行动学习五种集体研讨方法
团体讨论的形式
团体讨论的形式
1. 圆桌讨论：所有参与者围坐在一起，没有主持人或领导，每个人都有机会发表自己的观点和意见。
这种形式适用于人数较少的团队，可以让每个人都有机会参与讨论。
2. 小组讨论：将参与者分成几个小组，每个小组内部进行讨论，然后由小组代表向整个团队汇报讨论结果。
这种形式适用于大型团队，可以帮助参与者更好地了解彼此的观点和想法。
3. 研讨会：这是一种更正式的讨论形式，通常由专业主持人或领导主持。
研讨会的目标是深入探讨特定主题或问题，并产生新的见解或解决方案。
4. 论坛：这是一种更加开放和自由的讨论形式，通常在公共场合举行。
参与者可以自由发表自己的观点和意见，也可以对他人的观点进行回应和反驳。
5. 在线讨论：通过电子邮件或其他在线平台进行讨论。
这种形式可以方便地组织和管理讨论，同时也可以让参与者在家中或其他地方参与讨论。
行动学习方法汇集及应用工具
行动学习方法汇集及应用工具在当今快速发展的时代，无论是个人成长还是组织发展，都需要不断学习和创新。
行动学习作为一种有效的学习方法，能够帮助我们在实践中解决问题、提升能力，并推动个人和团队的进步。
本文将汇集一些常见的行动学习方法，并介绍相关的应用工具，帮助您更好地理解和应用行动学习。
一、行动学习方法1、群策群力法群策群力法是一种鼓励团队成员积极参与、共同解决问题的方法。
通过头脑风暴、小组讨论等方式，激发团队成员的创造力和智慧，集思广益，找到解决问题的最佳方案。
在群策群力的过程中，每个人都有机会发表自己的观点和想法，同时也能够从他人的意见中获得启发。
2、世界咖啡屋法世界咖啡屋法是一种营造轻松、开放氛围的讨论方法。
将参与者分成小组，每组围绕一个主题进行讨论。
在讨论过程中，小组之间可以进行人员流动和交流，分享不同的观点和经验。
这种方法能够促进跨部门、跨领域的沟通与合作，激发创新思维。
3、鱼缸会议法鱼缸会议法类似于角色扮演。
一部分人作为“鱼”，在中间进行讨论和决策；另一部分人作为“观察者”，在周围观察并提供反馈。
通过这种方式，让参与者能够更清晰地看到自己的行为和决策模式，从而进行反思和改进。
4、行动反思法行动反思法强调在行动之后进行及时的反思和总结。
通过回顾行动过程中的经验和教训，找出成功和不足之处，为下一次行动提供参考。
这种方法能够帮助个人和团队不断优化行动方案，提高工作效率和质量。
二、行动学习应用工具1、思维导图思维导图是一种将思维可视化的工具。
通过将主题和相关的分支、细节以图形的方式呈现出来，能够帮助我们更清晰地梳理思路，发现问题之间的关联。
在行动学习中，可以用思维导图来整理问题、分析原因、制定解决方案等。
2、六顶思考帽六顶思考帽是一种平行思维工具，分别代表不同的思考角度：白色思考帽关注客观事实和数据；红色思考帽关注情感和直觉；黑色思考帽关注风险和问题；黄色思考帽关注优点和机会；绿色思考帽关注创新和可能性；蓝色思考帽关注整体的控制和协调。
行动学习理论及操作方法
行动学习的理论基础行动学习的理论基础之一：实用主义教育理论美国著名教育家杜威（John Dewey，1859—1952）创立的实用主义教育理论主张“教育即生活、教育即生长、教育即经验的改造和改组”，重视学员的思想上的质的转变；在教学上倡导“从做中学”。
行动学习的理论基础之二：库伯经验学习圈库伯（David Kolb，1984）提出“体验学习”的概念。
他认为：具体经验让学习者投入一种新的体验；反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。
行动学习的理论基础之三：现代建构主义学习理论学习是个体建构自己知识的过程，这意味着学习是主动的，学习者不是被动的刺激者，他要对外部信息做主动的选择和加工。
学习过程并不是简单的信息输入、存储和提取，而是新旧经验之间的双向的相互作用过程。
行动学习的理论基础之四：合作学习合作学习是指学生为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互助性学习。
合作学习鼓励学生为集体的利益和个人的利益而一起工作，在完成共同任务的过程中实现自己的理想。
行动学习的理论基础之五：团队学习团队学习是指一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。
团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。
行动学习十步法行动学习项目要成功导入组织，需要有结构化方式予以保证，即行动学习需要遵循一定的流程，流程中的每一环节都将对行动学习效果产生重要影响。
1、聚焦主题。
经过与企业高层的深度汇谈，确定问题后，高层需要召集利益相关者，向大家说明所面临的困难、所要执行的任务。
2、成立小组。
行动学习小组成员可以由发起者、参与者、支持者组成，参与者既可以致力于同一个问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。
