王健林的商业地产王国
王健林简介 王健林的生平经历
王健林简介王健林的生平经历王健林是中国大陆的企业家，是万达集团的创始人和董事长。
他在投资、地产、电影等领域都取得了卓越的成就，被誉为中国商界巨头之一。
在这篇文章中，我将向大家介绍王健林的生平经历。
王健林出生于1954年，是中国河北省塘沽镇人。
他的父母都是普通工人，王健林是家中的长子。
由于家庭条件不太好，王健林从小就懂得节俭和勤奋。
他在小学毕业之后就开始了自己的工作生涯，曾在铁路公司、钢铁厂等单位打工。
1979年，王健林考入河北工程学院，主修冶金工程。
1986年，王健林毕业后，进入大唐集团工作。
他在大唐集团的工作经验使他获得了丰富的管理经验和商业洞察力。
1988年，他离开了大唐集团，开始着手筹划自己的企业。
1992年，王健林在大连创立了自己的房地产企业——大连万达集团有限公司。
万达集团是一家综合性企业集团，业务涉及地产、投资、酒店、文化、贸易等多个领域，是中国最大的地产开发商之一。
王健林作为该公司的创始人之一，一直秉持“以人为本、创造财富”的企业理念，致力于打造健康、稳健、迅速发展的企业。
在王健林的领导下，万达集团逐步发展成为中国一家极具影响力的企业。
万达广场、万达酒店、万达电影等项目都成为万达集团的标志性项目。
截至目前，万达集团已进入50多个行业，拥有超过三千家子企业，总资产已超过2500亿人民币。
除了万达集团，王健林还涉足了中国电影产业。
他在2012年创办了万达电影，从那时起，王健林开始致力于在中国打造高质量的电影产业。
作为中国电影产业的重要推手，后来，王健林不仅入主长影集团，还入主高达影城等公司，并成为“现代影业”的掌门人。
总的来说，王健林是中国商界的领袖和杰出的企业家之一。
凭借其才干和领导力，他带领万达集团成为了全球最大的房地产开发商和娱乐公司之一。
尽管他已经有了巨大的成功，但他一直保持谦逊，时刻关注中国和全球的经济和投资趋势，为中华民族的繁荣发展尽心尽力。
王健林 靠商业地产成为中国新首富
王健林靠商业地产成为中国新首富
佚名
【期刊名称】《时代人物》
【年(卷),期】2013(000)009
【摘要】他将负债百万的区属企业打造成商业航母,靠着地产起家,在房地产调控的大背景下,走出了自己的商业发展模式。
他就是中国新首富,王健林。
2013年8月19日,在彭博最新公布的亿万富豪排行榜中,大连万达集团董事长王健林以142亿美元的净资产晋升为中国大陆最富有的人。
这不是王健林第一次登顶排行榜,2010年王健林即以280亿元成为胡润财富榜子榜房地产富豪榜的首富,2012年以450亿元再次登顶。
房地产富豪榜只计算富豪房地产部分的财富,然而在王健林的商业帝国里面,房地产仅仅只是一个板块。
【总页数】4页(P108-111)
【正文语种】中文
【中图分类】F293.3
【相关文献】
1.新首富王健林背后的“快富”密码 [J], 翡冷翠
2.“万达商业地产+万达院线”上市：助力王健林“首富”争夺战 [J], 赵琳
3.胡润百富榜：中国大陆十亿美元富豪人数首超美国王健林财富2200亿元重回中国首富宝座 [J],
4.万达王健林超娃哈哈宗庆后成内地新首富 [J],
5.顺丰王卫超王健林成为A股首富 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入将超过10亿元。
以40%股权为代价引资80亿元、创民企私募纪录；将商业地产打包为信托投资基金（REITs）并筹备海外上市公募，成为内地商业地产证券化先行者。
★核心逻辑：万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。
只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。
在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金（REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。
商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。
能够拿到充裕的资金，然后可以大规模的并购，再把物业放到REITs 中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。
我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
