某公司绩效管理咨询项目高层汇报版
白象食品集团财务内控及绩效管理咨询项目建议书--johnson2000
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2008年8月 第 23页
建设绩效体系时，将运用平衡计分卡将公司愿景转换为可衡量、可执行的 公司级业绩指标(KPI)
确定公司将向哪里去
确定如何到达那里，并选择获得核心 竞争力的方法 确保要想成功我们必须做好的事情
指标 1、总体股东投资回报率 2、股权收益率 3、资产回报率 4、投资回报现金流动率 5、实际销售增长率 6、员工人均销售额
缺乏绩效管理系统 0% 4.4% 4.55% 4.7% 1.1% $126,100
绩效管理项目绩效管理体系培训ppt课件
绩效激励与奖惩措施
设计合理的绩效激励方案，将项目绩效与个人奖 惩、晋升机会等挂钩，激发团队成员的积极性和 创造力。
政府项目绩效管理体系的构建案例
政策目标与项目目标的融合
将政府政策目标与项目目标相结合，确保项目活动与政策导向相 一致，提高政府投资效益和社会效益。
100%
提升项目质量
建立严格的质量控制体系，确保 项目成果符合预期标准，提高客 户满意度。
80%
实现项目目标
明确项目目标，制定可行的计划 ，确保项目按时、按质、按量完 成。
项目绩效优化的策略与方法
制定项目绩效管理计划
明确项目绩效管理的目标、范围、时 间表和责任人等要素，确保项目绩效 管理的有效实施。
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方法 定期评估项目进度、成本、质量和风险。 采用挣值分析法对项目绩效进行量化评估。
项目绩效监控的方法与工具
• 通过项目会议、报告和沟通等方式进行监控。
项目绩效监控的方法与工具
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项目管理软件
用于制定项目计划、分配资源和跟踪进度等。
财务分析软件
用于分析项目成本和收益等财务数据。
应用
KPI可以使部门主管明确部门 的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标 。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键 。
平衡计分卡(BSC)
定义
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操 作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
项目绩效持续改进的路径与措施
某公司管理调研诊断报告
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项目进展回顾
在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工 作内容：
项目 准备
组织 调研
管控 优化
绩效 设计
薪酬 设计
流程 优化
项目 总结
计划中的工作
➢ 项目启动会； ➢ 对公司高层、中层进行访 谈； ➢ 对公司员工进行问卷调查； ➢ 收集整理并分析公司业务 运营、管理资料；
• 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的 土地进行开发；
• 呈现出多项目/异地项目的态势；
• 管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运 营管理指标持续良好；
• 人力资源正逐步充实；
• 公司价值被普遍认同，资本青睐。
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这一时期，公司将面临诸多挑战……
核心能力 组织结构 业务流程 人力资源
公司发展所必须的核心能力是什么？ 如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ 如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？
1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议
现状理解与概括 战略理解与建议
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XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰
发展定位
走在区域市场的前列，追求以地产业务为主的兼顾多业务（燃气、建设工程 、物业等）发展的多元化企业。
XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较 清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解， 则是个值得思考的问题
网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标， 但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加 强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。
某公司绩效管理体系研讨与策划方案
某公司绩效管理体系研讨与策划方案尊敬的领导：我们公司作为一家新型企业，充分认识到绩效管理体系在组织管理中的重要性，为此我们决定开展“某公司绩效管理体系研讨与策划方案”的工作。
一、研讨目的及意义绩效管理是企业管理中的重要组成部分，建立一个具有科学性、完整性、实效性的绩效管理体系是公司发展的必要条件，对于实现公司战略目标、提高员工绩效、保障公司可持续发展具有根本性的作用。
因此，举行绩效管理体系研讨，是为了：1、加强公司整体管理，激励员工积极性。
2、规范公司管理，提高管理效率、降低成本。
3、建立科学、合理、透明的绩效评价体系，提高公司的核心竞争力。
二、研讨内容1、绩效管理的概念、原则、流程和意义。
2、现行绩效管理体系的情况分析、问题分析和优点分析。
3、各岗位职责、绩效目标制定、绩效考核标准的设定。