五种集体研讨方法修订版
五种集体研讨方法
华润集团行动学习领导小组 华润集团人事部培训中心
2006年10月6日修订
1
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
2
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
对策
讨论 深度汇谈
六顶 思考帽
头脑风暴 团体列名
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
9
盲人摸象
每个盲人讲的都是自己的真实体验，都认为自己一 定没错，但彼此争吵的很厉害。
10
传统思维的误区
——局限性思维
局限性思维容易—— 从自身的角度进行考虑，形成对抗 从片面的角度进行考虑，不能全面看问题
16
平行思维工具：六顶思考帽
系统与控制 逻辑与批判
直觉与情感 资料与信息
积极与乐观
创新与冒险
17
白帽思维（WH）
白色显得中立而客观。白帽思维代表客观 的事实和数字，努力发现信息和增强信息基础 是思维的关键部分。
今天很冷 美国的治安很差
房地产最近不景气 公司的人员流动率很高
今天气温是零下4度 美国的犯罪率为10%
31
黄帽思维（YH）
黄帽思维的用途 探求事物的优点 证明为什么某个观点行得通（必须给出理由）
32
黄帽思维（YH）
练习： 阅读以下广告，然后写出你认为CCC食品的好处。
我们向您推荐一种好吃的食品CCC，它可以计算 热量。CCC食品被整齐地分成小块。每块清楚地用 可以食用的字母标上所包含的热量和脂肪数量。 因此在你吃每一口时，都可以很方便地计算你摄 入了多少能量！
行动学习之团队共创法-2022年学习材料
行动学习之-团队共创法课件什么是团队共创？-■-促动技术的一种；-团队成员在一种积极、开放的氛围中围绕主题，通过讨论、头脑风暴等方式对目标-达成一致；-鼓励大家把自己的想法、情绪都表达出来，形成团队智慧；-形成大家都认可的团队计划，我们每人都是目标达成所不可缺少的一员；-■激发我们每个人的创造力、想象力和主动学习、主动表达的意愿。
-ge 2团队共创法是一套有架构的体验活动，主要有五个步骤：-1-内容介绍一介绍研讨流程、方法、规则。
-2-头脑风暴-收集想法、激发创意。
-3-组织组群-—发掘新的洞察力/见解。
-4-命名组群-一引导一个共识。
-5-赋予组之意义确定决议。
-Pe 3一、内容介绍-主持人发言-其他准备-此次团队共创的目的与好处在哪里？-■-规定时间并安排记录员-确定团队共的焦点的问题，确定每个人-白板、三种颜色的白板笔、水笔-都了解。
-便贴纸-将预期结果尽量清楚的阐述。
-解释程中的步骤。
-鼓励所有人思考与发言。
-Pale 4,一种快速列出想法或问题的方法-二、头脑风暴-,一种包容所有参与者的洞见的方法-,一套得到团队的创造力以及佳思考的流程-提示：-1、发问一些让每个人都可以回答的问题。
（每个人列出2-3个这个问题的答案）-2、举几例子以刺激他们的思考并帮助他们看到哪一种形式的资料是最重要的。
-3、一张卡片一个想法，记录员将这些关键想法载。
-4、主持人接受并认可所有卡片内容，并张贴在白板上。
-5、让卡片的作者本人来回答关于卡片上内容的问题。
6、成员自由发言，鼓励在别人观点的基础上创造，记录所有意见，即便是荒谬的。
鼓励直觉-三、组织组群-开启新的观点与引发关联-指出意见一致的地方-小组讨论-小组决策-宣布结果-1、对每条意见进行-1、所有成员根据自己-1、回顾研讨过程-讨论，可以澄清、可-认为重要和准确的程-2、重申决策过-以同其他条目合并。
-度从列出的意见中选-也可以删除，如果有-出重点条-3、明确下一步行动-新的意见，也可进-2、把大家都认同的前-行补充完善。
华润集团的行动学习法介绍
行动学 习
恰当的行 为 恰当的心 智模式
心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变
•
行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
8
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩 加强团队建设 提升组织领导力 促进个人专业发展 建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为 • 行动学习将个人成 • 行动学习参与 长作为最重要的目 性强,持续性好, 杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人 方式 才的最重要的途径 标之一 是组织变革的重 方法 • 问题越富有挑战性 • 行动学习过程可以 •行动学习以解决实 • 行动学习中的质疑 要方式 形成非常有效的团 际存在的问题为导 和反思使每个人认 • 行动学习变革组 ,行动学习越能发 队工作技巧和习惯 向,在解决问题的过 识问题的能力都产 织的文化,使质 挥作用 生质的飞跃 疑反思和学习成 • 业绩提升是行动学 • 行动学习促进了沟 程中使领导力得到 通，密切了感情 升华 • 行动学习促进成员 为组织的自觉行 习必然的副产品 之间相互学习 为 •行动学习鼓励领导 者采用催化技术， • 行动学习鼓励系 统思维,而这正 能更好地凝聚人的 智慧，并增加执行 是学习型组织的 能力 核心.
