渠道扁平化终端制胜策略的辩论
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。
本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。
[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。
传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。
而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。
但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？一、正确理解渠道扁平化（一）渠道扁平化的含义渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。
在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。
甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
渠道扁平化的目的是为了挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。
市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，是对市场竞争的自然回应，但目前不少企业对渠道扁平化的构建是简单地将经销商驱逐出局，其结果只能是将传统渠道中经销商的物流功能、信息功能、资金功能等转移于企业之中或者下移至零售终端，这一做法是以增强企业对市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，和经销商密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务的过程管理，更好地实现对经销商的服务和管理。
面对厂家渠道扁平化,经销商怎么办
第一、把握 商业 的本 质 无论 面 对 什 么 样 难题 ，把 握 其 中
的本 质是首要 的。
无论 是 厂家 还 是 经 销 商 ，都 是 在
成 本和 风 险最 小化 。 需 要强 调 的 是 ， 作 为经 销 商 ，除 了算 自己 的账 以外 ，
还要帮 厂家算账 。
自 己的这 个 方 向 来算 。 另外 需 要 注 意
就 干 盹换 了 ，再 有 ，许 多企 自己的
驻 地 机 构 开 始 增 设 直 营 业 务 ， 运 等 于
叉在 经销 商手 里 划走 一 块化 质 市场 ，
再 次 和 经 销 商 划 分 当地 市 场 ． ． 当 然 了 划 分 权 和 划 分 办 法 掌 握 在 厂 家手
销 商 来做 市 场 ，当经 销 商没 有 足 够 的 利 用价 值 时 ，等待 经 销 商 的必 然 是被
或 软 或 硬 的 要 求 经 销 商 实 现 对 泰 企 业
产 品的 经 销 专 营化 ，井 力 口 设 后 备 经 销
会 导 致 厂 家 的原 定计 划 得 不 到 有效 的
执 行 ，这个 问题 ，厂 家老 板 也 是很 重 视 的。 而 经销 商 的机 会 点 ，也 是来 自
以有 效 降低 厂 家 的运 作 成本 和 风 险 ， 经销 商的价值主 要也 就体现在 这里。 但 是 ， 当某 个经 销 商 所 带 来 的成 本 和风 险 因素 已经 有 办 法转 移 或 化 解
啤 至 上 不过 ， 这 乙年 ， 企 业 老 板 们
则 ，不 但 钱赚 不 到 ，弄不 好 还得 赔 个 底Ｊ Ｌ ＃ － ￣ － 。 另 外 ，在 商 业领 域 ，没 有解
谈渠道扁平化改革中存在的误区
谈渠道扁平化改革中存在的误区作者：高金城来源：《商业时代》2008年第33期◆中图分类号：F274 文献标识码：A内容摘要：在“决胜终端”战略的指导下，我国很多企业将渠道扁平化当作解决渠道问题的最好办法。
本文在分析传统渠道的缺点和渠道扁平化的优势的基础上，重点对当前企业渠道扁平化过程中存在的一些误区进行探讨，最后指出渠道扁平化企业要三思而后行。
关键词：渠道扁平化决胜终端误区在“决胜终端”战略的指导下，我国企业在营销活动中掀起了一阵渠道扁平化的潮流。
在这一潮流中，许多企业通过几年的渠道扁平化改革，最终并没有取得预期的效果，有的企业甚至得不偿失。
原因何在？就在于这些企业盲目跟风，运用渠道扁平化存在误区。
传统销售渠道的缺点传统销售渠道呈金字塔式的结构，因其巨大的辐射能力，曾经为企业产品占领市场发挥了巨大作用。
但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在许多不可克服的缺点：一是企业难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于企业营销效率的提高；三是臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；四是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；五是企业的销售政策不能有效地执行和落实。
渠道扁平化的优势为了克服传统渠道存在的这些缺点，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多。
具体来说，渠道扁平化具有以下优势：有利于拉近企业和消费者之间的距离。
销售渠道的缩短使企业产品与消费者的距离更近，只有生产这些产品的企业和消费者保持近距离，才能达到更好的接触和沟通效果。
销售网点越来越多也意味着消费者与企业产品接触机会的增多，这在无形中也拉近了企业和消费者之间的距离。
有利于扩大企业的利润空间。
渠道扁平化后，由于中间环节的减少，渠道费用也会大大降低，企业在让利给广大消费者的同时，也扩大了自己的利润空间。
有利于企业加强品牌建设。
在传统渠道中，渠道商没有热情和义务去建设企业的品牌，这些工作只有靠企业自身完成。
抵抗厂家渠道扁平化经销商如何反制厂家管理资料
抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家 -管理资料经销商智囊在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家。
从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。
渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。
厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。
今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。
1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。
某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。
殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。
所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。
虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。
最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。
2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。
批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。
如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道扁平化?反对!