★模式路径此主题相关图片如下：案例调研我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
定单模式定单模式指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。
第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。
万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。
目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。
除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定一个平均租金，进一步调控风险。
这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。
按此思路操作的项目不下10个。
但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那么“小业主”心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。
2023年版王健林传记
2023年版王健林传记20XX年版王健林传记王健林，中国亿万富豪、房地产巨头，商业帝国万达集团的创始人兼董事长。
以其出色的商业头脑和卓越的领导才能，王健林将万达打造成了一家拥有多元化业务的跨国企业。
本文将回顾并展望王健林在2023年的商业旅程。
第一章开创万达帝国王健林，出生于中国河北省，年少时期家境贫寒。
他自幼立志成为一个成功人士，通过自己的努力和智慧，在商业领域取得了巨大成功。
1988年，王健林创办了自己的第一家房地产公司，开始了他的创业之路。
第二章万达集团的崛起王健林创办的万达集团不仅仅是一家房地产公司，更是一个拥有多元化业务的商业帝国。
他通过多次收购和战略合作，逐渐将万达发展成为一个涵盖房地产、文化娱乐、旅游等多个领域的企业集团。
第三章市场拓展与国际化布局在2023年，王健林进一步加大了对全球市场的拓展力度。
万达集团先后进军美国、英国、澳大利亚等国家，开设多家高端商场和酒店。
通过全球市场的布局，王健林成功将万达打造成了一个全球知名的品牌。
第四章跨行业战略合作为了进一步拓展业务范围，王健林与其他行业的企业展开了一系列战略合作。
他通过与互联网巨头合作，将传统商业与互联网技术相融合，为万达的发展注入新动力。
此外，王健林还与文化娱乐、体育等领域的企业建立合作伙伴关系，共同推动产业升级。
第五章社会责任与慈善事业王健林一直积极履行社会责任，关注教育、扶贫、环保等社会问题，并积极参与慈善事业。
他成立了万达基金会，致力于改善贫困地区的教育环境和社会发展。
王健林通过自己的努力和影响力，为社会做出了积极贡献。
第六章展望未来展望2023年，王健林和万达集团将继续致力于商业创新和发展。
他计划进一步扩大万达的全球业务，并将公司推向更高峰。
与此同时，王健林将继续关注社会问题和慈善事业，为社会做出更多的贡献。
结语作为中国商界的传奇人物，王健林用自己的努力和智慧创造了属于自己的商业帝国。
他通过多元化经营和全球化布局，成功将万达打造成一个全球知名的企业品牌。
王健林的创业故事
王健林的创业故事纵观十几年来创业领域的研究,本研究是少数关注创业型领导行为的研究之一。
下面店铺就为大家解开王健林的创业故事，希望能帮到你。
王健林的创业故事篇一王健林，男，曾用名王建林。
1954年生于四川绵阳，王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。
1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县(现在改名叫金川县)负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。
1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。
1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。
不过他参军的过程却还是费了一番周折。
据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。
在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。
