并购中的文化冲突与整合文献综述
企业并购后的文化冲突及整合
企业并购后的文化冲突及整合在过去的一百多年里，全球己经出现了五次较大规模的并购浪潮。
企业并购的蓬勃发展，使得并购正日益成为企业快速成长的一种重要方式和手段。
对于身处绝境的企业来说，有效的并购可以使垂死挣扎的企业绝处逢生：对于业绩下滑的企业来说，合理的并购可以使步履蹒跚的企业再创新高：对于平稳发展的企业来说，成功的并购可以使毫无生色的企业更创辉煌。
并购正日益成为企业的一种职能，并购的这种职能化趋势己经引起了理论界的高度关注。
作为企业快速扩张的市场经济手段，企业并购能够促使企业在市场经济规则下分化与重组，催育了大型企业、跨国公司的壮大和发展。
在经济全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动风起云涌，航空业、金融业、制造业、服务业等领域中涉及资产数额巨大的购并事件时有发生，甚至愈演愈烈。
并购的出现和发展有着深刻的必然性，它是经济全球化的必然结果。
在并购活动中，人们关注最多的是并购整合问题。
然而，随着并购事件的不断增多，传统并购整合方法往往无法保证并购活动的最终成功。
越来越多的并购失败实例向现有并购整合理论提出了挑战，这要求我们必须重新审视并购整合理论，对现有并购整合理论进行完善补充，从而为企业并购提供新的核心保障。
我国企业，在面临着转型阶段，结构调整任务异常艰巨和加入WTO后，来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大、做好、做强。
因而我国企业将出现大规模的企业并购浪潮。
在并购企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，如何融合这些异质文化，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。
而对并购后企业文化冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营的一个重要客观基础。
本文依托企业并购以及企业文化的理论，回顾并购的历史与发展以及各国企业涉足跨国并购的情况，从深入的分析中得出整合在企业并购中所发挥的至关重要的作用。
本文作者认为企业在并购中尤其要重视文化整合，因为这是传统上只对组织架构进行整合的并购理论的有益补充，最终目的是令企业领导者们既注重“硬件”问题——组织结构和技术，又注重“软件”问题——文化整合。
外资并购中的文化冲突与融合
外资并购中的文化冲突与融合摘要：外资并购中的文化冲突与融合是一个重要而复杂的问题。
随着全球化的发展和多元文化的相互交融，跨文化并购变得越来越普遍。
同时，不同国家和区域的政治、经济、社会、文化背景也带来了各种各样的文化差异和挑战。
本文将探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素。
然后，我们将分析几个成功的案例，探讨如何实现文化融合和共赢。
关键词：外资并购、文化冲突、文化融合、跨文化管理正文：一、引言在全球化的背景下，外资并购已经成为企业国际化战略的重要组成部分。
随着欧美等发达国家的企业积极寻求海外市场和资源，同时，新兴市场国家的企业也加强了对国际市场的进军，跨国并购已成为企业快速扩张的一种重要手段。
但与此同时，不同国家和地区的文化差异、价值观念和商业习惯也在并购过程中涌现出来，导致了很多文化冲突，也给企业合作和发展带来了很多挑战。
本文旨在探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素，以及如何实现文化融合和共赢。
本文将从以下四个方面展开论述。
二、外资并购中的文化冲突文化差异是外资并购中文化冲突的主要原因之一。
不同国家和地区的历史、民族、宗教、价值观念和商业习惯等因素造成了各种文化差异。
比如，在西方国家，个人主义、竞争精神、法律约束等因素被认为是商业成功的关键因素，在中国传统文化中，讲究“和为贵”、“份子钱”等因素对商业活动也有着深刻影响。
当企业跨越国界，进行并购时，这些文化差异会显露出来，导致很多文化冲突。
例如，渡江集团在2005年收购了挪威的一个公司，由于文化差异导致了管理和人际关系的冲突，最终导致了业务的失败。
除了文化差异外，外资并购中的语言、行为、信任、价值观等方面也存在着很多问题，会导致潜在的文化冲突。
例如，美国人通常喜爱直言不讳，但在亚洲文化中，这种直接的沟通方式被认为是失礼的，容易伤害到他人的自尊心。
三、外资并购中的文化融合为了解决这些文化冲突，企业需要采取有效的跨文化管理策略，以实现文化融合和共赢。
跨国并购的文化整合正文
跨国并购的文化整合[摘要]由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成,实现预期的商业价值。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。