没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务 小组而已. 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺.
17
学习的承诺
1. 首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质 疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 2. 视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为. 3. 学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别 人.帮助小组每一个人进步, 4. 不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识. 5. 将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.
行动学习方法
头脑风暴法
• 目的是激发大家的智慧，其原意为“突如其来”的想法。在头脑 风暴中，追求的是观点、意见的数量和创意，而非正确性。 • 每组5－10人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。 • 实际工作中，80％的创新可使用头脑风暴法。 • 实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出65－93％。
头脑风暴法实施的基本步骤
子课题5行动学习小组
子课题6行动学习小组 子课题7行动学习小组 子课题8行动学习小组
第三步中的关键点
行动学习实施过程的本质：围绕实际问题开展团队学习与团队 工作，实现个人与组织快速共同发展。
团队学习 问题解决 小组
实际存 在的问 题
团队工作
小组成员的 学习成长 组织发展
A、如何提高团队学习质量
• 学习型团队的基本特征
– 调研、子课题及负责人确定、研讨会(推进会)次数及时间、初步形 成方案、汇报并提交方案等主要活动或关键环节的考虑
• 下一阶段(两次活动之间)的学习与工作安排
3.后续研讨班/研讨会(自行组织)
阶段2：研讨过程
一个半月或两个 月1次，每次2-3 天
阶段1： 准备工作
进展汇报
学习培训 阶段3： 分组研讨 跟进工作
1 选定主题
5 方案实施 与跟踪评估
4 初步方案 … 评审与决策
步骤1-3通常在3-6个月之内完成，形成初步的问题解决方案
第一步：选定主题
• 主题：任务或挑战、项目、问题 • 最佳标准
– 重要。组织当前面临的重要难题，迫切需要近期解决 – 困难。没有现成答案，涉及面广(跨部门、地域、专业)，两难、多 利益主体 – 可行。符合战略发展需要，职权范围内，通过努力可以解决 – 学习。问题的解决过程可以提供学习机会，问题的解决思路方法 和结果可以在组织内分享
行动学习“群策群力”方法
2004年6月
把问题按轻重缓急排队 （第五步）
每一个问题独立的吗
给问题投票排队
把问题落入“紧急性重要性矩阵”
2004年6月
陈
把问题转化成目标 （第六步）
问题是影响深广远的问题吗
把问题定量化
把问题变成定量化的目标
实现目标的条件和资源是什么
2004年6月
陈
创造解决问题（达成目标）的方案 （第七步）
2004年6月 陈
找 问 题/障 碍 （ 第二步 ）
把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问 题的方案 用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知 道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法
刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真 的是我们遇到的障碍/问题吗？）
陈
2004年6月
聚 焦 重 要 问 题 “组” （ 第三步 ）
设计 产品 标准 确定 产 品 变 更 销售
项目开发 周期低于 要求的 30% 定位 手 续 报 批 工程 造价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
