第11章 供应链中的规模经济管理：周转库存(全部)
供应链库存管理
✓ 例如：假设B&M公司经营胶卷。公司经理不是 连续不断地检查胶卷的库存，而是在每周六对库 存进行检查，并订购足够的产品使可用库存和订 购量达到1000个胶卷。在次案例中，两次定货 之间间隔是固定的。而每次订货的数量可能会因 市场需求的变化而有所波动。
4.1.4 已知补给策略，求补给周期供给水平和补给率
两种主要库存及其关系 1、 循环库存：也叫周期库存，供应链中建立的平均库存
量。 Q:订购批量 R:订购时间需求量 循环库存=批量规模/2=Q/2 平均周转时间=平均库存/平均周转速度 循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量= Q/2R
2、安全库存：指在给定时期，为了满足顾客需求而保有 的超过预测数量的库存量。原因：一是需求量预测不 确定；二是产品的实际需求量超过预测值，就会导致 产品短缺。二者关系见图6-1
解：已知:年需求量R=1000*12=12000台
每批订购成本S=4000美元
每台计算机的单位成本C=500美元
年存储成本（库存价值的一部分） h=0.2
用EOQ公式，可得最佳批量规模如下;
Q*= 2 *12000 * 4000 =980
0.2 * 500
循环库存=Q*/2=980/2=490 年订购次数=R/Q*=12000/980=12.24 年订购成本和存储成本=（R/Q*）S+(Q*/2)hc=97980美元 平均周转时间=Q*/2R=490/12000=0.041年=0.49月
定单完成率：指在所有的定单需求中，可由 库存满足定单需求的比率。
✓ 在B&M的案例中，顾客可以在订购一个掌上 先锋的同时，订购一台计算机。因此，定单 供给率通常底于产品供给率。
管理运筹学讲义第11章库存管理
转
高
库
货 批 量
库
存
存
订货点
安全库存
订货间隔期
库存控制参数
订货提 前期
时间
管理运筹学讲义第11章库存管理
第一节 库存的相关概念
三、库存策略
1. (s,Q) 策略
(s,Q)策略是指事先设定订货点s，连续性检查库存量，在每次出库时， 均盘点剩余量。当库存量低于订货点s时，则考虑订货，订货量为Q。
这是定量订货控制策略(Perpetual Inventory Control)
管理运筹学讲义第11章库存管理
第一节 库存的相关概念
二、库存类型
独立需求与相关需求库存
• 相关需求库存是指物品的需求之间具有内在的相关性。 • 独立需求库存是指物品的需求不依赖于其它物品，而是直 接来源于企业外部的需求。
确定性库存与随机性库存
• 确定性库存是指供应过程和需求过程都是确定性的。 • 随机性库存是指供应过程的交货提前期或者需求过程 的需求数量是不确定性的，服从于一定的概率分布。
建立不同的库存模型来解决上面两个问题，如果模型中的需求 率、生产率等一些数据皆为确定的数值时，存贮模型被称为确定性 存贮模型；如果模型中含有随机变量则被称为随机性存贮模型。
管理运筹学讲义第11章库存管理
第一节 库存的相关概念
一、库存系统
库存状态
即存储物的库存数量水平，反映存储物随时间推移而发生的数 量变化，库存量随需求过程而减少，又随供应过程而增加。
最优订货量按下列不等式确定：
管理运筹学讲义第11章库存管理
第三节 随机性库存模型
二、多周期库存模型
下面讨论一个周期t后，库存数量I达到什么水平时，可以 不需订货，假设这一库存水平是s，如何找到订货点s呢? 显然，s点不需订货时的总费期望值C(S)如下：
第十一章库存论
实用举例
假设该公司的MP3在市场上的需求为6000（台/ 月），并假设不允许缺货产生。 试求： (1) 试求该电子公司对MP3的最优生产存储策略； (2) 计算在最优的生产存储策略下，每月的启动费 用、库存费用、生产费用以及总费用；并验证 图2； (3) 由于市场MP3市场竞争激烈，预计明年的销售 量将下降三分之一。那么新的最优生产存储策 略有何变化？
在库存应用中，必须回答以下两个问题： 1、当库存在补充后应该有多少订货？ 2、应该在何时对库存再补充？
订货数量的确定： 1、保持少量库存和经常订单——导致高订单费用； 2、保持大量库存和经常订单——导致高库存费用； 要寻找一个订货数目，该数是在1和2之间折中。
确定性的 EOQ 模型
最简单最经典的库存模型
年库存总费用
一年中总的库存费用： 年库存总费用=年订货费用+年采购费用+年存储费用 年存储费用=年缺货费用+年库存费用
年库存总费用
假设订货费用为K 。一年中的总费用为：
y2( h s ) qs ys KD P D