中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，中国企业要更好地走出去，还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议，所以遭遇各种挫折是在所难免，这就需要政府在转变职能的同时，组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究，总结和借鉴中外跨国公司的经验，形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。
[关键词]：跨国并购文化冲突文化整合M & A Cultural Integration[abstract]As the Chinese culture in the weak position of cross-border mergers and acquisitions, the acquired panies on the boycott of Chinese culture, China's M & A cultural integration needs of enterprises make great effort to cross-border M & A process on the face multicultural analysis of select appropriatecultural integration strategy to ensure the successful pletion of cross-border mergers and acquisitions to achieve the expected business value.Mergers and acquisitions between panies on the national culture and an understanding corporate culture and develop a correct understanding, for both sides to establish mutual understanding and trust and promote cultural integration of new enterprises is very important.The pace of cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises has only just taken the Chinese enterprises to go out better, but also the lack of a number of research methodology and operational proposals, suffered various setbacks are inevitable, which requires the government is changingfunctions, but also the business munity and academic organizations concerned about the cross-cultural management research, summarize and draw on the experience of Chinese and foreign multinational panies to form a set of guiding foreign panies in China M & actionable research results.[Key word] ：M & A；Cultural conflict；Cultural Integration目录引言 (4)一、文化整合的必要性 (5)二、跨国文化的冲突 (5)三、跨国文化的表现 (5)1、管理理念 (5)2、在员工激励方面 (6)3、在协调组织方面 (6)4、在领导职权方面 (6)5、在人力资源管理方面 (6)四、中国企业跨国并购的文化整合策略 (6)1、让并购后整合实施团队参与到准备过程 (7)2、吸收国外企业先进的文化来创造共同点 (7)3、聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业 (7)4、慎重对待对方管理者 (7)5、加强跨文化培训 (8)结论 (9)引言在经济全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩X正成为中国企业资本经营的重要手段,近几年来, 海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商， 2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国 XX 明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
并购企业的文化冲突与整合
并购企业的文化冲突与整合并购作为企业快速扩张的有效方式一直备受青睐。
至今,全球已经经历了5次并购浪潮。
进入21世纪以来,并购表现出了金额更高、范围更广、规模更大特点。
但从并购的绩效来看,结果不尽如人意。
