领导力的六种能力
八项基本领导力的管理技能
八项基本领导力的管理技能八项基本领导力的管理技能一直是许多管理者和领导者力求掌握的重要技能。
这八项基本领导力的管理技能包括：沟通能力、激励能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力、分析能力、人际关系管理能力和目标设定能力。
这些技能的掌握将有助于领导者有效地管理团队，提高工作效率和团队的整体绩效。
下面将分别对这八项基本领导力的管理技能进行详细介绍。
首先，沟通能力是领导者必备的一项重要技能。
领导者需要清晰、准确地与团队成员进行交流，确保工作指示、目标和期望得以传达。
同时，领导者还需要有效地倾听和理解团队成员的意见和问题，并及时、恰当地回应。
优秀的沟通能力有助于建立良好的领导风格，增强团队凝聚力和战斗力。
其次，激励能力是领导者推动团队成员进步和取得优异表现的重要技能。
领导者应该具有鼓励、激励团队成员的能力，通过正面反馈和激励手段激发他们的工作动力，提升他们的自信心和工作满意度。
优秀的激励能力能够激发团队成员的潜能，推动他们克服困难，不断进步。
第三，决策能力是领导者必备的一项重要技能。
领导者需要能够在复杂的环境中迅速做出正确的决策，并承担相应的责任。
良好的决策能力能够使领导者更加自信，提高团队执行力和效率。
第四，团队合作能力是领导者在管理团队时必备的一项技能。
领导者需要具备团队合作的意识，懂得如何协调和调动团队成员的积极性和合作精神，提高团队整体的绩效。
成功的团队合作需要领导者具备良好的沟通能力、倾听能力和冲突管理能力。
第五，问题解决能力是领导者必需具备的一项技能。
领导者在管理团队时，经常会遇到各种问题和挑战，需要快速准确地分析问题，并找出解决问题的最佳方案。
优秀的问题解决能力能够帮助领导者更好地引导团队应对变革和挑战，实现团队的目标。
第六，分析能力是领导者在进行决策和解决问题时需要具备的一项技能。
领导者需要能够从大量的信息中筛选出关键信息，进行有效的分析和判断。
优秀的分析能力有助于领导者更快地做出决策和制定计划，提高工作效率和准确性。
中高层管理人员的六项必备修炼
中高层管理人员的六项必备修炼中高层管理人员在企业中扮演着决策者、组织者和领导者的角色，他们的修炼水平直接关系到企业的发展和盈利能力。
而要成为一名优秀的中高层管理人员，不仅需要具备扎实的专业知识和经验，还需要具备一定的修炼和素养。
以下是六项中高层管理人员必备的修炼。
首先，卓越的领导力是中高层管理人员的首要修炼。
作为领导者，他们需要具备明确的愿景和目标，能够激发团队的积极性和创造力。
卓越的领导力不仅体现在管理决策和资源调配上，更需要在沟通、激励和团队建设方面有所突破。
通过提供正确的指导和示范，以及培养员工的能力和潜力，中高层管理人员可以有效地带领团队实现组织的战略目标。
其次，战略思维是中高层管理人员必备的修炼之一。
战略思维是从宏观角度看待问题，具有整体观和长远眼光，帮助中高层管理人员制定战略目标和规划发展方向。
在快速变化的商业环境中，中高层管理人员需要能够及时调整战略方针和市场策略，把握机遇，应对挑战。
只有通过战略思维的修炼，中高层管理人员才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第三，协调能力是中高层管理人员的重要修炼内容。
在现代企业中，不同职能部门之间的协作非常重要。
中高层管理人员需要具备协调各个部门之间利益冲突的能力，处理不同部门之间的合作关系。
同时，中高层管理人员还需要能够处理员工之间的矛盾和团队内部的协作问题，通过有效的沟通和协调，促进团队的和谐并发挥最佳效能。
第四，创新能力是中高层管理人员必备的修炼之一。
在一个不断变化和竞争激烈的市场环境中，创新是企业长期发展的重要驱动力。
中高层管理人员需要勇于创新，并为团队提供积极的创新文化和环境。
通过不断推陈出新，破旧立新，中高层管理人员能够为企业带来更多的机遇，并推动企业持续创新和发展。
第五，情商是中高层管理人员必备的修炼内容之一。
情商是指人们在个体生活和与他人互动时，所表现出来的情感行为和社交能力。
中高层管理人员必须要具备高度的情商，能够理解和控制自己的情绪，以及准确地感知和理解他人的情感和需求。
领导力的八个能力特征
深度影响客户旳主要性：关系营销 以产品为中心向以客户为中心转移！ 从市场份额和价格竞争向客户份额和客户价值转移！
不断提升业务素质和服务能力，成为为客户提供增值服务和有效沟通旳客户 顾问！
基本型
反应型
可靠型
主动型
合作型
组织建设能力-经过吸纳和培养顶级人才来
改善企业业绩旳能力
所谓旳组织能力，就是把一群平凡旳人汇集在一起做成 一件非凡旳事旳能力！
人才选拨体系 （公平旳游戏规则）
何时需要领导旳参加与支持？ 哪些人需要提升能力？提升哪些能力？ 怎样搭建学习体系、制定有效策略？ 怎样确保有机会和气氛进行实践锻炼？
启示
根据公司业务和战略，集中培养领导人最有可能提升的能 力和对团队最为有利的能力
不求一切做到最好，而是专注于自己真正能够脱颖而出 的能力
组织能力指旳不是个人能力，而是一种团队所发挥旳整 体战斗力，是一种团队（或组织）竞争力旳DNA，是一 种团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户发明 价值旳能力
组织建设能力-人、事、人与事旳关系
人：怎样最大程度地激发和培养人旳潜能 事：原则加流程，没有原则和流程就不能复制 人与事旳关系：怎样去考核
都能立于不败之地
前瞻/战略层次
对客户、竞争者或供给商知识贫乏；忽视或漠视客户、竞争者及供给商旳需求和动态； 思索怎样管理业务时，总是站在本身角度看问题，而不是从外部市场角度出发。
团队领导力-能够使团队目的一致、紧密协作、高
效运作
采取发号施 令的态度
说清楚要做 什么，为何 要做
允许团队成 员发表意见
建立协作文 化或持久合 作关系
打造突破性 的合作关系
一般不是主动主 动，而是被动回
应旳参加工作
对领导力的看法
对领导力的看法
领导力是指领导人在特定情境中通过激励、指导、沟通和影响力来带领团队或组织实现目标的能力。
以下是关于领导力的几个看法：
1.领导力是一种能力：领导力是一种可以学习和发展的能力，它包括决策能力、沟通能力、组织协调能力、创新能力等。
一个好的领导者应该具备这些能力，并且能够在实际工作中运用它们来推动团队或组织的发展。
2.领导力需要激励和指导：一个好的领导者应该能够激励团队成员，让他们感到受到重视和支持。
