施工项目标前策划管理办法

第一章总则

第一条为了提高投标文件编制水平，提升中标率，进而提高中标项目的盈利水平，依据《集团施工项目管理指导意见及配套办法》，结合集团实际情况，制定本办法。

第二章职责与权限

第二条集团公司职责

一、负责标前策划管理办法的编制工作。

二、对二级单位标前策划工作进行检查。

三、对二级单位投标的一级项目进行监督、指导。

第三条二级单位职责

一、贯彻执行集团施工项目标前策划管理制度，制定本单位项目标前策划管理办法。

二、收集、学习有关招标投标的相关政策法规。

三、负责投标项目标前策划管理工作。

第三章管理内容

第四条投标项目必须进行标前策划工作。

第五条标前策划管理工作包括项目信息、资格预审文件、招标文件、投标策划评审、标前成本测算、投标报价、投标决策、封标、送标、开标、清标等内容。

第六条项目信息管理

项目信息管理的内容包括：建设单位、项目规模、预计总投资、预计开工时间、是否需要垫资、是否是联营挂靠项目等。

一、垫资项目：原则上，禁止投标垫资项目。特殊情况需投标垫资项目时，需经总经理办公会同意方可投标。

三、联营挂靠项目：采用党委书记和总经理亲笔签订“非联营挂靠承诺书”的方式，杜绝投标联营挂靠项目。

第七条资格预审文件管理

应认真研究资格预审文件的各项要求，加强策划，力争在企业业绩、项目经理、技术负责人等方面获得高分，确保资格审查获得通过。

第八条招标文件管理

应对招标文件的工期、质量、预付款比例、工程款支付比例等进行评审。

第九条投标策划管理

投标策划管理的内容包括工程项目经理部机构、时间、技术标、商务标、信用标策划等。

一、项目部机构策划：综合分析企业所拥有的建造师资源，以及工程项目的特点，对拟任项目负责人、技术负责人以及其他主要负责人进行优化选择。

二、时间策划：依据各项工作、各个环节，明确时间节点。特别是标书编制完成时间、封标时间、送标、开标时间等重要时间节点。

三、技术标策划：选派优秀人员编制技术文件，对技术方案难点、重点进行分析等。

四、商务标策划：选派优秀人员编制商务文件，对商务文件的主要组成部分、关键点、废标条件等进行审核。

五、信用标策划：了解企业的信用评价分值，与主要投标对手进行对比，分析企业的优势和劣势，计算信用标得分。

第十条标前成本测算管理

一、市场询价；对材料价格、机械价格、专业分包价格等项，应进行细致认真地市场询价；

二、材料费；按照招标清单提供的工程量，计算材料用量。按照市场询价得到的价格，测算材料费；

三、机械费；按照招标清单提供的工程量，计算机械台班用量。按照市场询价得到的价格，测算机械费；

四、人工费；按照招标清单提供的工程量，计算人工工日数量。

按照劳务市场价格，测算人工费；

五、措施费；依据现行预算定额和施工组织设计，计算措施项目及费用；

六、专业分包工程费；首先确定拟分包的专业工程，根据市场价格及招标清单工程量，得到专业分包工程费。专业性较强不易测算成本时，应依据市场询价测算专业分包工程费；

七、管理费；按照合理的现场经费和企业管理费进行测算；

八、利润；按照合理的利润率进行测算。

标前成本测算应作为合同签订以及项目经济过程管控的参考依据。

第十一条投标报价管理

一、核量：应根据施工图纸进行工程量核算，为投标决策提供依据。

二、组价：按照现行预算定额进行组价。组价时应计算合理的管理费、利润等。

第十二条投标决策管理

根据核量结果，可以选择不平衡报价。根据成本测算结果，可以确定报价的底限。通过分析投标对手，审慎确定有竞争力的投标报价。

第十三条封标、送标、开标管理

一、封标：按招标文件要求做好标书后，应按规定进行封标。要特别重视盖章、签字等环节，禁止因盖章、签字错误而出现废标。

二、送标：采用纸质标书时，应指定专人负责送标。采用电子标书时，应在截止时间前上传。杜绝出现耽误送标的情况。

三、开标：开标人员应按照招标文件要求准时参加开标会。无异议时，应确认开标结果。有异议时，应当场提出异议。

第十四条清标管理

应按建设单位要求，参加清标会，并按建设单位要求对投标文件中存在的各类问题进行补充说明、更正等项工作。

第四章附则

第十五条本办法由集团公司经营部负责解释。

宣传策划岗位职责