渠道扁平化？反对!
陆和平
【期刊名称】《乳品与人类》
【年(卷),期】2005(000)003
【摘要】@@ 渠道扁平化和终端拦截理论风行一时,似乎成了各个生产厂家管理销售网络、提高市场占用率的灵最终零售用户直接发生生意来往;而经销商则指责厂家过河拆桥,为千辛万苦打拼的市场轻而易举被人夺走而愤愤不平.其实对强势品牌而言,厂家和商家的说话权是不平等的,经销商大都属于弱势群体.站在公正的立场来看,由于涉及商业利益,很难说厂家和经销商谁是谁非.本文则是从经销商的角度来谈,经销商如何采取有效策略尽量避免此类事件的发生,以维护自身的最大利益.
【总页数】2页(P58-59)
【作者】陆和平
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.专业音响营销渠道扁平化的运用与分析——以深圳花地公司营销渠道整合为例[J], 周伟
2.基于渠道扁平化的快速消费品分销渠道模式研究 [J], 杨扬;李弘
3.渠道扁平化之后怎么办？——扁平化：渠道红利的诱惑与陷阱 [J], 刘春雄
4.渠道大革命——手机渠道“扁平化” [J], 陈小雪
5.渠道扁平化之后怎么办？——扁平化：渠道红利的诱惑与陷阱 [J], 刘春雄
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渠道扁平化十字路口上的渠道扁平化
渠道扁平化十字路口上的渠道扁平化是在现有模式基础上进行调整，还是重新进行渠道模式的创新？这成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿扁平化的喜与忧双鹿是较早进入三四级市场的家电品牌，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本将十分惊人。
产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，到消费者手中价格已十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。
为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好地激励终端出货量，双鹿将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络。
新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，为终端零售提供了充足的运作空间，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这大大加快了双鹿在农村市场的反应速度和机动性。
然而，随着家电下乡政策的推行，众多行业大鳄和地区性品牌逐步进行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越来越明显。
首要的困扰便是企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。
双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变。
尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。
大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，同时，因为竞争的激烈，各经销商的忠诚度也不一样。
另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。
以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业。
友邦与日日顺的自营终端在建材行业，友邦集成吊顶在自建形象终端方面做了极大的改进。
友邦为推动集成吊顶产品更好地开拓市场，并没有选择建材品牌一直以来惯用的传统渠道路径——走进国美、苏宁等家电销售卖场和百安居、东方家园等建材卖场，而是在建材市场和建材一条街开设100%的品牌特许专卖店。
以“渠道扁平化”营销策略决胜市场
并 能 轻 易取 得 好 的 陈 列 位 置 ， 以渠 道 商 所
ＯＥ 的产 品 ，便 在 无 形 中 成 为 了各 品 牌 Ｍ 厂 家 强势 的 竞 争 对 手 。
次 垂 直 调控 的销 售 模 式 。这 种金 字塔 式 的 营销 框 架 ， 低 了渠 道 运 营 的 效 率 ， 误 降 延
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了产 品到 达 消 费者 手 中 的 时 间 ， 致 厂 家 导 对 终 端 消 费者 的信 息 掌控 失真 ， 而 增 大 从
营销 成 本 。 而 且 ， 一 营 销体 系 可 能 将 一 这
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏ ｅ ｈ ｎ Ｃｌｒ ｎ］ ｒ ｒ ｏｌ
家电、 车等行 业的 龙头表现 最 为突 出 ， 汽 很多渠道商的 实力， 已经 赶 上 或超 过 了做 品 牌 的 厂 商 ， 商 经 常 不 得 不看 渠道 商 的 厂 出 来 并 自 己经 销 。对 于 很 多产 品 而 言 ， 未 来品牌的影响 ， 已经 退 居 其 次 。 譬 如 食用 油 、 粉 、 巾 、 米 等 ， 类 产 品 即 使 没 面 纸 大 这 有 名 气 ， 要 质 量 过 硬 ， 完 全 可 以 在 强 只 也
维普资讯
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏｅ ｈ ｎ ｎｒ ｎ ｌ ｃｎ Ｃ
ｌ 以“ 渠道 扁平 化 销策ｉ 决胜 市场
口
文 ／ 剑 东 王
长 期 以 来 ， 业 创 造 竞 争 优 势 ， 常 企 通 是 从 产 品策 略 开 始 的 。 与 此 相 协 调 ， 中国 企 业 也 都 一直 沿 袭 了 几 十 年 的 批 零 多层
从而压缩 流通环 节 ， 幅 降ｆ 大 【
还 可 以避 免 渠 道 、 突 ，将 更 中
如何以渠道扁平化创建市场竞争优势
上一页欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，王剑东,联系电话：13128915809，电子邮件：kingwang12001@（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入王剑东文章列表
而且渠道商的发展壮大，还有着厂商所不俱备的优势。因为，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，与其竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始弱化品牌带给消费者的影响。
强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，消费者又完全在心理上信任其销售的产品。大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。因为，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式，生产出来，自己经销。
通过完善渠道扁平化得以展现自我的沟通平台技术，戴尔公司创造出了无以伦比的市场竞争新优势。“通过绕过中间商，直接与客户进行互动式营销”——戴尔公司正是凭籍渠道扁平化的直线营销模式，取得了前所未有的成功。对企业而言，营销渠道扁平化的建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。
越来越多国际领先公司也已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的思维方式，可以改变游戏规则。现已昂首阔步在世界五百强新军中的戴尔，当初的发家秘诀，可以归结为“渠道扁平化”这一经典词汇。过去，戴尔公司曾凭借免费直拨电话，向客户提供销售和技术支持；现在，戴尔公司进一步利用互联网，为客户提供技术支持和增值服务。