同时，领导者也需要提供指导和反馈，帮助团队成员发现自己的优点和不足，并鼓励他们发挥自己的潜力。
3.领导力需要沟通：领导者需要与团队成员建立良好的沟通渠道，了解他们的需求和问题，并积极解决他们的问题。
领导者还需要向团队成员传达清晰的目标和期望，以便他们更好地理解并达成工作要求。
4.领导力需要影响力：领导者需要通过自己的行为和表现来影响团队成员。
一个好的领导者应该能够通过自己的行动和决策来激励团队成员，让他们感到受到重视和支持。
同时，领导者也需要通过自己的表现来树立榜样，让团队成员学习到正确的价值观和工作态度。
5.领导力需要不断学习和成长：领导力是一种需要不断学习和成长的能力。
一个好的领导者应该不断寻求反馈和建议，以便更好地改进自己的领导技能。
同时，领导者也需要不断学习新知识和发展新技能，以适应不断变化的市场和组织需求。
总之，领导力是一种非常重要的能力，它可以帮助团队或组织实现目标并取得成功。
一个好的领导者应该具备多种能力，并能够在实践中运用它们来推动团队或组织的发展。
同时，领导者也需要不断学习和成长，以适应不断变化的市场和组织需求。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
企业领导者必须具备的六种能力
企业领导者必须具备的六种能力据马来西亚光华日报报道，在职场生活说到“老大”，不外乎就是掌控权利且又要领导大队的朋友，他们就是我们的老板、领导、上司和主任。
他们就是站在我们的前方带领我们达到目标的人。
大多数的人称自己为领导者，尤其是我们的老大们，他们往往认为自己有了身份、地位和权利就是老大，就是一位领导人。
但是有很大的可能性是他们完全不了解何谓领导！一个能把自己的工作做好不一定是一个好领导，同样的一个能把人际关系做好的人也不一定是一个好领导，这是因为做事和管人是两码子事。
笼统来说，一个经理人，也就是很能干的“工作者”会比较关心工作的完成与否，而相反的，一位领导人则比较在意人事，他们往往会透过良好的人际关系来将事情做好。
这是因为领导人知道只要把人搞定，一切的工作也将会搞定了。
经理人的角色通常专注于如何能让工作顺利的完成，对他们而言，员工团队也只不过是一种可以交换的资源。
卓越的领导者却不一样，他们知道也都了解，他们必须透过与团队良好的互动来建立长久合作的关系，也唯有这样的处理，他们才能达成工作及职务的目标和使命。
领导人会把他的团队成员当成是自己的合作伙伴，而非只是个达成工作职务的工具。
根据美国教育学者 Laurence J. Peter的管理学说：彼得定律(Peter Principle) ，彼得强调一个组织成员有过度晋升、超越其所能胜任职务的倾向。
这也就是说我们也许能因为自己过往的工作表现而向上进一阶，但是我们需要接下一个差强人意的职务。
现实中的情况是很多人是因为工作能力而被升级，但是自己却没有做好任何心里准备从被管理和被领导转移到管理及领导的工作。
那么具备何种能力才能成为一个真正的领导者呢？一般来讲，一名合格的领导者必须具备以下六种能力：1.领导远见领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。
一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。
领导力有哪些
The so-called inner happiness is the happiness that a person feels when he leads a healthy, normal andharmonious life.精品模板助您成功！（页眉可删）领导力有哪些领导力有哪些，领导者要有一定的领导力，那么你知道领导力有哪些吗，下面可以阅读以下__，一起来了解一下吧。
领导力有哪些【1】领导力技能一、政府公关能力对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的政府公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。
所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
因为，在中国这个潜规则复杂的商业社会中，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。
所以，一个成功的企业至少必须兼备两种能力，一种是把做企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍。
领导力技能二、领导执行能力企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。
要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。
领导力技能三、领导业务能力领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。
领导者要在学习和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”：领导力技能四、领导用人能力领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。
如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。
国企职员必备的领导力技能有哪些
国企职员必备的领导力技能有哪些在竞争激烈的商业环境中，领导力技能对于国企职员来说是至关重要的。
作为国企的一员，不仅需要具备良好的专业素养，还需要具备一定的领导才能，以提升团队合作效率，推动组织发展。
本文将重点介绍国企职员必备的领导力技能。
一、沟通协调能力作为国企职员，与部门的领导和同事之间的良好沟通是至关重要的。
国企内部通常存在多个层级，不同层级之间的信息传递和理解十分重要。
因此，诸如掌握有效的沟通技巧、善于倾听、表达清晰、高效传递信息的能力，都是国企职员必须具备的领导力技能。
二、团队合作能力团队合作是国企发展的重要环节。
作为一名国企职员认识到团队目标的重要性，并能够与团队成员相互协作和支持是至关重要的。
领导力技能中的团队合作能力包括培养积极的团队氛围、灵活的组织团队任务、倡导有效的沟通和协作等。
通过良好的团队合作能力，国企职员可以实现协同工作，迅速达到组织的目标。
三、决策能力国企职员在日常工作中经常面临各种决策，因此，决策能力对于领导者来说是必不可少的。