关于王健林入伍还有一个故事。
一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。
就这样王健林成了一名侦察兵。
他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。
1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。
在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。
1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。
1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。
王健林的滑铁卢
王健林的滑铁卢近年来，中国商业界的一个耸人听闻的故事是中国首富、万达集团创始人王健林的“滑铁卢”。
突然间，这位在商业圈中享有崇高声望的亿万富翁陷入了一系列挫折和困境。
然而，这个故事的背后是一段令人震惊并且值得深入研究的商业运作的历程。
王健林，曾被普遍视为商界传奇人物，被誉为中国商业圈的教父。
他在建立万达集团的过程中取得了巨大的成功。
然而，随着中国经济的下滑和房地产市场的调整，万达集团的业绩也开始出现下滑。
王健林的商业帝国似乎开始面临严重的挑战。
其中，最引人注目的是万达集团在娱乐和文化产业的一系列投资。
王健林希望将万达打造为中国最大的娱乐集团，他投资了数十亿美元收购了美国AMC影院、乐高乐园等公司，并计划于全球范围内建设万达文化旅游城。
然而，这些投资并未取得预期的回报，反而使万达集团陷入了严重的财务困境。
一方面，中国电影市场的增速放缓，市场竞争加剧，使得万达影院的盈利能力大幅下滑。
另一方面，万达文化旅游城项目被广泛认为是一项高风险的投资，其规模庞大，投入巨大，需要解决的问题众多。
这些问题加剧了王健林的压力和困境。
此外，万达集团还面临着重重的债务压力。
为了筹资以支持其大规模扩张计划，万达集团大量借债，使得其负债超过了2000亿人民币。
尽管王健林多次试图通过减少债务来纾困，但这并没有带来重大的改善。
相反，由于市场对万达集团的信心下降，其借债成本不断上升，使得王健林陷入了艰难的境地。
此外，万达集团还面临着政策风险和外部竞争的压力。
中国政府近年来对房地产市场实施了一系列调控措施，使得万达的主营业务地产开发面临巨大的挑战。
与此同时，来自国内外的竞争对手也在不断加大力度，使得万达集团的市场份额逐渐被侵蚀。
考虑到所有这些困境，王健林采取了一系列应对措施，试图扭转万达集团的局面。
首先，他大幅削减了万达集团的债务，并出售了一些资产以筹集现金。
其次，他重新调整了万达集团的业务结构，将重点放在了核心业务上，包括商业地产和酒店管理。
中国房地产十大佬
中国房地产十大佬中国房地产市场一直以来都是一个备受关注的话题，其中的巨额财富和强劲的发展势头吸引了无数人的眼球。
在这个庞大的市场中，有一群身影备受瞩目，他们就是中国房地产业的十大佬。
今天，我们就来一探他们的身世和成功之路。
第一位是王健林，拥有万达集团的王健林是中国房地产业的巨头之一。
他以自身独特的视野和商业智慧，在过去的数十年中将万达集团发展成为了一个多元化的帝国，涵盖房地产、文化旅游、电影和体育等众多领域。
王健林的成功秘诀在于他的敏锐洞察力和果断决策能力，他总能在机遇来临时抓住时机。
第二位是许家印，恒大集团的创始人和董事长。
在许家印的领导下，恒大集团成为了中国房地产业的领军企业之一。
他的成功之处在于抓住了中国城市化进程带来的巨大商机，并以准确的市场判断和精细的品质管理赢得了消费者的信任。
此外，许家印还积极拓展海外市场，使恒大集团成为世界知名的企业品牌之一。
第三位是郁亮，恒隆集团的董事长兼首席执行官。
郁亮是中国房地产业的颠覆者，他以自身的创新思维和颠覆性的商业模式改变了传统的房地产业态。
他提出的“集纵深战略”和“地上地下同开发”等理念，使恒隆集团在市场中独树一帜，迅速崛起为行业的领军企业。
第四位是沈国军，绿城中国的创始人和董事长。
沈国军是中国房地产业的开拓者和领航者之一，他构筑了绿城品牌的同时也带动了房地产业的整体发展。
他注重企业的社会责任和可持续发展，不仅推动了企业的发展壮大，也深受社会的认可和尊重。
第五位是刘永好，新城控股集团的创始人和董事长。
刘永好凭借其出色的商业头脑和创新思维，将新城控股打造成为了中国房地产业最具竞争力的企业之一。