4、奖惩制度的设定、绩效考核与薪酬关系的处理。
5、绩效管理的实施、评估与改进、绩效管理体系结构设计。
三、策划方案1、成立研讨小组该小组由公司高层领导和各部门代表组成，其中还可以邀请更多的专家参加研讨。
2、确定研讨内容及提纲结合公司现有的管理体系，确定研讨内容及详细提纲，确保研讨获得高效、顺畅的进行。
3、制定研讨计划制定详细的研讨计划，包括会议的时间、地点、主题、议程、发言人和参与者，确保计划的实施有效。
4、组织研讨会议举行研讨会议，根据提纲逐步深入探讨绩效管理的理论、实际应用和相关问题，议程及时调整确保充分交流。
5、制定绩效管理体系方案根据研讨的结果，结合公司实际制定绩效管理体系方案，明确体系设计、目标、考核标准、奖惩制度、实施程序、评估方式等具体内容。
6、实施、落实及持续改进方案的实施需要大家的配合和参与，通过实际应用，不断总结经验，进一步完善和调整方案，做到持续改进。
四、总结公司绩效管理体系研讨和策划方案的实施，对公司的发展和管理水平将起到重要作用。
全体员工应高度重视，并认真参与研讨，共同建设一支高效稳定的团队，为公司可持续发展贡献力量。
埃森哲的某央企的绩效及EVA项目_诊断报告v3.0
员工 90°
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价值文化：我们究竟怎样定位自己？
能源/燃料 发电 变电 输电 售电
‐
采矿权有限， 国家资源有限， 煤价逐年上涨
‐
盈利水平受煤价、电 价制约
经营稳定，垄断性强 ‐ 有厂网一体化的趋势 ‐ 垄断易造成效率损失
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项目实施阶段与进展
阶段一： 战略理解与EVA诊 断 阶段二： 本部、二级单位 绩效任务书设计
公司级战略图/ 计分卡 研讨会 内外部材料收 集与阅读 副总牵头 部门讨论 + 部门重点 部门/三级单位 战略图/计分卡 副总作为具体 内容的牵头责 任人
能 力
社会角色/价值观 自我形象 个性特性 内驱力/自我动机 导致长期成功的 个人”素质“
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管理风格：中层领导中缺失的DNA
每位管理者都会展示出以下六种领导风格中的一种或几种
指令型
100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
• 员工集中在几个薪 酬区间上，各级员 工的薪酬差距不显 著，薪酬分布曲线 比较陡峭
• 各级员工薪酬差距 合理，分布均匀， 薪酬分布曲线比较 平滑
员 工 比 例
员 工 比 例
低
薪酬水平
高
低
薪酬水平
高
65%
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绩效管理案例分析答案
绩效管理案例分析答案【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
某创业公司管理咨询组织结构设计报告
某创业公司管理咨询组织结构设计报告某创业公司管理咨询组织结构设计报告一、引言随着经济的发展和市场竞争的加剧，创业公司在管理方面面临着越来越复杂和多样化的问题。
为了更好地应对这些挑战和问题，本报告提出了一种新的组织结构设计方案，旨在优化公司的管理咨询部门的运作，提升整体绩效。
通过对各项工作进行细分和明确职责，在团队协作和专业化的基础上，实现管理咨询工作的高效运作和持续创新。
二、组织结构设计方案1. 组织结构概述根据公司的业务特点和需求，建议将管理咨询部门设立为专门的组织单元，成立管理咨询部门来提供专业的咨询服务。
该部门直接向公司高层汇报，负责制定管理咨询的策略和规划，以及对各部门和项目进行咨询和指导。
2. 管理咨询部门的职能划分为了确保管理咨询部门能够高效运作，应明确各岗位的职责和权责，具体划分如下：（1）部门经理：负责管理整个管理咨询部门的日常运作，制定部门的发展战略和计划，并负责与公司高层进行沟通和协调。
（2）项目经理：负责具体项目的实施和管理，组织团队成员进行工作分配和监督，确保项目的顺利进行。
（3）咨询顾问：负责对公司的各个部门和项目进行咨询和指导，提供专业的建议和解决方案，帮助公司改进管理和提升绩效。
（4）市场专员：负责市场调研和营销推广工作，为公司的管理咨询服务拓展新的客户和项目。
3. 团队协作机制为了提高团队协作效率，建议建立跨部门的沟通和协调机制，例如定期召开部门会议，让各岗位的成员互相交流工作进展和问题，并协调解决。
另外，可以将成员组织成小组，按照项目或领域进行划分，促进专业化和问题解决。
同时，建议制定一套明确的工作流程和文档管理系统，确保信息的畅通和数据的共享。
三、组织结构设计的优势和挑战1. 优势（1）专业化：通过明确岗位职责和工作流程，使每个成员都能专注于自己的领域，提高工作质量和效率。
（2）团队合作：通过团队协作机制，促进成员之间的沟通和协调，共同解决问题，实现优势互补。
绩效管理案例
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.请仔细阅读后，回答下列问题：（1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员?（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员:①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
(2)答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力,保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人. 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人. 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药，提出具体的对策.若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。