2004年6月
陈
研讨的成果（二）
对九大关键现象的紧急、重要性分析
紧急性 高
★定位
★设计周期 ★产品标准确定 ★销售
工程造价 产品变更 报批手续 产品支付
把所有的问题/障碍列出来
这些问题是否可以合并？
用投票选出重要问题“组”
2004年6月
陈
把“问题”系统化逻辑化 （第四步）
给“市场营销”、“管理运行”、“技术 竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长） 三个题目定义 把问题分组归类于三个题目下（先用演绎 法，后用归纳法）
行动学习基础知识
3. 小组讨论
1、解释澄清某些观点 2、合并同类观点，但不 是作概括总结
4 . 小组决策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计 时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、形成最终决策
2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动
3、激发新观点：
叠罗汉：不同观点叠加 ； 移花接木：不同观点取 优整合； 架桥法：相反观点之间 产生新观点 唱反调：反转某些观点
6、学习的连续性和持续性
不断滚动的反思和学习促进个人的逐步成长，推动问题的渐次解决。
学习工作化 工作学习化
促进个人与组织共同快速发展
四、行动学习实施中的角色
角 色 发 起 人 主要作用 在组织内发起和推 动行动学习。 来源 基本要求 组织的高层领导， 深刻认识行动学习的 很多情况下是最高 意义和价值，具有推 领导。 动组织变革决心。
学习工作化 工作学习化
促进个人与组织共同快速发展
行动学习实施中的角色
角 色 组 长 小 组 成 员 主要作用 在促进师的指导下 ，具体组织小组活 动，负责学习研讨 氛围的营造和小组 任务的落实。 解决问题的主体， 并致力于自身的学 习与发展。 来源 基本要求 组织内部，一般由 有经验的管理人员 掌握一般促进技巧， 或业务骨干担任， 具有负责精神和协调 不一定要高层领导 能力。 担任。 对问题有基本认识， 组织内部为主，有 关注问题的解决，有 时候也从外部引进 学习的承诺，专业背 少量小组成员。 景体现互补性。
促进个人与组织共同快速发展
梧州市行动学习试点单位部分典型案例（9个单 位）
梧州市陶瓷产业园中和集中区商业配套建设行动学习项目案例（藤县）
行动学习破解低保工作管理规范难题（藤州镇）
“世界咖啡”行动学习模式介绍
“世界咖啡”行动学习模式，将全体学员共分为若干个大组（星球），每个星球5个小组，汇谈和交流在星球内的咖啡桌上进行，每个咖啡桌设一位桌长，整个学习过程，桌长不动，其他学员每人的桌签上都标示着每一次汇谈的桌号，学员每完成一次汇谈和小结都要流动到其他桌，与新成员再次组合进行交流，汇谈成果都记录在每一个咖啡桌的桌布上。
这种方式的交流，使得所有学员都有机会与本星球内的其他成员相遇，同时也都有机会针对每一个问题发表见解。
行动学习的具体研讨子课题主题不预先设定，而是在行动学习过程中运用集体智慧产生。
整个行动学习研讨分为三个大阶段，首先是通过集体共创设定五个研讨主题，其次是五轮的全员流动参加的深度讨论，最后是各研讨主题小组长作成果汇总分享汇报与专家点评。
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五种集体研讨方法
1
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
2
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
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五种研讨方法之间的关系
集体研讨常见问题
听到不同意见心里不舒服， 要为自己辩护，要对抗 每个人都从自己喜欢的角度 看问题，争论不休，而有些 角度却被忽略了 很多人没有参与进来，会议 被个别人主导，大多数人选 择了沉默；讨论没有深度， 草草收场
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头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 秩序 叠加； 5、可以点名让不 移花接木：不同观 发言的人参与进来 点取优整合； 6、使用“还有 架桥法：相反观点 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 有人的所有观点 唱反调：反转某 些观点
强调有意义的思想的汇集，思维的 主动加入
超越任何个人的见解，思想在人们 之间象汇集起来的溪水一样自由流 动。没有输家，人人都是赢家 从思维不一致中获取创造性，视不 同意见为学习的机会 平静和细密的集体思维过程，敏锐 地感觉到所有不同思想 不需要形成统一意见，形成思维的 储存池，每个人从中获益