2q
2
q
TC(q, M ) 是关于 (q, M )的凸函数，因此允许缺货的 EOQ
Westinghouse Corporate的F. W. Harries 提出 在1915年提出的。
这个模型是关于如何进行产品库存管理的。 需求是确定的，需求速率是个常数。 假设 交货时间是已知的常数。 连续订货：当库存水平低于某个值时，就 进行订货或生产。
在实践中，真正的库存情况很少与模型的假设吻合。在具 体应用中，经理必须判断模型的假设是否与现实接近，以 便更好的发挥模型的作用。
0qrqdtitrdtitt1drqitdtq供货时段非供货时段连续供货速率的eoq模型订货量消费量为平均库存为周期需求速率为平均缺货为缺货阶段供货速率订货量消费速率消费量库存量补货阶段0rqdqrq0dqrqdrqd?rdqq?drdqq?qq21rdqq?年库存总费用?一年中的平均库存水平为?一年中的库存费用为21rdqq?rqdrh2??年订货的费用为qkd年总库存费用为
第十一章 供应链成本及绩效管理 《供应链管理(第一版)》PPT课件
（1）对企业起到激励作用（2）支持组织正确决策（3）增强供应链及其成员的竞争力
11供.应3链供管应理（链第绩一版效）评价概述
11.3.3供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、 供应链绩效反馈，他们紧密相连，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是 不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
原则： （1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析； （2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； （3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况； （4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这 要比仅做事后分析要有价值得多； （5） 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大 到供应链上的相关企业； （6）静态评价和动态评价相结合。在绩效评价过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考察和 分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。
11供.应3链供管应理（链第绩一版效）评价概述
11.3.4供应链绩效的影响因素
影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素 （1）影响供应链绩效的外部因素
①行业 ②竞争者 ③技术 ④客户 ⑤经济和社会因素 （2）影响供应链绩效的内部因素 ①运作流程 ②伙伴关系 ③组织结构 ④战略 ⑤位置
11供.应3链供管应理（链第绩一版效）评价概述
供应链管理第一章和第十一章
一、 供应链产生的背景及缺陷
现代企业面对新的竞争与挑战 竞争 信息爆炸的压力 挑战 对交货期的要求越来越 高 传统管理模式缺陷 缺陷 增加企业投资负担
高新技术的影响
全球性技术支持和售后 企业承担丧失市场时机 服务 风险 用户对产品和服务期望 迫使企业从事不擅长的 提高 业务 产品研制开发的难度增 在每个业务领域都直接 大 面临 产品品种数飞速膨胀 竞争对手增大行业风险
2、供应链管理涉及的主要问题
随机性问题 供应链结构性问题 供应链全球化问题 协调机制问题
三、供应链管理的理念和目标
1、供应链管理的理念
面向顾客理念 双赢和多赢理念 管理手段、技术现代化的理念
2、供应链管理的目标 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合。 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离 降低整体供应链的物流成本和费用，提高整体供应链的运作效率， 增强整体供应链的竞争力。
四、供应链管理的运营机制
1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制
五、供应链运营管理的驱动要素