创作编号：BG7531400019813488897SX 创作者：别如克* 宣传策划岗位职责 1)熟悉公司项目总体规划情况及项目定位，熟悉项目的整体营销策划思路及年度计划和月度计划； 2)参与公司广告推广计划的方案制定，对广告方案提供参考性意见； 3)协助营销总监完成项目前期的市场调查、竞争对手的分析工作，并完成市场调查分析报告的撰写工作； 4)根据公司项目要求及广告、促销方案，大量收集有关广告、促销资料，为公司的广告、促销活动做充分的信息资料准备； 5)根据广告策划方案，为公司的广告撰写相关文稿，报营销总监审批后应用； 6)依据项目推广方案及其要求，与平面设计师一起为促销活动设计促销宣传品、礼品；具体负责促销物品的文字设计，并配合相关部门完成制作工作； 7)负责宣传画册、网站、采访文章等文字材料，进行编辑、整理和审核； 8)协助营销总监处理与广告公司、策划公司以及媒介之间的关系，保证良好的外部合作环境； 9)负责公司内部刊物所需的各种文字材料的收集、整理及编辑，保证内部刊物的宣传质量； 10)协助营销总监完成外部各合作机构的公关工作；

11)完成总监交办的其它工作任务。 12)依据项目定位和企业形象设计要求，完成报版广告的设计工作； 13)负责公司的企业形象设计，配合总监与外部广告策划公司洽谈业务，提出本公司对企业形象设计的基本要求，并验收企业形象设计的成果； 14)负责公司楼盘部分VI设计，配合部门总监洽谈业务；在广告制作过程中，监督广告公司的工作进程，协助总监验收广告制作效果； 15)负责公司销售活动的现场布置及各种销售道具的设计，确保与公司企业形象设计一致； 16)根据公司企业形象设计的总体要求，负责设计公司内部的各种宣传物品，如标志、标识、名片和信封等； 17)负责统一管理公司各类宣传资料及宣传影音、声像资料；负责影音图像的录制和管理； 18)配合公司相关部门，完成与广告制作公司、印刷公司之间的工作沟通，保证设计成果的制作质量； 19)完成公司内部刊物的设计与制作工作； 20)完成总监交办的其它工作任务。创作编号：BG7531400019813488897SX 创作者：别如克*

项目前期策划管理办法(附流程图)

项目前期策划管理办法一、目的项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。二、职责分工项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、

气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。

工程项目策划管理相关办法汇编

目录 1、项目治理二十条强制规定 2、工程项目前期策划工作治理方法 3、临时工程建设治理方法 4、承包模式治理方法 5、业主月评价制度治理规定 6、“红灯”项目治理方法 7、工程项目督查考核方法 8、工期治理经济责任追究方法 9、工程质量奖罚规定 10、工程质量治理方法 11、区域指挥部施工生产监管治理方法 12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚方法 13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚方法

项目治理二十条强制规定为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目治理中存在的突出问题，强化现场治理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。一、前期策划项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，要紧内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。三、工程量分离项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。四、承包单价项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须操纵在“红线”承包价以内。五、承包模式必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、

市场计划管理制度表格

营销管理工作目录第一章市场营销管理岗位设计与工作事项一、市场营销管理岗位设计模板（一）市场管理岗位设计模板第二章营销计划制订细化执行与模板一、营销计划制订流程与工作细化（一）营销计划制订工作流程二、营销计划制订执行工具与模板（一）公司年度销售计划表（二）区域年度销售计划表（三）月商品销售额计划表（四）区域客户销售计划表（五）商品销售费用计划表（六）销售账款回收计划表（七）营销计划书写作框架三、费用预算制订执行工具与模板（一）销售预算计划表