蓝色是冷静的。蓝帽思 维代表思维过程的控制 与组织。
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目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
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头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
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方法工具的引入大大提升了我们的能力！
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症 结
对 策
讨 论
我们需 要全新 理念 我们需 要全面 角度 我们需要 程序规则
深度汇谈 六顶 思考帽 头脑风暴
团体列名
4
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
5
讨论和深度汇谈的比较
讨 论 Discussion
深度汇谈 Dialogue
不同观点之间相互碰撞、对抗 个人提出不同的看法（思维的代表） 并加以辩护，希望自己赢的争论 对思维的不一致感到不安，视不同 意见为挑战性的行为 激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚 至歪曲别人的思想 最终要统一意见，所以希望个人的 看法获胜，被群体接受
3. 小组发言
1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲 过的就略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图 或活动卡片上 6、期间不评论其他人的意 见，但可以简单澄清
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团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论
5. 小组决策
6. 宣布结果
1、回顾研讨过程 2、重申决策结果 3、明确下一步行动 4、感谢各位参与
6
集体研讨理念转变
对手 对抗 求同 输赢
到 到 到 到
伙伴 合作 求异 共赢
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目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
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六顶思考帽
白色暗示 着纯 洁 。 白 帽思维代 表客 观的事 实和数字。 黄色代表 阳光 和乐观 的,黄帽思维代表着正 面、积极。 绿色代表生机,绿帽思 维代表创 造力 ， 产 生 新的想法。 红色暗示喜欢、厌倦、 愤怒等情感特征，红帽 思维代表直觉和预感。 黑色是阴沉、负面的。 黑帽思维考虑的是事物 的负面、风险。
1、对每一条意见进行讨论， 1、所有成员根据自己认为 可以澄清、可以同其它条 重要和准确的程度从全组 目合并，也可以删除，如 列出的意见中选出若干条 果有新的意见，也可以进 （例如五条），并排列打 行补充完善 分（例如排列第一的给5 2、在讨论每一条意见过程 分，排列第五的给1分） 2、全组把分数相加，得分 中，询问是否有启发。如 果突然出现了新的观点， 最多的前五项即为集体的 可以随时加进来 意见 3、所有意见梳理完后，可 以进行观点的整合
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团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人独立准备
1、规定独立准备时间及每 个人需要提供的观点数量 2、小组成员思考并记录自 己的观点 3、不允许讨论 4、创造一个安静的环境， 主持人一般Groups
头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就
是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大 嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人 控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己 的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。