瓷砖企业要想制胜市场促进渠道扁平化是关键
陶 瓷 ｃ哪ｍＪｃｓ
·７１·
业 结合 起来 ，形 成一 种 新 的 产业 生 态 。按 这种 理解 ，“互 联 网 ＋”并 非 简 单地 将互 联 网与 产业 相加 ，而 是 要 求传 统产 业 与互 联 网深 度 融 合 ， 从 生产 技术 、经 营理 念 到 营 销手 法 都 要运 用上 互联 网技术 和理 念 ，这 才 能被 称之 为 “互联 网 ＋”。
为 了更 广 阔 的发展 空 间 ，只 有 把 品牌 做精 做细 ，瓷 砖 品牌 的品牌 价值才 能 凸显 出来 ，才 能为 瓷 砖企 业 树立 一个 长期 的企 业 形 象 ，而不 是 埋首 在一 堆 乱 七 八 糟 又 没 有 什 么影 响力 的品牌 之 中不 可 挣 扎 ，才 能逐渐 适应 变化 的市 场 。 实 现 渠 道 扁 平 化 是 关 键
在 瓷砖 市 场 竞 争 愈 演 愈 烈 的 背景 下 ，一 个瓷 砖 品牌 要想 杀 出重 围 ，更 是 困 难 重 重 。对 此 ，有 业 内 人士 指 出 ，随着 消 费者 品牌 型消 费 趋势 日趋 明显 ，瓷砖 企 业 只有 做 精 做 细 品牌 ，才有 赢得 消 费者 青 睐 的 机会 ，才 能在瓷 砖 品牌 之林 中抢 占 一 片 属 于 自 己 的 天 地 。
在 渠道 为王 的 时代 ，或 许 瓷砖 企 业 曾经 能够 凭 借 传 统 的渠 道 横 行 一 时 。然 而 ，如 今 ，混 乱 的 品牌 体 系 、高 额 的 渠 道 成 本 却 成 了 负 担 。尤 其 是 电商 等 新 兴 销 售 模 式 兴起 之 后 ，更 是 狠狠 打击 了传统 的 渠道 模式 。因此 ，只有 进 行 渠道 改 革 ，瓷砖 企业 才能 够 脱胎 换 骨 。毕 竟这 个 时代是 变则 生 ，不 变则 亡 。
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关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论
《区域大经销向通路精耕转型的的一个实例》一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：
1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的
掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲著名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物
我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求
业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主
厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。
不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。
如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。
优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。
到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。
三、中国的国情就是人力资源丰富，人工费用相对低廉
在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。
在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。
只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。
四、渠道扁平化、强化终端即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计
营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。
六、渠道扁平化的财务可行性分析
我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。
在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。
而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。
越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。
七、三株的营销奇迹就是典型的终端制胜战略的实例
三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。
三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。
三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。
可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。
三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。
三株失败的原因总结部分如下：
（1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。
（2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机
（3）保健品的生命周期基本上不超过5年，特别是三株的“概念营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。
（4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。
以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。
不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。
八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践
97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。
4亿。
如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。
九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确
伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。
当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢？
十、格兰仕和美的的实例
格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。
难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗？
对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。
国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。
现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。