（二）销售资金预算表（三）区域费用估计表第三章市场调研与预测细化执行与模板一、市场调研流程与工作细化（一）市场调研工作流程二、市场调研执行工具与报告（一）市场调研计划表（二）竞争对手调查表（三）购买行为调查表（四）市场调研报告书三、目标市场细分执行工具与模板（一）市场细分竞争分析表（二）市场细分作业单四、市场预测执行工具与报告（一）市场容量预测表（二）市场占有率预测表

第四章产品开发与定价管理细化执行与模板一、品牌引进流程与工作细化（一）品牌引进管理流程二、品牌引进执行工具与模板（一）品牌引进差异分析表（二）公司品牌引进记录表三、产品开发执行工具与模板（一）新产品开发计划表（二）新产品评审意见表（三）新产品开发进度表四、产品定价执行工具与模板（一）竞品价格调查表（二）产品价格估算表（三）产品定价分析表五、产品包装管理执行工具与模板（一）产品包装规格表

（二）产品包装使用表第五章营销策划与广告管理细化执行与模板一、营销策划流程与工作细化（一）营销策划管理流程二、营销策划执行工具与模板（一）营销策划执行计划表（二）营销策划方案审查表三、广告管理执行工具与模板（一）年度广告计划表（二）广告预算分配表（三）广告综合预算表（四）广告效果分析表四、品牌管理执行工具与模板（一）产品品牌调查表（二）品牌维护计划表五、新产品上市执行工具与模板

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法第一章总则第一条目的为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。第三条定义年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。第二章项目工程计划管理体系第四条工程项目计划指导关系（见附件1）第五条工程项目计划管理职责工程部：负责审核项目部编制的节点计划；负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价；负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报；负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核；负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。第三章计划编制、下发与调整第六条计划的编制与审批（一）年度项目工程节点计划计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。（二）月度项目工程计划计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。（三）专项计划

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供

策划执行岗位职责

活动策划岗位职责职位描述：●根据项目的具体情况制定相应的活动方案.●负责市场活动的文案撰写。●负责市场各类活动的组织，执行，跟踪，总结。●制定各类活动的计划书及活动策略。活动执行岗位职责：1．负责巡展、会议、活动策划、工作.2．协助项目组的组织协调工作、项目执行部日常管理及上级交办任务.3．根据活动项目制定活动执行活动流程、细则及标准说明的性质手册.4．具有优秀出色的文案策划能力、提案制作和陈述能力；5．具备良好的健康心理素质、积极处事态度，在项目执行中能很好的调动团队积极合作性.6．将活动策划方案转化为具体的执行方案，细化工作流程，严格按照时间节点和质量要求完成工作.7．有活动策划及执行统筹经验，具有良好的客户服务意识及维护能力；8．具备一定的项目执行，有一定的项目风险把控与全局思维能力，与客户沟通、谈判等. 奖品名称：500万U豆体验卡卡号：50Dd4fea7001 everage D、stain ７、The words below equals to one another except（）. A、the high season B、the busy season C、the peak season D. the offseason A、热辣的 B、菜系 C、苦干的 D、大堂吧 10、The word A、确认 B、算账 C、结账 D、算错账 11、 C、聚会 D、党员 12、“PC”is short for（）

A、potato chips B、portable computer C、personal computer D、both B and C13、what should the reservation clerk says first when he/she answers the phone?Au? B、welcome to our hotel. C、please come to our hotel D、please 14、The objects below are needed in Recreatio boot B booth C buffet Dbeverage 一、多选题：（每题2分，共20分。多选、少选、漏选均不得分） 1、What should be prepared for a private secretary ?（） A、yoga B、PC C、copier D、printer 2、In what ways can the guests make a reservation ?（）。 A、talking by person B、by phone C、by mail D、by fax 3、Which can be ordered in a restaurant of a hotel?（）。 A、special spicy chicken B、twice–cooked pork slices C、bar bell D、snooker 4、The facilities used in Recreational Service are()0361f04c

中建三局项目策划组织管理办法

中建三局项目组织治理方法第一章总则第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第六条本方法适用于局属各施工生产单位。第二章项目规模的划分第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建

筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合

工程项目管理策划规定

工程项目管理策划规定一、目的为规范我司项目管理，提升项目管理水平，特制定本规定。二、适用范围本规定适用于我司承接或以集团名义承接但由我司施工的所有新建、扩建、改建工程。三、工作内容 3.1项目管理策划 3.1.1项目管理策划是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导性文件，是公司考核项目部的重要依据。 3.1.2本规定中的项目管理策划是指项目施工合同签订后，项目开工前对项目管理进行的策划。 3.2项目管理策划编制依据依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）、工程招标文件、工程合同及相关文件、项目环境及同类项目相关资料、公司项目规范管理体系文件，并符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 3.3项目管理策划的编制 3.3.1项目管理策划应根据提炼出来的招投标文件关键点，结合施工合同、项目规范管理文件、项目实际情况等编制而成。其格式采用附后模板。 3.3.2项目管理策划应在签完施工合同后、项目开工前编制完成，一般应在中标通知书送达后10个工作日内完成编制工作。 3.3.3先由公司领导班子决策项目管理重要事项，再由办公室组织总部各部室、拟成立的项目部班子成员编制项目管理策划。

3.3.4项目管理策划施工项目部关键岗位人员配备标准（附表），原则上应一次性完成全部内容。如为合同未签订但须马上开工的项目、有特殊原因导致个别决策须滞后作出的项目，开工前完成大部分策划内容，待条件具备时再对该项目管理策划进行补充与完善。 3.3.5项目管理策划包括下列主要内容，可根据需要增加其它内容：（1）项目概况（2）项目管理模式（3）项目班子成员（4）项目管理制度（5）项目主要经营预测（6）项目资金收支预测（7）材料、设备、分包队伍管理（8）项目进度管理（9）项目质量管理（10）项目安全与文明施工管理（11）项目技术管理（12）项目风险管理 3.3.6项目管理策划的内容要精炼，表达要清楚，指标要真实。 3.4项目管理策划审批 3.4.1项目管理策划必须在项目开工前办好审批手续，无特殊原因的应在中标通知书送达后15个工作日内办妥审批手续。 3.4.2以集团公司资质承接的以下项目，执行A类项目管理策划流程，其项目管理策划由集团公司分管生产领导审批。

活动策划管理制度

活动策划管理制度 1 总则 1.1 通过景区活动的策划，确保景区活动有序进行，并最终满足游客需求。 1.2 本制度适用于景区活动的策划管理。 2 景区策划人员的素质要求 2.1 熟悉景区经营范围和工作内容，具备相应的旅游知识。 2.2 对游客的需求有较强的识别能力。 2.3 具有较强的策划能力和丰富的策划经验。 3 活动策划的基本要求 3.1 密切结合景区特点，不脱离景区的主题。 3.2 主题鲜明，专项性强，区别于景区常规活动内容。 3.3 活动操作性强，有关部门易于执行。 3.4 易于游客参与，体现活动的知识性、趣味性。 3.5 活动费用的经济性。 4工作程序 4.1 年度活动计划的制定 4.1.1 市场管理部门根据旅游市场情况、市场变化趋势及景区的实际，每年12月制定景区下年度的《年度活动计划》。 4.1.2 景区办公室召集有关部门领导讨论研究《年度活动计划》，经批准后以文件形

式下发。 4.1.3 《年度活动计划》是景区活动及活动策划的指导性文件。 4.2 重大活动策划 4.2.1 重大活动策划应在正式活动前3个月完成。 4.2.2 重大活动策划步骤：ａ.广泛搜集市场信息，了解游客的潜在需求，分析景区现有的资源和类似活动的资料，必要时可到相关的景区进行实地考察；ｂ. 集思广益、广开思路，提出活动的初步设想；ｃ.根据景区自身的特点、旅游和旅游市场的变化趋势，提出多个活动设想并进行选择；ｄ.各有关部门广泛沟通，听取意见，吸取以往的经验，对选定的初步方案进行可行性分析。 2.4.2.3 制定活动方案ａ. 市场开发部门根据《年度活动计划》制定《重大活动方案》，其主要内容包括： ——活动简介； ——活动名称、时间、地点； ——责任分工； ——春节、“五一”、“十一”长假期间活动的评审等。ｂ. 《重大活动方案》应明确活动评审的标准，以保证活动达到预期的要求。ｃ. 景区办公室召开《重大活动方案》评审会议，市场开发部门填写评审纪要，并归档。

