管理学作业

2015~2016学年第一学期《管理学》作业

要求：

4人一组（不超过4人），自由组合，各组独立完成。

排版后A4纸打印，并签名（注明班级和学号）。

第14周上课前，将纸质打印稿递交任课教师。

1.企业的社会责任

是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

2.明茨伯格指出的管理者所扮演的角色

人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色

信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色

决策角色：企业家角色、冲突者角色、资源分配者、谈判者角色

3.管理者应具备的基本技能及不同层次的管理者技能要求的差别

各级管理者最基本的管理技能是，能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。

在管理过程中，不同层次的管理者都必须盯住各层次的所有控制过程，所不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程，而且还要盯住过程中的所有细节。

4.霍桑试验的内容、结论和意义

内容：(1)车间照明试验。试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12 名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论:车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素;由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。

(2)电话继电器装配试验。试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论:工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。

(3)访谈计划试验。试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但

他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论:任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。

(4)电话线圈装配工试验。为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3 组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。结论：1、职工是社会人 2、企业中存在着“非正式组织” 3、新型的领导能力在于提高职工的满足度 4、存在着霍桑效应

意义：1、它以扎实的调查和分析指明了人的“社会人”特征，这在对人的假设上具有里程碑式的意义； 2、社会系统观点的提出开拓了对组织研究的视野；3、提出了一种新型的领导能力，这一能力包含三个主要内容：掌握科技知识、系统化的指挥能力、以及组织社会合作和协调的本领。

5.人际关系学说的基本观点

1、工人是“社会人”而不是“经济人”.人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要.

2、企业中存在着非正式组织.企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织.这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失.

3、新的领导能力在于提高工人的满意度.在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的.职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率就越高.

6.X理论和Y理论的基本观点

X理论：⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；

⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；

⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；

⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；

⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

Y理论：⑴ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；

⑵ 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控

制；

⑶ 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；

⑷ 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；

⑸ 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。

7.学习型组织的基本特征及优势

学习型组织九大特征：

1、组织成员拥有一个共同的愿景

2、组织由多个创造性个体组成

3、善于不断学习

4、兼学别样

5、扁平式结构

6、无边界行为

7、自主管理

8、员工家庭与事业平衡

9、领导者的新角色

学习型组织的优势在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

8.程序化决策与非程序化决策的特点及一般应用

程序化决策，又可称规范性决策或常规决策。是指经常出现的，有章可循的决策。它有相对稳定的决策结构，决策主体可以凭借经验或建立的程序，重复使用，因而可以广泛的

应用运筹学和电子计算机设施等手段。

非程序化决策，又称非规范或非常规决策。是指新出现的具有大量不确定因素，缺乏可靠的数据、资料，无常规可循，必须进行特殊处理的决策。国外有人称之为不良结构决策，因它具有极大的偶然性与随机性，所包含的风险性较大。要求决策主体充分发挥创造

性，凭靠智囊团和丰富的知识与高超的经营艺术，来作出科学的决策。非程序化决策往往属

于重大战略问题的决策，影响着企业经营的成败。

9.战略的基本特征和内容

战略的基本特征：全局性、长远性、相对稳定性、政策性、风险性、竞争性。

战略的内容：战略是有很过具体的内容所组成的，包括从目标到实现措施的一系列系统设计方案。一个完整的战略规划方案一般都包括战略意图、战略方针、战略目标、战略步骤、战略重点和战略措施等基本内容。

10.目标管理的特点、要求和优缺点

特点：l、重视人的因素。2、建立目标锁链与目标体系。3、重视成果

优点：1.形成激励 2有效管理3明确任务4自我管理5控制有效

缺点：1.强调短期目标2目标设立困难3无法权变

11.组织文化的概念、内涵及其作用

1.组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格以及传统习惯的总和,属于管理的软件范围.

2.组织文化的特点

（1）文化性：是组织文化区别于组织其他内容的根本点,也是最明显、最重要的特征之一.组织文化是以文化的形式表现的.

（2）综合性：组织文化作为一种独特的文化,其内容渗透到组织的各个方面.一个员工的价值观和服务理念不是组织文化的内容,而大部分员工共同的价值观、组织共同的“以人为本”的服务理念就是组织文化的一部分.

（3）整合性：组织文化具有强大的凝聚力,具有调整员工思想行为的重要作用,使员工认识组织的共同目标和利益,使全体员工行为趋于一致,齐心协力,尽量减少内耗.

（4）自觉性：组织文化是管理者、企业家、员工在总结经验教训的基础上提出组织文化理念,并应用于实践,从而培养、升华出高水平的组织文化,它是员j：在高度自觉的努力下形成的,也是组织文化具有管理功能的前提条件.

（5）实践性：组织文化形成源于实践又服务于实践,作为一种实践工具而存在；另外组织文化的内容与实践密不可分,因此可以说组织文化是一种实践的文化.

