层
物质层
（三）特性
通过组织中有形的载体（员工、设备、 产品）表现出来 信念的力量 道德的力量 心理的力量 2.软约束性熏陶、感染、诱导 “认同感”
1.无形性 3.相对稳定性和连续性 4.个性区分不同文化的依据
海尔的企业文化
海尔精神：“敬业报国，追求卓越” 海尔作风：“迅速反应，马上行动”
他们能不断地成长、进步。
2.俱乐部型非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资
历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型公司相反．这种 公司把管理人员培养成通才。
3.棒球队型这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年
龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们 报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。
( 二）内容、结构
1.物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
( 二）内容、结构
2.制度层 工作制度 特殊制度 责任制度 特殊风俗 行为规范
第5、6项得分标准如下： 很同意＝＋2 同意＝＋l 不确定＝o 不同意＝－1 很不同意 ＝一2 对于l，2，3，4，7项，得分标准恰好相反（很同意＝－2，依次 类推） 累计所得，你的总分会从－14与＋14之间。 得分意味着什么呢?得分越高(正数)．则表明你在一种正式的、 机械的、规则导向的、有结构的组织文化中越舒服，这通常与 大型公司及政府机构相联系；负数则表示你喜欢非正式的、人 本文义的、灵活的、创新的组织文化．这 种文化在研究机构、广告公司、高科技公司以及一些小型企业 中更为常见。


3.借助于典型（英雄）人物实现人格化
4.借助于群体活动实现共识化

5.借助于仪式、器物实现情境化
哪种组织文化最适合于你
阅读以下问题，根据个人感觉，圈出适合表达你的感觉的答案 sA＝很同意 A＝同意 U＝不确定 D＝不同意 sD＝很不同意 1．我愿意成为工作团队中的一员，希望组织以我对 SA A U D SD 团队的贡献来衡量我的绩效。 2．为了实现组织目标，任何个人的利益都可以有所 牺牲。 3．我喜欢从冒险中找到刺激和乐趣。 4．如果一个人工作绩效不符合标准，他做了多大努 力都白费。 5．我喜欢稳定和可以预见的事情。 6.我喜欢能对决策提供详细合理解释的管理人员。 7．我希望工作压力不大、同事易于相处的环境。
4.堡垒型着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型
或棒球队型的．但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被 消蚀的财产。这类公司工作安全保障不足．但对于喜欢流动性挑战 的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。
二、影响组织文化的因素

1.民族文化 2.制度文化


3.外来文化
划分为两部分：内向价值观念，“和亲一致” 外向价值观念，“IBM意味着服务”，日本卡西欧公司的
“创造与奉献”
2.行为识别（BI）包括
（1）对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛；
（2）对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系等
续

3.视觉识别（VI）包括
–（1）基本部分：企业名称和标志、标准字、标准
松下七精神

松下提出了“松下电器公司应遵循的精神”， 即工业报国精神；光明正大精神；团结一致 精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应 形势精神；感恩报德精神。
（三）基本步骤

1.建立领导体制 2.建立独立部门，设立专门的职能企业文化建设部
文化中心
企业
3.制定计划 4.对组织的现有文化进行评估
3.精神层（核心）
（1）组织的最高目标（组织愿景）教书育人
为社会、
顾客、员工服务
（2）组织的经营哲学自觉形成 相对稳定性 （3）组织精神组织文化的产物
（4）组织风气 组织文化的表现 厂风 校风
组织成员凝聚力的焦点 （6）组织道德 道德意识、道德关系、道德行为
（5）组织核心价值观
企业文化与企业形象
4.组织传统 5.个人文化 6.行业文化 7.地域文化
三、组织文化的功能

1.导向作用把组织整体及组织员工个人的价值取向及行为
取向引导到组织所确定的目标上来。


2.规范作用软规范
3.凝聚作用感情纽带
思想纽带


4.激励作用人人受重视、人人受尊重
5.创新作用竞争中获胜的重要保证

6.辐射作用“可口可乐、麦当劳”“全聚德、同仁堂”
续
海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷” 海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔技改观：“先有市场，再建工厂” 海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马” 海尔目标：“21世纪初，进入世界500强”

(四）类型
1.学院型 为那些想全面掌握每一种新工作的人 准备的地方。在这里
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员 工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理 程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管 理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复 审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场 （车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合 就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无 论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序 和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不 检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以 在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题， 随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小 时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。 如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
色、精神标语、手册等；
–（2）应用部分：产品及包装、招牌与旗帜、办公
用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、 广告等
五、组织文化建设的心理机制

在塑造组织文化时应注意遵循以下六种心理机制：

1.运用心理定势 2.重视心理强化 3.利用从众心理 4.培养认同心理 5.激发模仿心理
学习型组织的特点



有—个人人赞同的共同构想。 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 规程序。 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织 过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考。 人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界线)， 不必担心受到批评或惩罚。 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 构想一起工作。


5.目标组织文化的设计
6.实施计划
（四）组织文化优劣的评价标准
1.民族性标准 2.制度性标准
3.时代性标准
4.个异性标准
–（1）行业特点 –（2）产品特点 –（3）组织特点
（五）组织形象的塑造（CIS策划）“魔手”
CIS（Corporation Image System， 企业识别系统 ）包括三个层次： （可口可乐“美国国民共有财产”） 1.理念识别（MI）包括 企业道德 企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、

6.化解挫折心理
六、领导者与组织文化

（一）领导者在组织文化建设中的定位 1.组织领导者是组织文化的塑造者 2.组织领导者是组织文化的管理者 3.组织领导者是组织文化的倡导者 4.组织领导者是组织文化的变革者
（二）领导者培育优秀组织文化的 基本途径

1.借助于规章制度反复强化 2.借助于良好风气实现定势化
– 2.坚持以人为中心，全面提高员工素质
– 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 – 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象

微软公司的文化在很大程度上是公司当初的 创始人之一，现在的首席执行官比尔· 盖茨的 形象反映。盖茨本人进取心很强，富有竞争 精神，自制力很强。这些特点也正是人们用 来描述他所领导的微软巨人的特点。
四、组织文化的建设

(一)涵义
– 是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的
过程。 组织的软管理
通过企业文化建设，统一全体员工的意志，集聚员工的智 慧和力量，绳往一处拉，劲往一处使，而这时的力量决不是 单个力量的简单相加，能达到1＋1>2的效应。

（二）内容
– 1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精神
海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一”
海尔的管理模式：“OEC管理法”（日 事日毕，日清日高）
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。 海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事 的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。 它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发 生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分 清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累， 保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是 用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改 善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%” 。
第十讲
组织文化与组织变革
第一节 组织文化
一、什么是组织文化？
（一）定义
指组织在长期生存和发展中形成的，为本组 织所特有的，区别于其他组织，为组织多数人 共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和 行为方式的总和。
组织文化的本质
1.创新与冒险 组织在多大程度上鼓励员工创新和 冒险。 2.注意细节 组织在多大程度上期望员工做事缜密、 善于分析、 注意小节。 3.结果定向 组织管理人员在多大程度上集中注意 力于结果而不是强调实现这些结果的 手段与过程。 4.人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策结果 对组织成员的影响。 5.团队定向 组织在多大程度上以团队而不是个人工 作来组织活动。 6．进 取心 员工的进取心和竞争性如何。 7．稳定性 组织活动重视维持现状而不是重视成长 的程度。