策划部岗位职责说明(完整版)

****策划部职能和岗位职责策划部岗位职责是根据在实际工作中遇到的问题，主要是针对工作任务量大，工作内容不详细，需求不清晰，分工不明确，造成工作的停顿，反复与延迟，为更好的促进策划部工作良好的发展，提高工作效率，特明晰本部门主要岗位职责，制定工作规范及流程。策划部职能对内： 1、依据公司整体运营战略，负责公司活动方案的提案、策划、执行和效果评估，跟踪和反馈方案的推广执行情况； 2、协助总经理进行形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形象战略方向准确、目标清晰，发展势头长盛不衰； 3、负责公司的形象宣传、形象推广、形象监控等； 4、负责公司企业文化的建立与推广（VI及各形象方面）； 5、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 6、对公司举办的一些大型活动进行策划，活动后进行总结分析活动的成功之处和不足的地方，以便以后举行活动时更加成熟； 7、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。 8、完成上级领导临时交付的其它工作任务。对外： 1．协同项目评估部引进项目，并负责项目的整案策划和撰写； 2．负责项目、产品的招商推广策划与执行； 3．负责项目、产品招商创意与策略的制定； 4．制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案； 5．根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 6．负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； 7．负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度； 8．负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； 9．负责与客户企业的沟通工作，直接对客户企业负责； 10．策划部直接对总经理负责。

基本建设项目策划管理办法

范文一：差不多建设项目治理方法差不多建设项目治理方法为进一步规范差不多建设项目治理，加快工程进度和确保工程质量，提高项目建设水平，促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定，结合我矿实际，制定本治理方法。一、项目前期工作第一条煤矿差不多建设项目，依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。第二条资源整合矿井，经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。

第三条新建、改扩建矿井地质报告，县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批；资源整合矿井地质报告，建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批，建设规模在30万吨/年及以下的矿井，县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书，规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书，编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭

工业局初审后报省煤炭工业局审批；规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告，编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审，报省煤炭工业局审批；规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后，报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。第十条资源整合矿井，依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并)，审批权限同第八条。第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇，报有关部门审批。第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行，任何项目单位不得规避招标。

工程部管理办法(实施细则)

工程部管理办法（实施细则）为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则：适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。

注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。第二章管理制度一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。

活动管理规范

公司活动流程管理制度第一章总则第一条为了规范公司活动组织实施工作，引导员工开展健康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户之间的有效沟通，特制定本制度。第二条本制度适用于公司活动组织实施工作。第三条职责划分 1、行政与法律部负责总经理负责活动计划和费用的审批。 2、行政综合部经理负责组织制定公司活动计划、方案并组织、监控、实施。 3、行政综合部人员负责具体实施活动计划。第二章活动的种类第四条公司的活动是以企业文化建设和企业形象塑造为目的，有组织、有计划、有步骤组织公司众多员工或众多员工与相应的社会人员参与的厂内外活动。工厂的大型活动有：各种大型会议、大型庆典或纪念活动、大型参观展览活动、大型文艺演出或体育竞技活动、公益活动、其他各类重要活动等。第五条公司活动类型繁多，形式多样，但根据公司活动的性质和实质，大体上可作如下分类：