他的成功之处在于紧跟市场需求，不断创新和推陈出新，始终保持着行业领先的地位。
第六位是陈发树，保利地产的创始人和董事长。
陈发树以其卓越的领导力和策略眼光，将保利地产打造成为中国最具规模和影响力的房地产企业之一。
他的成功之道在于精准的市场定位和深入的产品研发，每一个保利地产的项目都堪称精品，深受购房者的喜爱。
王健林：亿万富豪的商业帝国创造者
王健林：亿万富豪的商业帝国创造者王健林（Wang Jianlin）是中国颇受欢迎的企业家和地产巨头，他以创造中华人民共和国第一大地产开发商万达集团而闻名于世。
王健林于1954年10月24日出生在中国辽宁省大连市。
1978年大学毕业后，他开始从事地板革业务并在1992年开始创建万达集团。
公司最初是一家房地产代理公司，但很快就转型为一家集团公司，以高品质、低价格的购物中心和地产开发计划快速扩展，不久后成为中国最为成功的企业之一。
王健林以雄心勃勃和果敢有为的商业决策，构建了万达集团的商业帝国。
他在全球范围内从事房地产、贸易、娱乐和酒店等行业，致力于打造集“文化、旅游、地产、体育、金融”五大类业务于一体的综合性大企业集团。
万达集团的业务横跨世界各地，从中国的大城市到欧洲、美洲、澳洲和非洲的许多国家和地区。
王健林的企业决策和商业技巧起到了至关重要的作用。
他的领导地位和公司的迅速发展让他成为中国作为福布斯富豪榜上的常客。
作为中国的首富，他的财富已经超过数百亿美元。
除了其商业上的成就，王健林也积极投资于文化和体育事业。
他涉足世界足球联合会（FIFA）和特朗普集团等方面，并成立了万达传媒集团（Wanda Group），该集团在世界电影以及百老汇广为人知，接着更是斥资庞大成立了万达体育，专注于足球的投资和开发。
王健林的企业成功和公益投资让他成为全球商业界的领导人物。
他领导万达集团成为中国经济的驱动力，帮助中国企业在世界经济中占据更重要的地位。
他同时也是一个公正和慷慨的慈善家，通过捐赠和合作伙伴关系，致力于改善全球范围内贫穷和医疗设施落后的社区。
王健林以创造全球影响力为目标的万达集团，为世界各地的消费者提供了丰富的购物体验和旅游规划。
他所设计的商业帝国在中国现代经济的构建和全球范围内的合作体系中都扮演着重要角色。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
王健林的商业地产王国：万达金融游戏繁荣背后11月的一天，万达集团董事长王健林前往九省通衢的武汉市，去视察当地第一高楼—高达200米的万达中心，一座投资总计达70亿元的庞然大物。
按照计划，2012年的元旦节时，这里将呈现一场由奥运会焰火团队定制的焰火表演。
这更像是王的玩具。
早在两年前，王即花费重金在已封顶的基础结构里预埋了焰火炮管和电脑控制系统—全球仅有两栋高楼预置类似焰火燃放装置，另一个是台北101大厦，但它只能燃放简单的焰火。
这场可由电脑编程以求千变万化的烟火秀花费不菲，时长仅20分钟的燃放成本即高达300万元。
彼时，或将吸引上百万的市民在长达20公里的江滩上驻足观看。
隔江相望的则是当地妇孺皆知的楚河汉街，它亦是万达的商业地产项目。
其拆迁面积高达110万平方米，相当于超过150个标准世界杯足球场面积，涉及搬迁超过1万户居民、400个商业网点，甚至还包括湖北省数个直属厅局级政府单位。
起初，很多商户对未来商铺的营业环境心存疑虑—几年内周围将是一片工地。
不过王健林以实际行动打破了这一疑虑—所有工地均采用8米以上的超高围档将之与外界隔绝，每个出入口均安装价值100余万元的专用洗泥机，车辆进出皆用高压水龙冲刷，以求一尘不染。
了解王行事方式的人不禁想到他的口头禅：“想做一件事，总能找到办法;不想做一件事，总能找到理由。
”王健林还要以另一种方式庆祝这一时刻，由于担心全国各地高管们通过视频难以体验到项目现场的冲击力，他们均飞赴武汉参加项目表彰会。
王这样解释其良苦用心：“过去解放军打仗，一个大战有几个阶段战役，每个阶段战役下面有若干个小战役。
一支部队一年打下来，少说也得开十几次总结会。
就是毛泽东说的八个字：总结经验，以利再战。
”他希望借此下属“不再依然故我”，并目睹“万达产品现在进步到什么层面”。
王有理由骄傲。
如此大的项目，从拿地到竣工，他只来过四次。
而工程工期亦堪称奇迹——仅用了8个月时间。
此前，万达和当地政府约定的交地时间是2010年6月30日，开业时间则为2011年9月30日。
但直到2011年1月政府才交地。