许多机构和学者的研究表明,并购成功率不高的原因在于对并购双方文化差异的认识不足以及并购后的文化整合措施不当。
因此,研究如何对并购企业进行文化整合对于提高并购绩效以达到协同效应意义重大。
随着经济实力的快速增长,近年来我国企业并购活动也日益增多。
我国企业在并购这个舞台还是新玩家,尤其要注意从别人的教训中吸取经验。
全文一共五章。
第一章主要说明研究背景和意义、国内外研究现状、研究思路和主要内容。
第二章阐述了企业并购理论,文化冲突理论和文化整合理论。
第三章进一步分析并购企业文化差异根源和文化冲突表现,介绍并购企业文化整合的原则及模式,最后阐述选择文化整合模式要和并购企业的战略及文化相匹配。
第四章以作者所在企业的并购为案例,首先对并购双方的基本情况、经营状况以及管理现状进行了简要地介绍,对并购后企业的文化冲突表现以及成因进行了分析,对其文化整合模式进行了评价,并据此对我国并购企业的文化整合提出了改进策略。
第五章对全文研究内容进行了总结,并指出需要进一步研究的方向。
主要结论有:并购是企业获得持续竞争优势的最佳方式之一;文化差异具有两面性,既要注意控制其破坏性,也要发挥其文化多样性的优势;提出文化整合的策略:成立文化整合领导小组,积极发挥领导者的引导作用;重视文化审查,加强文化培训,尽早实施文化整合方案;合理选用文化整合模式;加强与员工的沟通,激发员工在文化整合中的积极行为;塑造优秀的企业文化,提高自信心;争取政府支持。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
企业并购中的文化整合问题
企业并购中的文化整合问题中文摘要20 世纪以来，伴随着世界经济生活中多次风起云涌的企业并购浪潮以及并购失败的惨痛教训，人们对并购风险已普遍有所认识。
对于并购失败的原因，虽然还未形成共识，但有一点却是一致的，即并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难得多的工作。
文化整合在企业并购中扮演着及其重要的作用，其成功与否，直接关系着企业并购的成败。
本文通过文献研究及案例分析两种方式，对文化整合各个环节进行了归纳阐述，使文化整合问题系统化、形象化，以期能为中国企业并购中的文化整合提供良好的借鉴模式和操作规范。
第一章：研究的背景及动因。
简要介绍了论文研究的背景和研究的动机。
第二章：文献综述。
主要归纳介绍了国内外的研究情况，以及对本文的研究思路、研究方法和研究的现实意义进行了简要介绍。
第三章：并购企业文化冲突研究。
对企业并购、企业文化等基本概念进行了界定，分析了文化冲突的产生原因，阐述了文化冲突的内容。
第四章：企业并购中的文化整合。
介绍了企业文化整合的内容、原则，探讨了企业并购中文化整合的过程及模式，提出了并购企业文化整合的对策性建议。
第五章：案例分析。
介绍了联想与IBM的PC业务并购案例，对联想与IBM并购后的文化整合问题进行了较为详细的分析。
关键词：企业并购，企业文化，文化整合目录中文摘要 (i)目录 (iii)第一章论文研究的背景及动因 0第一节论文研究背景 0第二节论文研究动因 (1)第二章文献综述 (4)第一节国内、外相关研究 (4)一、国外相关研究 (4)二、国内相关研究 (5)第二节本文的研究思路、研究方法及现实意义 (6)一、研究思路 (6)二、主要研究方法 (6)三、论文的现实意义 (6)第三章并购企业文化冲突研究 (8)第一节基本概念的界定 (8)一、企业并购 (8)二、企业文化 (8)第二节企业并购中的文化冲突 (9)一、引发并购企业文化冲突的原因 (9)二、并购企业文化冲突的内容 (13)第四章企业并购中的文化整合 (15)第一节企业文化整合的内容 (15)一、企业精神文化的整合 (15)二、企业行为文化的整合 (18)第二节企业文化整合的原则 (20)一、坚持文化宽容的原则 (21)二、坚持扬弃的原则 (21)三、坚持共性与个性相结合的原则 (22)第三节企业并购中文化整合的过程及模式 (23)一、企业文化整合的过程 (23)二、企业文化整合的模式 (26)三、文化整合模式选择应考虑的因素 (28)第四节并购企业文化整合的对策性建议 (29)一、在并购前期合理分析战略性文化差异 (30)二、确定共同的核心价值理念 (30)三、合理选择文化整合模式 (31)四、并购后有效实施跨文化整合的配套措施 (31)五、倡导学习型组织 (33)结束语 (34)第一章论文研究的背景及动因第一节论文研究背景当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代，随着全球化进程的加快、一体化趋势以及国际市场竞争的加剧，企业之间在竞争中逐渐形成合作，昨日的竞争对手成为今日的盟友，利益共享、风险共但的格局将成为21世纪世界经济发展的主流。
浅析跨国企业并购中的文化整合、文化差异和冲突
的软性部分 ， 正是因为它常常不具有 实物性质 ， 会让企业管理者
遗漏 了这一问题 。 并 购企业 因其文化背景和民族特点存在差异 ， 文化 冲突在所难免 ，管理者在考虑并购的时候要把它放在首要 位置 ， 并制定适合并购企业 的文化整合方案。