具备较强的决策能力可以帮助国企职员采取正确的行动，避免出现难以解决的问题。
领导力技能中的决策能力包括分析问题、理性思考、权衡利弊等。
四、自我管理能力作为国企职员认识到自我管理的重要性是必要的。
自我管理能力包括识别和控制情绪、制定明确的目标、灵活的时间管理、解决问题的能力等。
通过良好的自我管理能力，国企职员可以更好地协调自身情绪，保持持久的动力和高效的工作状态，为组织带来更大价值。
五、变革适应能力在国企的工作中，变革是常态。
职员需要具备适应快速变化环境的能力，并能够引导他人积极应对变革。
具备变革适应能力的领导者能够产生积极的影响力，鼓励团队成员跟随变革，适应新的工作情况。
六、激励和发展能力作为国企的领导者，激励和发展团队成员的能力至关重要。
激励能力包括认可员工的工作成果、激发员工的内在动机、赋予员工更多的责任感等。
领导者还应具备发展员工的能力，通过提供培训和发展机会，帮助员工提升能力，实现个人和组织的共同成长。
领导力21法则：经典领导力课堂
乔布斯与领导力
坚毅、刚强。 自信、执着，忠于自己的直觉，挚爱
自己的事业。 强势、果敢。 理念牵引，愿景驱动，以人为本。 语言魅力和沟通才华。
什么是领导力
领导力，英文Leadership，是指在管辖的范围内，充分地利Байду номын сангаас人力和客观条件，以最小的成本办 成所需的事，提高整个团体办事效率的能力。
一直到科洛克的出现，向狄克和莫里斯兄弟买了经营权，和一群伙伴开始走连锁之路 开始八年不支薪，甚至贷款来经营麦当劳，随后获得成功 谁是个领导者？谁是管理者？
想要使用盖 子法则，首 先要全面的 认清自己
> 列出自己希望达成的主要目标 > 对自己的领导力做一次测评 > 让身边的亲戚、朋友对自己的领导力进行评价。
敬佩法则 人们只想跟 随比自己强 的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快
01
地观察出别人身上的领导能力强弱
有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖
02
的尊重程度，当一位领袖在团体中发动 重大变革时，就能考验出他所受到的尊 敬程度
以集体利益为先 不传递负能量 理解+支持
直觉法则 领袖善用领导 的直觉来评估 每一件事情
2
领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导的能力强，锅盖就高。反 之，团体的发展潜力便会受到限制
3
个人和团体的成效与领导力的强弱成正比
4
不管在哪一个行业，都可以看到一些聪敏、有才干而又成功的人，仅仅因为缺乏领 导能力，使他们的成就大大受限
拥有领导力，成效更高
狄克和莫里斯兄弟是麦当劳的催生者，因为麦当劳赚了不少钱，可以说是卓有成效的管理者，但是到了 发展连锁店的瓶颈，就被盖子所限无法跟好的发展
不可不知的6维领导力
不可不知的6维领导力第一维：愿景树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里?愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。
好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
第二维：价值观领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等。
没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。
而价值观又同组织的愿景息息相关的，如果愿景是目的地的话，价值观就是路径和规则。
没有路径和规则，我们将无法实现我们领导的目标。
领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把组织核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。
第三维：沟通掌握准确的信息是有效领导力的前提，沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力，也是建立尊重和信任的基础，领导者要具有双向沟通的能力，善于倾听并善于反馈，并掌握表扬和批评有效手段。
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第一讲领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：图1-1 360度领导力模型示意图【图解】如图1－1所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。
【自检1-1】下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。
A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力见参考答案1-1六种能力之间的关系怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。
人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教导力的关系学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。
一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。
当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。
所以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。
由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。
2．决策力与执行力的关系决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。
如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。
所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。
想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
3．组织力与感召力的关系组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。
但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。
【自检1-2】请你判断以下说法是否正确：1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。
输入学习力，输出教导力（）2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（）3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力（）4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重（）5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（）1.P2.P3.Í4.P5.P见参考答案1-2领导力的重要性很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。
其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。
但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。
这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。
为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。
所以做为领导人必须是自己率先成长。
而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
第二讲超速成长的学习力卡里案例领导者的二元能量学习者的三重境界卡里案例卡里案例分析卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
”卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。
好，你可以去了。
”卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。
好，你也可以去了。
”卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。
你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。
现在是2点，3点30分我去验收。
”从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。
其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。
在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。
从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。
那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。
70％的受训者都做了这样的分析：玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。
然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。
艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。
”专家：“你为什么不告诉她？”卡里：“我现在还没有到培养阶段。
我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。
如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。
所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。
”卡里案例引发的思考1．领导选人才的注意事项“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要求。
”女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？”人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。
你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形象一流。
”女孩子说：“我哪个地方不好？”人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？”然后那个女孩子很没趣地走开了。
就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。
2．领导与员工沟通的技巧有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
【案例】很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。
领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。
员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻，员工的心里就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。
”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
【案例】一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？”领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。