全面预算管理解决方案.doc

U8全面预算管理解决方案7 U8全面预算管理解决方案

一、U8全面预算管理方案综述

U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。

二、U8全面预算管理方案构成

总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。

三、目标客户

1、工业、商业、服务业企业

2、关注全面预算管理

四、企业关键需求

4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低

诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已：

1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长

2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突

3.预算编制的质量得不到提高

4.预算编制的成本有增无减

4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转

诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼：

1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大

2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到

月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎

不可能

3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务

主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。

4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展

集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理计划实施方案

目录前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的一、全面预算管理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一）合肥朝阳物流组织结构（二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询方案。（四）其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书

主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第一条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。第二条业务单元预算执行委员职责：（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。

（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；（四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司；（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任委员：财务总监委员：主管营销副总经理或营销总监主管生产副总经理或生产总监主管人事副总经理或人力资源总监财务会计部经理企业管理部经理执行委员：财务会计部经理第四条企业预算委员会职能：（一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法；（二）研究决定本企业之年度工作目标及计划；（三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；

金蝶K3全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下：计划预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。协调在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。监督或控制预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。考核预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。帮助企业实现其战略目标

长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。二、企业实施预算管理时遇到的主要难题在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资

全面预算管理实施办法

目录第一章总则第二章组织机构及职责第三章预算的内容第四章预算的编制与分解第五章预算的执行与控制第六章预算的分析第七章预算的调整第八章预算的考核第九章附则

第一章总则第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。第四条全面预算管理应遵循的主要原则：（一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。（二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。（三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。（四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保

证预算在执行过程中切实可行。（五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。第二章组织机构及职责第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：（一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。（二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。（三）组织编制、综合平衡预算草案。（四）下达经批准的正式年度预算。（五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度第一章、总则第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。第二章、组织与职能第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XX集团总裁

XXXX东财《全面预算管理》在线作业及答案

答题方面，选中您要回答的问题拖黑，按“ctrl+c”复制题目。然后在打开的本题库里面按“ctrl+f”打开搜索功能，在按“ctrl+V”粘贴刚才复制的题目。点“查找下一处”。用本方法不保证满分，到80分以上是没问题的。谢谢！！全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本

某公司的全面预算管理实施方案

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求①预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度全面预算治理制度第一节总则第一条为使集团预算打算工作有所遵循，特制定本制度。预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级治理人员的积极参与，以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气，降低成本和制造利润的目的。第二条全面预算指在推测与决策的基础上，按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与和谐集团经营活动，完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作打算的预算打算治理方式，从而增强各项经营活动的打算性。第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉同意监督和指导。第五条本制度适用于整个集团。第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织：主任委员：总裁委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员：财务副总裁第七条预算委员会的职能：一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；

二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打算；三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争吵；五、经营预算的批准与下达；六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算，更好地适用市场需要；七、经常检查预算的执行情形，促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务；八、同意并讨论分析年度预算执行报告。第八条预算执行委员的职责：一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；三、督促预算编制的进度；四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度目录第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

全面预算管理制度讲习(doc 10页)

第一条

第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第三条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。第四条业务单元预算执行委员职责：（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；

[财务.预算]全面预算管理解决方案

六、全面预算管理解决方案全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。 6.1主要问题分析集团企业预算管理面临的问题 ●预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低； ●集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表； ●只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算； ●预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算； ●集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据；传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析” ●传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算

某集团全面预算管理制度(doc 25页)

集团全面财务预算管理制度 1.目的为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围集团下属各控股子公司 3.职责 3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 4.1 预算编制原则和方法 4.1.1 预算编制原则：（1）按照财政年度进行预算管理；（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；（3）利润的增长必须高于费用的增长；（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 4.1.2 编报方法编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 4.2 预算层次及期间 4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次

进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。 4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。 4.3 预算内容下属子公司年度预算应该包括：（1）长期投资和短期投资预算（2）固定资产购置预算（3）现金流量预算（4）成本预算（5）管理费用、财务费用、营业费用预算（6）销售收入和利润预算（7）其他预算以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 4.4 预算管理的流程 4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。 4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。 4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。 4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。 4.5预算控制和评价 4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的

全面预算管理制度94072

全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第二章全面预算主要项目第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。第三章全面预算管理职责分工第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人

全面预算管理作业三

东财10秋学期《全面预算管理》在线作业三试卷总分：100 测试时间：-- ? 单选题 ? 多选题一、单选题（共 4 道试题，共 20 分。） V 1. 预算的决策机构是( A) A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门满分：5 分 2. ( A)既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A. 预算控制标准 B. 预算控制指标 C. 预算控制内容 D. 预算控制程序满分：5 分 3. (B )控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制 A. 预算授权 B. 预算审核 C. 预算调整 D. 预算编制满分：5 分 4. 授权控制是一种( A)控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。