1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
六、制定供应链管理的实施战略
在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 标准和法规的作用
二、供应链的特征
复杂性(供应链由不同企业类型构成) 动态性(随市场的变化而变化) 面向用户需求(用户的需求决定了供应链的发展方向) 交叉性(一个企业在供应链的各节点有不同角色)
三、供应链的结构模型
从图中可以看出，供应链由各节点企业组成：一个核心企业（可以是产品制造 企业，也可以是大型零售企业），若干节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流 为媒介实现整个供应链的不断增值。
供应链库存管理策略与商品周转
供应链库存管理策略与商品周转1. 需求预测：需求预测是制定库存管理策略的基石。
通过分析历史销售数据、市场趋势、季节性因素等，可以更准确地预测未来市场对产品的需求，从而制定出合理的库存计划。
例如，运用时间序列分析、移动平均法、指数平滑法等预测模型，并结合市场调研和竞品分析，可以提高需求预测的准确性。
2. 库存分类：根据商品的销售速度和重要性，将商品分为不同的类别，并采取不同的库存管理策略。
对于畅销商品，保持较高的库存水平以满足市场需求；对于滞销商品，适当降低库存以减少积压。
例如，可以使用ABC分类法，将商品分为A、B、C三类，并分别采取不同的管理策略。
3. 库存优化：通过优化库存水平，实现库存成本与销售收入之间的平衡。
这包括确定合理的订货量、订货周期等，以降低库存成本，提高库存周转率。
例如，可以使用经济订货量（EOQ）模型和订货周期优化方法来实现这一目标。
5. 物流配送：高效的物流配送对于供应链库存管理至关重要。
通过优化物流配送流程和选择合适的物流合作伙伴，可以降低配送成本，提高商品配送速度，从而加快商品周转。
例如，使用物流网络优化和第三方物流（3PL）合作策略来提升物流配送效率。
6. 信息技术：利用现代信息技术，如ERP、WMS等，实现库存管理的自动化和智能化，提高库存管理的准确性和效率。
信息技术可以帮助企业实时掌握库存状况，快速响应市场变化，优化库存决策。
在此过程中，应关注信息系统的稳定性、安全性和可扩展性。
1. 优化产品结构：根据市场需求，调整产品结构，提高畅销商品的比重，减少滞销商品的比重，从而提高整体商品的周转速度。
2. 强化销售预测：通过精准的需求预测，合理安排库存，避免库存积压，提高商品周转速度。
3. 提高库存周转率：通过优化库存管理策略，提高库存周转率，从而提高商品周转速度。
4. 加强供应链协同：与供应链合作伙伴共同应对市场变化，实现库存的快速响应，提高商品周转速度。
5. 优化物流配送：通过优化物流配送流程，提高商品的配送速度，从而加快商品周转。
供应链中的库存管理与周转率优化
供应链中的库存管理与周转率优化在现代商业中，供应链管理是公司成功的关键要素之一。
供应链中的库存管理与周转率优化是供应链管理中不可或缺的重要方面。
本文将就供应链中的库存管理与周转率优化进行探讨。
一、库存管理的重要性库存管理是指企业为满足客户需求而存储和管理物料的过程。
库存是保证供应链正常运转的关键环节，不恰当的库存管理可能导致一系列问题，例如资金占用过多、物流效率低下和产品质量问题等。
因此，合理的库存管理对于供应链的顺利运作至关重要。
二、库存管理的挑战在供应链中，库存管理面临如下挑战：1.需求不确定性：客户需求往往充满不确定性，因此企业在库存管理上需要灵活应对，避免过量或过少的库存。
2.供应链协同问题：库存管理需要多个环节的协同配合，例如供应商、物流和销售团队之间的协调。
如果协同不良，就会导致库存管理的流程中断。
3.产品生命周期变化：产品生命周期的短暂性使库存管理更具挑战性。
企业需要及时调整库存，以适应市场需求的变化。
三、优化库存周转率的方法优化库存周转率有助于降低库存成本、提高运营效率和提升客户满意度。
以下是几种常见的优化方法：1.精准预测需求：通过市场调研和数据分析，准确预测客户需求，并相应调整库存水平，避免过多的库存。
2.建立有效的供应链协同机制：与供应商、物流和销售团队建立紧密的合作关系，共享信息和数据，以提高供应链的效率和响应速度。
3.采用先进的库存管理工具：利用现代科技手段，如物联网技术和大数据分析，实现库存的实时监控和精细管理。
4.优化供应链流程：通过优化供应链流程，减少库存持有时间，提高库存周转率。
例如，采用Just-In-Time（即时制）短周期库存管理模式。