换做别的企业，可能会因此推迟半年开业，但王却并未这样做，他的万达广场仍在国庆前夕开业，并及时修复了富有民国建筑气息的汉街，以让这座以辛亥革命策源地而著名的城市更体面地迎来了那场革命的百年纪念日—那是一个值得铭记的时刻。
类似的抢工局面绝非孤例。
从南京建邺万达广场的一年工期，到广州白云万达广场的11个月工期，再到武汉的8个月工期。
“一个朋友跟我讲，前几年看万达，是‘望其项背’，万达在前面跑，后面的人还能看到后脑勺;现在是‘望尘莫及’，只看见一溜烟，看不到人。
”王在内部会议上说。
现年57岁的王健林打扮完全像一个初出茅庐的投机客：深色西服、板寸头。
他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，价值7800万元圣汐国际(SunseekerInternational)“战舰108”限量版游艇的主人—在《皇家赌场》(CasinoRoyale)中，它是007詹姆斯•邦德(JamesBond)的顶级配置。
在2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科—值得一提的是这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。
当下，这个国家正无比热衷于商业地产。
以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。
世邦魏理仕数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355%、357%。
此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。
万达则是其中的最大玩家。
2011年上半年，万达的营收是其计划的153%，同比增长69.7%，已开业万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。
“所有人都想学习万达，但似乎没有成功的效仿者。
”益普索大中华区高级副总裁刘晓葵对《环球企业家》说。
任何曾有万达任职经历的经理人们，现在都成了那些转头抢进商业地产的开发商们的猎头对象。
在这样一片欣欣向荣的景象中，王健林还在担心什么呢?11月23日，一篇署名吴晓波的文章意外地激起了万达的强烈反应。
在这篇名为《千亿万达的软肋》的文章中，作者指出万达存在项目经营不善、旗下万千百货定位不准、短期上市无望而可能存在融资问题等。
3天后，万达即在自己投资的一家媒体上以长文驳斥了该篇报道的九点质疑，并称：“在此，我们愿与吴先生对赌，三年后，万千百货如散租，我们当众扇自己耳光;如不然，吴先生当众扇自己耳光。
”这篇回应文章还警告说：“万达不是神，万达也存在问题，也会犯错误，善意的批评我们欢迎，这只会使万达发展更好。
但是捏造事实不是批评，只能叫诽谤，我们将通过法律手段让全社会知道谁在造谣中伤。
”但事后证明，该作者并非写作《激荡三十年》的吴晓波，而是另一家媒体的记者。
万达这次似乎有点反应过度了。
万达如此敏感是有原因的。
从2011年年中以来，关于万达模式、资金链问题的外界质疑一直在潜滋暗长。
在另一家房地产商绿城集团曝出可能破产的消息后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。
市场本能地开始怀疑王健林的跃进目标是否过于乐观了：万达今年内就将有100个已动工或已运营的万达中心;在北京，万达广场未来将增加到10个;2012年预计销售收入将达到1300亿元。
“无论从规模、商家资源、人才培养还是开发能力上，万达在5到10年内无人能敌。
”王健林在11月11日廊坊万达广场开业活动中说。
正如《圣经·路加福音》所言，“对被委以重任的人，人们的要求也更高。
”在过去，万达依靠低价拿地、高估值抵押、套取资金滚动开发的方式快速扩张，但在中国房地产业备受打击的市况下，万达还能继续高歌猛进 吗?找到模式王出生于军人家庭，天生工作狂，唯一的爱好是唱歌。
在万达年会上，王时常一展歌喉，他热衷于《雄鹰在天》等励志歌曲。
在过去，王借款以老城改造掘得首金;与足球联姻迅速提升知名度;与沃尔玛等跨国零售巨头结盟，以商业地产切入其价值链。
至始至终，王健林均拒绝模仿。
王的战略不同于同行玩家的最简单解释是：万达以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。
此外，它全身心地关注攸关生死的资金链问题—提前还贷和违约风险。
起初，王扮演的仅是国际零售业巨头与地方政府之间的中介者和平台租售者的小角色，之后，他则以“城市综合体”成功主宰自我命运。