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具有一定的客观性 ， 心理契约的最初来源是企业赋予员工的 ， 而
冲 突是 一 个 十分 棘 手 的 问题 ，管 理 者 难 以驾 驭 因 企 业 文 化 差 异
而 导致 的冲突 ， 企业文化作为一个企业灵 魂一旦发生 问题 ， 其后
果不堪设想 ， 对于企业的绩效影 响是 巨大的 。
四、 跨 国并 购 企 业 的 文 化 整合 建 议 措 施 跨 国并 购 企 业 的文 化 整 合 往 往 存 在 很 大 的难 度 ，如 戴 姆 勒
不像资产重组 、 固定 资产更新那样迅速和容易 ， 因而在变革阶段
的文化整合要充分认识到心理契约发挥的作用 ，也要有一定 的
物质 、 组织 、 制度等保障文化变革的Ｊ Ｉ ￣ ， Ｎ实现 。
总之 ， 在参与并购 的进程 中， 应谨 慎地做好 企业文化方面 的
和克莱斯勒 之间是德美两 国企业 的合作 ， 需要 整合 两国的文 化。
“ 条款 ” ，即并购后的企业文化破坏了原来企业 与员工制定 的心 理契约 。并购企业员工需求差异性 较大使新 建立 的心理契约难
以在所有员工之间找到一个恰 当的平衡 点。并购企业 是原本两 不 同文化特点的企业的整合 ，企业特点和文化特性 的差异加大 了文化整合工作难度 。以上因素很可能造成企业 员工对并 购后
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并购中的文化冲突与整合文献综述
摘 要
并购作为企业扩张的重要方式之一，作为企业并购失败的主要原因之一——企业文化因素，
是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途径。自从20世纪
80年代以来,中国的企业经历了数次并购浪潮,在取得成绩的同时,也暴露了许多问题。本文从
企业并购的现状、问题及发展趋势入手,对国内学者的观点进行了综述,希冀能够引起学界的
重视并推动实践的发展。
关键字：企业并购 企业文化 文化整合
正 文
陈军、张亭楠在《现代企业文化》一书中说企业文化是一种从事经济活动组织内部的文
化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。广义的起
源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化是指
以企业价值观为核心的企业意识形态。《现代企业文化》中定义的企业文化很准确，我主要
运用广义的企业文化。
夏兆敢，李君在《企业并购后的文化冲突与管理》文章中提到价值观的冲突主要是价值
观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突。这个从内外因分析了并购后企
业存在的文化冲突难题。总结得非常全面。1．企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；2．企
业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突；3．文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。
深度分析了企业文化气质的不同：个人主义与集体主义，理性主义与感性主义。通过研究企
业气质的不同分析产生企业文化巨大差异的原因。本文从另一个方面解释企业并购中文化冲
突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法。
苗长青在《企业兼并中的文化冲突与融合》，讲到文化冲突：在现代企业兼并过程中,
文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调,
具体表现为以下几种形式:两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不
协调。
刘双，于文秀在《从企业文化看企业并购的成败》，提出关于跨文化的传播，包括对企
业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研
究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略。
高爽著在《企业并购中文化整合的策略分析》说：文化整合：文化整合是指各种文
化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由
于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企
业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互
间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、
创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质
所在。
邓荣霖，郭武文在《企业兼并中的管理问题》中说：综合考虑国外的兼并管理理论, 可
以得出以下14条兼并原则：1、企业兼并是企业长期战略计划的一部分。2、在寻求具有较
