某公司基于战略地图的KPI分解和提取
视频演绎快捷简易
某公司基于战略地图的KPI S分解和提取
https://www.360docs.net/doc/b816209490.html,
视频演绎快捷简易
基于战略地图的KPI指标构建
Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/b816209490.html, 2012年10月 071 基于战略地图的KPI指标构建 暨南大学 宋绍文 戴良铁 摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02 1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较 战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。 关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。 战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用： (1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题； (2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识； (3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点； (4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。 2 基于战略地图的KPI指标的构建方法 基于战略地图的KPI 指标构建具体步骤主要如下：2.1 公司战略研究 在进行战略分解之前，要深入理解公司战略，特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点，明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标，积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么，做这些的时候需要哪些能力等问题，为接下来的战略分解打下坚实 的基础。 2.2 分解企业战略，绘制战略地图 利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。 根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题，在考虑到四个层面之间的逻辑联系，绘制战略地图，以实现对这些指标的动态管理。 2.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素 在战略地图的基础上，根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素，并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字，提炼的是对公司达到目标最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。2.4 将关键成功因素分解至部门 有了公司级的关键成功因素后，再将这些关键成功因素分解至部门：即要达到这些战略目标，各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持；其次，要注意结合各部门的职责与分工；此外，还要考虑到各部门之间的横向联系，各部门之间的指标要实现相互关联，保持目标的一致性。2.5 将关键绩效指标分解到岗位 根据KPI 自上而下目标分解的原则，在确定了部门的KPI 后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时，首先要结合各个岗位的工作职责，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。 3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定 3.1 K公司战略研究 K 公司是一家刚创立的，以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植，对开拓工业机器人领域充满信心。K 公司3～5年内的战略目标为：“围绕机器人技术与装备项目， 3～5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后，对这些内容进行相应的提炼，在此基础上进行战略分解。3.2 分解战略(BSC)，绘制战略地图 根据前面对K 公司战略的理解， 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标，并在四个层面的战略目标基础上进一步分解，得到四个层面的战略主题。财务层面为：增加收入、提高效率、控制资金风险；客户层面为：提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象；内部运营层面为：提高产品开 作者简介：宋绍文(1985-)，女，湖南永州人，暨南大学应用心理学研 究生，主要从事人力资源管理研究； 戴良铁(1957-)，男，辽宁锦州人，暨南大学应用心理学研 究生导师，人力资源管理研究所副所长，主要从事组织行为与人力资源管理研究。
标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
标杆地产行业战略地图与绩效体系设计 公司面临的问题： ?公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？ ?公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？ ?部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？ ?部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？ ?部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ ?部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ ?绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？ ?绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？ ?绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？ 本部分的收获 ?在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略； ?如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI； ?分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》； ?如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划； ?如何将KPI分解为行动计划； ?如何在不是很成熟的企业实施绩效管理； ?如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象； ?如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发； ?如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； ?解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图 分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图
绩效作业：战略地图——Starbucks
战略地图平衡计分卡——Starbucks 我们有个使命：教育全美的消费者什么是极品咖啡。我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。我们有一个梦想：希望星巴克跳出传统公司的窠臼。 管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每天的努力来保持和维护。 ——霍华德·舒尔茨 企业简介 对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼?梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比?迪克》的主人公。 星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。 星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。2005年9月，公司出资4000万元人民币设立“星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助中西部贫困的地区的教师和学生。其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”。 2005年底，星巴克在上海成立中华区总部，主要负责星巴克大中华区战略发展、市场开拓和营运等事务。 星巴克(Starbucks)最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼·梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比·迪克》的主人公。1971年，杰拉德·鲍德温和戈登·波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。 星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），馅饼，蛋糕等。有些
分析方法-战略地图
战略地图 战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 战略地图 战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 目录 [显示] ? 1 什么是战略地图 ? 2 战略地图的核心内容 o 2.1 六步绘制企业战略地图 ? 3 判断战略地图有效性的两个基本要素 o 3.1 KPI的数量及分布比例 o 3.2 KPI的性质比例 ? 4 战略地图与价值链比较 ? 5 战略地图案例分析 o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图 o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1] o 5.3 案例三:GW汽车公司战略地图的构建 [3] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 [编辑] 战略地图的核心内容 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 [编辑] 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。