1、一类活动：以弘扬促进企业文化为目的的公司内大型活动，如各类游艺活动、体育竞技活动等。 2、二类活动：以团队构建和能力拓展为目的的公司外大型活动，如拓展训练、参观、旅游等。 3、三类活动：以企业形象推广传播为目的的公司外大型活动，如以公司或公司某类产品为命名的大型文艺演出、各类公益活动等。第三章活动的策划第六条公司大型活动的策划，严格遵循四步工作法，即社会调研、活动立项、创意策划、方案论证四个步骤，力求从各个不同的环节严格管控，确保活动的实用性与方案的可行性。第七条活动调研 1、行政综合部应于每年的6月及12月分别对全体员工做一次活动意向调查，并分析总结调查结果，根据调查结果及时确定一、二类活动的计划安排。三类活动则根据公司的发展及市场规划，在充分的市场调研的前提下，进行计划安排。 2、活动意向调查方式 2.1电话调查。 2.2问卷调查。 2.3座谈调查。

房地产策划岗位职责

房地产策划师岗位职责房地产策划师是指从事房地产行业的市场调研、方案策划、投资管理、产品营销和项目运营等工作的人员。在不同的房地产公司,对于房地产策划师的定义和岗位职责都有所不同,具体要根据企业的实际要求确定。一般情况下，房地产策划师的工作职责都包括以下内容： 1. 房地产项目的市场调研和咨询策划； 2.整合设计、建设、营销、广告、服务等资源，制定策划方案； 3.房地产项目的产品营销工作； 4.房地产项目的运营和物业管理工作； 5.负责房地产项目前期调研及策划，为公司领导提供决策依据。房地产策划枢要【一】基础阶段 1、以开发商的开发设想、欲求、目标为底盘； 2、以市场需求为基础； 3、以市场调研为门径； 4、以综合分析、判断、评价为立足点；【二】决策阶段 1、以可研报告为依托； 2、以风险规避与威胁防范为安全阀； 3、以价值实现为目标； 4、以决策为项目确立的总机枢；【三】策划阶段 1、以主题策划为核心、主线；

2、以定位为坐标； 3、以创新为灵魂、生命线； 4、以具有可操作性为落脚点；【四】执行阶段 1、以规划、布局、设计为意图的体现形式； 2、以开发商的财务能力、开发能力、管理能力为实现的保证； 3、以有效的营销手段为开发价值的最终实现形式。策划各岗位职责【决策层】策划总监 1、负责五部所有策划工作的统筹与分配 2、负责五部所有策划方案的审核 3、负责新项目的拓展 4、负责五部部分项目的日常策划工作 5、最终以完成五部年度目标达成情况作为考核依据【管理层】策划经理 1、负责2-3个在售项目的策划工作的统筹与管理 2、负责所属项目与销售经理日常工作的对接 3、负责所属项目与开发商日常工作的对接 4、协助策划总监管理好策划团队 5、辅助部门新项目的拓展 6、以项目甲方的满意度、销售经理的满意度以及任务完成情况作为综合考评【执行层】策划师，策划助理 1、执行好策划总监及策划经理分配的项目策划工作

项目策划团队管理制度

1.目的适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合：涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团人力资源总经理协商后决定，并协调落实；

iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境：工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务；不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务：项目策划直至施工图完毕的专项任务开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术：市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计