5.定期盘点和分析：定期进行库存盘点，并分析库存持有成本和库存周转率，及时发现问题，并制定相应的改进措施。
四、案例研究：某公司的库存管理实践为了更好地理解供应链中的库存管理与周转率优化，以下是某公司的实际案例：某公司通过建立与供应商的紧密合作关系，实施定期的需求预测和供应链协作，成功降低了库存水平50%以上。
供应链管理第10章课件
假设为缩短流程时间将订货批量减少为 Q=200, 则年订货成本和库存持有成本 = (12000/200)(4000)
会降低原材料成本。
供应链管理第10章
固定订购成本
• 所有不随订购规模变化，但伴随每次订购产生的成 本。如：发出订单成本、运送产品成本、接收订货 成本。
• 例：卡车运送牛仔服。
• 扩大批量规模，会降低固定订购成本。
• 每批货的固定订购成本，以S美元/批量计。
供应链管理第10章
存储成本
• 一定时期内（通常为1年）保存一个单位产品的库存 所支付的费用。包括资本成本、实际库存存储成本和 报废产品引起的成本。
供应链管理第10章
• D= 产品的年需求量 • S= 每次订购的固定成本 • C= 单位产品的成本 • h= 年库存持有成本比率
供应链管理第10章
需要确定批量规模，以减少商店的总成本。
• 年原材料成本 • 年订购成本 • 年存储成本
供应链管理第10章
• 年原材料成本= CD • 年订购成本=（D/Q）S • 年存储成本=（Q/2）H=（Q/2）hC
10.2 利用固定成本获取规模经济
供应链管理第10章
• 固定成本与发出订单、接收订货和运送货物有关。
供应链管理第10章
10.2.1 单一产品的批量规模（经济订购量） 确定最佳批量规模
供应链管理第10章
例：一家销售惠普计算机的电脑销售公司 —— 佳购公司（Best Buy） 关键问题：决定从惠普公司订购计算机的批量。
• 平均流程时间 = 平均库存 / 平均流转速度
• 周转库存的平均流程时间 = 周转库存量 / 需求量 = Q /2D
供应链管理第10章
• 周转库存越大，产品生产和销售之间的时间间隔越 大。较大的时间间隔使公司更易受市场波动的影响， 因此，较小的周转库存量有利，且能减少公司所需 的流动资本。
第十一章供应链的组织与运行管理
11.2 供应链管理的组织结构
11.2.1 传统物流管理组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
物料需求计划 采购
物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划
预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
图4 传统型物流管理组织结构
第十一章供应链的组织与运行管理
11.2.2 简单功能集合的物流组织形式
实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 建立“扁平化”组织 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾
第十一章供应链的组织与运行管理
企业物流职能与组织系统变革
l 物流职能在企业组织的发展与变化 1. 传统企业的组织结构 2. 具有物流功能的组织结构 a. 阶段1的组织结构：1950-1960 b. 阶段2的组织结构：1960-1970 c. 阶段3的组织结构：1980以后
第十一章供应链的组织与运行管理
l 整个组织的设计理念革命 1. 从职能向过程转化 2. 虚拟组织 3. 组织透明
l 问题与挑战
第十一章供应链的组织与运行管理
11.3 供应链管理过程监控与协调
11.3.1 CPFR的概念与应用
l 合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它 应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供 应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享 信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预 测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库 存和提高消费者满意程度的目的。
CPFR实施中的关键因素
1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相 互作用