A. 事前 B. 事中 C. 事后 D. 全程满分：5 分

二、多选题（共 16 道试题，共 80 分。） V 1. 企业的营运能力通常可以选择(ABCDE )指标进行反映 A. 总资产周转率 B. 流动资产周转率 C. 存货周转率 D. 应收账款周转率 E. 应付账款周转率满分：5 分 2. 预算控制权责的分配按照预算组织体系分成哪几个层次ABCDE A. 预算审批机构 B. 预算决策机构 C. 预算监控机构 D. 预算组织机构 E. 预算编制执行机构满分：5 分 3. 全面预算分析的方法主要包括：(ABCDE ) A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 B. 现金收入预算 C. 预计资产负债表 D. 预计利润表 E. 预计所得税表满分：5 分 8. 预算控制系统是围绕既定目标全面整合(ABDE )的一种企业控制工具

全面预算实施方案

全面预算控制管理体系构建实施方案随着中国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈的经济环境，在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求，经营者对企业的控制和规划，逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想，不断提高企业竞争力，公司决定构建和实施全面预算控制管理体系。所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各项预算统一于总预算体系，反映企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务过程和经济责任约束依据。经过对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、全面控制和绩效考核，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，最终实现既定经营目标。经过全面预算控制管理体系的构建，并在实施过程中不断完善和持续改进，有效带动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。一、全面预算管理方针及原则 1、全面预算必须围绕企业的战略要求和发展规划，根据企业的经营特点和管理要求，以业务预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制。 2、预算编制的基本原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以销定产，以收定

经营战略实施。 3、全面预算构成：财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。 4、全面预算以定额为基础，实行分级归口管理。集团公司同步实施，由母公司统一组织。 5、企业全面预算按年度编制，按季度和月度分解落实。二、预算管理组织机构 1、成立全面预算管理委员会，总经理为委员会主任，负责统一指挥、调度、协调各职能部门工作，解决预算中资源分配矛盾，协调局部利益和整体利益的关系；预算委员会成员单位：计财处、技术中心、企业管理处、安全生产处、劳培处、工程管理处、机动处、原料处、运销处、材料处、金属物资管理处等管理部门和各二级生产单位。 2、成立预算办公室，机构设在计划财务处，主要职责：在预算委员会主任领导下具体负责组织预算编制、审查、汇总、调整、上报、下达、分析、报告、考核等工作，协调各预算成员单位在预算方面的日常工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施及建议；工作人员由日常工作人员（计财处）和兼职人员（其它成员单位）组成。 3、预算委员会成员单位职责：负责本部门业务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的平衡、协调、分析、控制和考核等工作，其部门主要负责人参与预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任；二级单位

浙江天能集团全面预算管理制度之一策略计划编写模板

浙江天能集团全面预算管理制度之一策略计划编写模板 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

天能集团全面预算管理制度之附件一策略计划编写模板纲要页次 1.地区经济信息 3 地区经济趋势政治趋势人力市场趋势技术趋势 2.地区政策法规 4 进出口政策人力及劳动保护法规食品行业相关法规交通运输情况及限制税收政策政府募捐及投资优惠政策其他 3.产品线分析产品线分析 3.1.1市场环境分析 5 3.1.2竞争者分析 6 3.1.3企业内部分析 7 产品线分析 3.2.1市场环境分析 8

3.2.2竞争者分析 9 3.2.3企业内部分析 10产品线分析 3.3.1市场环境分析 11 3.3.2竞争者分析 12 3.3.3企业内部分析 13 4.机会与威胁 14机会威胁 5.策略计划 15公司整体策略计划市场策略计划研发策略计划生产策略计划财政策略计划人力策略计划其他策略计划

1、地区环境信息企业所属地区/市___________经济趋势 1.1.1主要经济指标 1.1.2总体经济趋势 1.1.3财政趋势 1.1.4行业趋势，特别指XX1、XX2、XX3及XX4 政治趋势人力市场趋势技术趋势 2、地区政策法规进出口政策人力及劳动保护法规行业相关法规交通运输情况及限制税收政策政府募捐及投资优惠政策其他 3、产品线分析产品线分析 3.1.1环境分析 a)市场需求简介

b)主要原料供应者简介 c)主要销售渠道简介 d)典型客户简介 3.1.2竞争者分析 a)主要竞争者现况 b)主要竞争者产品定位及质量 c)主要竞争者的主要优势 d)主要竞争者的主要劣势 e)近期竞争者的主要活动 f)主要竞争者的计划和策略 3.1.3企业内部分析 a)绩效分析 b)近期拟采取的主要策略活动