高的成长潜力和投资机会的领域时, 应将内部投资和重组与外部投资和企业购有机结合起
来。3、充分研究行业和竞争环境,作为预测未来的基础。4、确保兼并双方的相关性,但在确
定潜在的相关性范围时也不能太局限。5、要注意兼并对象与本企业的内在联系, 尽量避免混
合兼井中的较高成本, 兼并对象的经营单位应对本企业具有较大的价值。6、注意兼并的时机
选择, 以降低收购价格。7、企业的最高管理层人员应参与兼并活动。8、企业兼并是涉及重
大变革和调整的活动,因此在兼并后要特别重视建立和完善对经理人员的奖惩制度, 鼓励双
方管理人员的积极性, 为新的公司做出贡献。9、在重大的投资或重组决定作出以后, 要尽快
进行信息的沟通。10、兼并后的协调是公司高级管理人员的另一项重大责任。11、员工的提
升应对所有部门的人一视同仁。12、如确实需要进行人员分流, 也应采取尽量明智的政策, 包
括提供就业和安抚方面的帮助, 这会对公司的于气和文化产生很重要的影响13、。必须重视
企业文化的融合, 协调公司的制度和非正式组织。兼并愿望虽然良好, 但是在兼并过程中产生
错误的风险也是很大的, 比如计划级然合理, 但是如果支付太高的价格, 会浮致负的现金流缄
净现值。14、兼并完成以后, 组织的重组和改造是企业面临的长期战略任务。
张藕香在《并购企业文化整合研究》中详细分析了并购企业文化特征：1. 独特性和
多样性；2. 积极性和消极性；3. 渐进性和逆向性。并购企业的文化冲突表现：(1)价值观的
差异与冲突；(2) 经营理念差异与冲突；(3) 管理风格的差异与冲突；(4) 显性文化差异与冲
突。引发冲突的原因：(1) 价值观念差异；(2) 个体差异；(3) 沟通障碍。企业的文化整合措
施：(一) 调研原企业文化状况；(二) 确定企业文化整合方案及发展方向；(三) 提炼核心价值
观；(四) 进行跨文化培训；(五) 构建新的企业文化；(六) 宣传和贯彻新企业文化。
吴照云在《再造企业文化提升企业核心竞争力》里提出再造企业文化，提升企业核
心竞争力，必须要辨明企业文化与核心竞争力的关系,需要从三个角度来看这两者之间的关
系。
朱训伟在《企业并购中核心能力的聚变与裂变》中认为选择目标企业和并购的战
略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具
有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力。基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面：
有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合。
赵玉宏在《谈企业核心竞争力》中指出企业核心竞争力的内涵：1、强调独特性；2、
强调持续性；3、强调技能与知识的整合。同时也给出了四个企业核心竞争力的特征：1、价
值性；2、延展性；3、独特性；4、动态性。此文从企业核心竞争力的内涵和特征出发,对与
企业核心竞争力相关的一些概念及其区别进行了论述。通过的上两篇文章的结合，完善了我
对球员并购中的文化整合中对核心竞争力的认识。
周绍朋在《企业管理与核心竞争力》中提到什么是企业核心竞争力,它与通常所说
的企业竞争力是什么关系，并很深刻的研究了这些问题：企业竞争力是个比较复杂的概念, 它
涉及到企业生产经营活动的各个方面。简要地说, 企业竞争力就是企业在与竞争对手竞争中
所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力, 又是由企业各方
面的优势及其能力决定的, 因此, 企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。
张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》中认为解决跨文化冲突有
三种方案选择: 一是凌驾、二是折衷、三是融合。提出了解决跨文化冲突框架：1、重新确定
维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；2、识别我们在哪里和怎样不同；
3、继续寻找相似之处；4、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造
结果；5、回顾学习过程, 掌握它并供将来使用。
石羽在《论多元文化背景下价值认同的路径选择》中文化整合的路径选择，要真正解
决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口：首先，我们应该看到
文化冲突背后有着深层次的经济原因。其次，从另一个方面看“文化霸权主义”：我们在反
对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在。最后，在文化冲突中所体现的民族问
题强调的是一个民族认同问题。
总 结
我认为关于并购中的文化冲突与整合这个课题，还有很多可以继续研究的方面，在针对企业
并购中文化冲突的原因和表现的具体解决方法还没有一个更好的方案。所以我的研究方向就
是直接针对产生的原因提出解决的方案