12.组织设计的基本原则和影响因素

组织设计，就是对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证这些要素和部门所组成的组织是一个有机的整体，能够协调地运作。组织设计是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上。影响组织设计的因素有：组织环境；组织战略；组织规模；权力体制。

13.影响管理幅度的主要因素

1.主管理人员的素质和能力

2.下级人员的素质和能力

3.沟通的程度

4.授权的程度

5.计划的完善程度

6.组织的稳定性程度

7.管理层次的高低（与管理幅度成反比）

14.影响集权与分权的因素

影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素：

1、决策的代价

一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。

2、政策的一致性

如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。

3、组织的规模

组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加，从而造成信息延误和失真。因此，为了加快决策速度、减少失误，最高管理者就要考虑适当的分权。

4、组织的成长

组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。

5、管理哲学

有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学不同。

6、管理人员的数量与素质

管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层管理者有意分权，但没有下属可以胜任，也不能成事。相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。

7、控制的可能性

分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地分权。

8、职能领域

组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。

9、组织的动态特性

如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。

15.机械式组织与有机式组织的区别

1、机械组织，外部环境稳定、简单、确定；专业化程度工作高度专业化；职权集中程度集中于高层管理者；由领导来解决冲突；通过上下垂直的信息沟通；规章制度的数量多；对组织最忠诚；影响力的基础是建立在职权基础上的。

2、有机结构，外部环境变动、复杂、不确定；专业化程度工作专业化水平较低；职权集中程度集中于每一层中有能力的人；由相互作用来解决冲突；通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通；规章制度的数量少；对任务和群体最忠诚；影响力的基础是建立在个人能力基础上。

16.事业部制组织结构的主要特点

1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；

2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机有利于最高领导层摆

脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；

3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验；

4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在用专业设备，大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；

5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

17.非营利性组织的概念与特征

非盈利性组织是指像社会公众提供服务，不以盈利为目的，不为任何人谋取私利的组织。特点：非盈利性，非政府性，非宗教性等。

18.领导的本质及其影响力的来源

领导的本质是影响力。影响力的来原主要有两个方面：职位权力和非职位权力。职位权力简称职权，是由组织正式授予管理者的一种法定权利。包括：合法权，奖赏权，惩罚权；非职位权力可以说是个人权力，与职位无关，由于领导某些特殊条件才具有。包括：模范权，专长权，魅力权

19.管理方格理论的基本观点

管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心；或者以人为中心；为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各９等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第１格表示关心程度最小，第９格表示关心程度最大。全图总共８ｌ个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

20.领导行为应如何随着职工成熟度的变化而变化

根据领导者和下属在任务行为和关系行为中的交往程度，赫塞和布兰查德提出四种领导方式：

1、指示式（高任务—低关系），领导者对下属直接指挥

2、说服式（高任务—高关系），领导者既给予下属一定指导，又注意鼓励下属的积极性

3、参与式（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导的工作着重是给下属提供支持和协调沟通

4、授权式（低任务—低关系），由下属独立开展工作，领导者提供极少的指导和支持

21.利克特领导方式理论

利克特把领导方式分成四类系统：压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。对于压榨式：决策权仅限于高层。仁慈式：对下属有一定的信心，奖罚并用，自下而上有一定的沟通。协商式：有相当大的信任，双向沟通，奖励为主。参与式：充分相信，积极采用下属意见，双向沟通。

22.需求层次理论的基本观点

两个基本出发点：①人是有需要的动物；②人的需要都有层次。所以马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。

尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要

23.双因素理论的基本观点

据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

24.期望理论的基本观点

人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=∑V*E。M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，

其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。弗隆姆的期望理论认为，只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说，决定行为动机的因素有两个：期望与效价。更精确地说，行为动机是由两者的乘积决定的。

25.公平理论的基本观点

公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收人的绝对值，而且关心启己收人的相对值。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，积极性高，努力工作。如果当他发现自己的收支比例与他人的不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，就会产生不公平感，就会有满腔怒气，积极性不高。

26.强化理论的主要观点及常用的强化手段

主要观点：和其它的激励理论不同,斯金纳的强化理论几乎不涉及主观判断等内部心理过程,而只讨论刺激和行为的关系.强化理论认为,无论是人或动物都会采取一定的行动,当行动的结果对他有利时,他就会趋向于重复这种行为,当行动的结果对他不利时,这种行为就趋向于减弱或者消失.斯金纳认为人类的行为可以用过去的经验来解释,人们会通过对过去的行为和行为结果学习,来影响将来的行为.

常用强化手段：斯金纳区分了两种强化类型：正强化和负强化。当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加, 这种刺激就是正强化。、当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。

27.胡萝卜加大棒激励方式的思想基础及其局限性

胡萝卜加大棒通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。

28.控制概念及类型

所谓控制，就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。

1、预先控制。预先控制是指在行动之前，为保证未来实际与计划目标一致所作的努力。

其控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差。其基本形式是合理配置资源。

2、同步控制。同步控制是指在计划执行的过程中，管理者指导、监督下属工作，保证实际工作与计划目标一致的各种活动。同步控制所控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差。其基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。

3、反馈控制。反馈控制是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式。反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。其控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。

29.古典管理理论的基本内容及其各部分之间的联系与区别

古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论

联系：管理科学学派是在科学管理的基础上发展而成的，韦伯吸收了泰罗的一些管理思想，认为如果存在最佳的工作方法，那么也一定存在运营一个组织的最佳方法。韦伯的理论对泰罗、法约尔的理论是一种补充。

区别：泰罗以普通工人的身份进入工厂，采用科学方法研究车间层的管理，泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。而法约尔作为公司的高层领导，研究的是所有管理者的活动，理论适用于各种组织。

30.古典管理理论与行为科学理论的特点与差别

1）、古典管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一性，把人看作经济人；儿行为管理理论认为工人是社会人而不是经济人；

2）、古典管理理论仅注重正式组织的作用；而行为管理理论既注重正式组织的作用又兼顾到非正式组织的作用；

3）、古典管理理论忽略了工人的满足度对生产率的影响；而行为管理理论却认为提高工人的生产率主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度

31.为什么现代社会盛行科层组织

科层制又称理性官僚制或官僚制。他是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。科层制的主要特征是：①内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定。②职位分等，下级接受上级指挥。③组织成员都具备各专业技术资格而被选中。④管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者．⑤组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用。

⑥组织内部排除私人感情，成员间关系只是工作关系．