东财全面预算管理在线作业及答案精编WORD版

东财全面预算管理在线作业及答案精编 W O R D版

东财《全面预算管理X》在线作业一一、单选题（共 15 道试题，共 60 分。） 1. 编制生产预算时，关键是正确地确定( ) A. 销售价格 B. 销售数量 C. 期初存货量 D. 期末存货量满分：4 分 2. 通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是： A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 D. 比率分析法满分：4 分 3. ( )控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制 A. 预算授权 B. 预算审核 C. 预算调整 D. 预算编制满分：4 分 4. 授权控制是一种( )控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。 A. 事前 B. 事中 C. 事后 D. 全程满分：4 分 5. 财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A. 资产负债表 B. 现金流量表 C. 利润表 D. 经营预算差异分析表满分：4 分 6. 预算管理的核心是( ) A. 资金管理 B. 成本管理 C. 费用管理

满分：4 分 7. 全面预算差异分析的主体应该是( ) A. 预算编制人员 B. 财务人员 C. 董事会 D. 预算管理委员会满分：4 分 8. 下列各项中，全面预算的最后环节是( ) A. 日常业务预算 B. 财务预算 C. 特种决策预算 D. 弹性利润预算满分：4 分 9. 从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A. 财务业绩 B. 非财务业绩 C. 经营业绩 D. 管理业绩满分：4 分 10. 自上而下式的预算编制程序适合于哪种管理控制模式 A. 战略规划型 B. 财务控制型 C. 战略控制型 D. 资金控制型满分：4 分 11. 财务预算又称为( ) A. 全面预算 B. 业务预算 C. 辅助预算 D. 总预算满分：4 分 12. 预算的决策机构是( ) A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门满分：4 分 13. ( )是将战略目标细化成年度的目标的过程 A. 战略规划 B.战略计划

全面预算管理实施方案

目录前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1) 一、全面预算管理方案的编制基础 (1) 二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1) 第一部分预算组织 (3) 第一章预算管理委员会 (3) 第二章预算管理工作组 (3) 第三章预算责任网络 (4) 一、预算单位的界定 (4) 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4) 第二部分预算编制 (5) 第四章预算目标及其指标体系 (5) 一、预算目标的确定 (5) 二、预算指标体系 (5) 第五章预算编制方法及编制时期 (5) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） (5) 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6) 三、编制固定预算 (6) 四、建立总经理机动费用基金 (6) 第六章预算编制程序 (6) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8) 三、供应部预算 (9) 四、其他职能部门的费用预算 (9) 五、财务部预算 (9) 第三部分预算执行 (11) 第八章预算执行 (11) 第九章预算监控 (11) 一、建立责任会计体系 (11) 二、建立预算报告体系 (11) 三、预算监控体系 (12) 第十章预算调整 (13) 一、预算调整原因 (13) 二、预算调整程序 (13) 三、例外事项 (13) 第四部分预算考核 (14) 第十一章预算考评 (14) 一、预算考评原则 (14) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15) 一、推行全面预算管理的前期准备 (15) 二、实施全面预算管理的条件 (15)

XX公司财务管理制度全套-全面预算管理办法

XX公司财务管理制度全套-全面预算管理办法 1 目的规范预算管理程序，明确参与预算部门各方职责，提高公司预算管理水平。 2 范围本办法适用于公司全面预算管理。 3 职责 3.1 计划部门负责编制公司经营计划。 3.2 财务部门负责公司全面预算工作的归口管理及预算工作的培训。 3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。 3.4 采购部门负责编制采购预算。 3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。 3.6 管理部门负责管理费用预算。 4 措施和办法 4.1 销售预算 4.1.1销售部门根据公司经营计划，往年及当年度实际销售情况及对下年度的预测情况，确定下年度产品销售结构,分月编制销售收入计划, 4.1.2 销售部门根据公司经营计划，以及市场预测情况,制定下年度的货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。 4.1.3 销售部门根据公司当年的实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度的销售预测及公司管理要求,编制销售费用预算。 4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完成。 4.2人力资源预算 4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。 4.3 采购预算 4.3.1 采购办根据公司下年度销售预算及销售结构，编制下年度的采

购预算。 4.3.2采购办根据公司预算制定下年度的采购成本降低计划。 4.4管理费用预算 4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核的实际情况,结合各部门下年度管理工作的需求，以及全面预算的要求，编制公司管理费用预算。 4.5资金计划预算 4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算，确定下年度资金需求计划。 4.5.2 财务部门根据公司资金来源渠道及下年度资金计划编制公司下年度财务费用预算。 4.6 预计损益表财务部门根据上述各项预算，编制公司下年度预计损益表 4.7其它 4.7.1计划部门根据预算要求及编制进度将预算表格分发到各需求部门，各部门预算编制完成后分别报送公司财务部门和计划部门，财务部门对各部门编制的预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出公司年度预算。 4.7.2 公司年度预算所涉及到的部门应根据公司预算计划要求，在规定的时间内完成各项预算。 4.7.3 公司年度预算经总经理审核后报送集团财务审计部门复审，并经集团公司批准后下发执行。