这一模式中有两个关键点：首先，以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营，而以万达广场的就业、税收和形象效应低价获取核心地段的紧缺土地资源;其次，以可售物业的快速销售及旗下影院、百货等现金流回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个万达广场项目的开发。
依托于此，万达得以实现“资金平衡”与“快速扩张”。
王真正崛起于2002年，为了摆脱对沃尔玛的依赖，他试图对产品及商业模式进行前所未有的创新—源于室外步行街模式的大体量街区组合店。
这一设计存在严重缺陷—定位为纯商业，零售比重高达80%，主力店却相对独立，室外街区无法聚敛人气;具体业态组合上，主力店比例过重且租金低，王被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金，这导致店面售价过高，出售乏力。
王对此痛下重手。
他重新确立核心商业“只租不售”的模式;重新调整业态重组，即“卖什么?”;强化“做对程序”和“订单模式”，集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。
为了丰富业态，他曾与新鸿基、太平洋(601099,股吧)百货原管理团队发起成立大洋百货，以学习如何调整商业业态、汇集商家资源等。
他赴美考察发现美国购物中心里50%的主力店均为百货、超市两种业态，因其能带来人流，商业地产商多白送土地、低租金甚至承担建造费用—美国零售商JCPenny、西尔斯(SearsRoebuck)决定一个项目是否进入至少需要三年，开发商提供贷款，后者需反复调查三年，分析、规划，最终才做决定，然后缓慢提升非主力店的租金以实现资金平衡。
这大大触动了万达与沃尔玛的深度合作。
2000年他曾与沃尔玛谈判一年希望其入驻长春万达项目，但苦心之下换来的仅是沃尔玛客气地表示有兴趣的信函。
一年后，沃尔玛与万达在极其苛刻的条件下签约。
这次合作也奠定了日后沃尔玛入驻+底商销售的早期模式。
万达集团副总裁尹海曾如此谈及沃尔玛对万达的作用—“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。
它们是万达最早的商业启蒙者。
”沃尔玛的全产业链整合、无缝连接、客户拉动等策略极大地震撼了王健林。
以沃尔玛与供应商的关系为例，万达如法炮制，与各大主力店签订战略协议，约定城市选择，租金水平、优惠条件等以批量谈判的方式提高效率;万达与各个主力店在开店之前进行协商，内容涉及城市、地段、规划设计指标等，这些通常被业内外包的工作则直接由万达规划院、商务部以及物业管理公司等亲力亲为。
万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。
例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超过5年，年租金环比递增率不低于3%。
时至今日，万达已拥有超过5000个品牌商家组合。
另一个重大的举措是2008年万达万商会成立，包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会，2011年，参会数字超过1500家。
在一些地区，万达的室内步行街仅占项目的1/8，但租金的贡献率却占到总租金收益的1/3。
表面上看，万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。
以南京建邺项目为例，2009年2月初开工，12月底开业，工期仅10个月。
其体量巨大近28万平方米，且项目位于两条河中间，施工难度很大，但最终准时完工。
洛阳项目则由一个年轻的总经理担当，旗下仅20多人就把11万平方米的项目利利索索地干完了。
这一成功完全仰仗于两大后台。
其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其租金收缴率多年超过99%。
其二是国内惟一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构——万达商业规划研究院，其中人才济济，汇聚国内商业中心、五星级酒店等各方面一流人才。
这使得万达在建筑设计之初即可精细化，如在北方地下停车场出入口，万达规定必须加装两道堆积门以抵御冷空气的侵入;预留ATM机所需电源以及数据接口;闭路监控系统预留，以利于日后摄像点位的增加以及避免布控死角。