体育活动管理制度

体育活动管理制度一、体育课课堂常规 1.教师必须按教学计划认真备课、写好教案，不断改进教学方法，提高教学质量。 2.教师和学生必须穿球鞋上体育课，不穿皮鞋或硬底鞋，不穿塑料凉鞋或塑料底的各种布鞋、棉鞋上体育课。避免误踏、误踢其他同学造成伤害，防止自己脚扭伤或滑倒摔伤。 3.在条件许可时，教师与学生应穿运动服或轻便服装，特别注意不穿牛仔裤与各种紧身外裤上体育课，这样不利于活动，甚至会造成运动时摔伤。 4.上课前应取下衣服上的别针，口袋中不放小刀、铅笔、钥匙等锐利坚硬的物品，以免运动中发生碰撞或摔倒时，造成严重戳伤。 5.体育老师应在上课铃响2分钟前进入操场集合地点。学生应在课前提前两三分钟到达上课场地，准备整队上课。尤其是楼上的班级更要注意这一点，避免上体育课的同学朝楼下跑与其他同学往楼上跑发生伤害事故。 6.凡到校学生都必须上体育课，学生因病不能正常上体育课时，必须有医生证明，事假经班主任；批准或持家长证明方能有效；病残免试体育的学生，必须有医院的证明，教导处批准方能免试；不能参加剧烈运动的学生和女生例假，均应到场由教师安排轻微活动或见习。 7.上课铃响后，各班均在操场规定区域集合，由体育委员检查出席人数，并向教师报告实到人数，随后师生相互问好。教师宣布本课任务与要求，迟到同学应向教师报告，说明原因，经老师允许后方能入队，并站在排尾。 8.上课时，学生必须自觉遵守课堂纪律，爱护场地、器材，服从教师和组长的指挥，努力完成各项练习任务，学生在课堂中不得嬉笑打闹，不得做与本课无关的事情，未经教师允许，不得随意移动器材的位置和调整难度。 9.教师要经常向学生进行安全教育，采取切实措施，避免和杜绝伤害事故的发生。 10.下课前2分钟，教师要进行小结，指出优缺点，提出课后练习要求，布置值日学生清理场地并归还器材，不允许过早下课。二、两操活动坚持每天一次广播操，一次眼保健操制度。 1.课间操要求每位学生都要参与，不迟到、不早退、不无故缺席，坚持“晴天室外操、雨天室内操”。班主任老师跟班，负责班级管理，体育老师按值日一人整队，其余体育老师组织学生分年级检查、监督学生做操情况，每天对学生做操情况进行汇总。 2.要求课间操各班集合整队，做到快、静、齐，做操动作准确、优美，姿态正确规范，态度认真严肃，包年级教干检查，每周公布一次检查结果。 3.眼保健操要认真做好，任课教师要组织好此项活动。学校将成立检查小组不定时检查活动情况。三、竞赛活动学校坚持每年四月份和十月份举办春秋两季运动会，由体育教研组牵头，以年级组为单位经常性组织小型体育类竞赛活动，保证参加体育锻炼人数达到学生总数的100％。 1.在竞赛规程下发后，班主任所在班级首先要普及练习，在普及的基础上认真选拔，选出班级代表队的学生参加年级的小型竞赛。 2.竞赛活动由体育教师具体组织，班主任、辅导员到场组织本班学生有序参加比赛。 3.各班都应积极组织学生参加课外活动及各种竞赛活动，不得随意缺席。个别学生因病不能参加，要向班主任请假，方可在教室内休息；如果整班不能参加活动，须得到教导处批准。 4.具体竞赛活动按照具体活动通知和规程进行。 5.各项成绩记入教师和班级量化。四、田径队训练

工程项目前期策划管理制度

附件1: 工程项目前期策划管理制度一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排各项目部要成立项目经理为组长,各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组,结合中标项目特点与重难点等特征,按照工程项目前期策划(模板)组织编制,要求正式工程开工前一个月内完成编制工作,并由项目经理组织项目部班子成员与各部门负责人进行自评审查,再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件; ⑵项目评估(重大风险评估); ⑶项目总体目标策划; ⑷项目组织策划; ⑸进度计划(重大节点工期); ⑹施工方案策划(重难点工程方案); ⑺劳动力资源配置策划; ⑻物资策划; ⑼机械设备策划; ⑽经营目标策划;

⑾质量目标策划(创优规划); ⑿安全、环保、文明工地目标策划; ⒀信用评价策划; ⒁财务资金策划; ⒂项目文化建设与宣传策划; ⒃相关奖惩办法。以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师,以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作,形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织,公司项管部牵头,在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后,组织区域项目部项目经理与总工程师,公司本部项管部(含法律)、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审,提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点策划工作要系统总结以往项目的经验教训,覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素,评审新中标项目的前期策划书,并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目

工程项目施工策划管理办法

中冶成工建设有限公司工程项目施工策划管理办法第一章总则第一条为了规范工程项目施工管理,使项目的各项工作始终处于受控状态,在开工前,须针对每个项目的实施进行策划。特制订本办法. 第二条本办法适用于公司或分（子）公司承建的所有工程项目的施工策划。当遇到分阶段实施的工程等情况时,项目施工策划可按阶段或按部位进行。第二章项目施工策划编制、审批第三条工程中标或合同签定后、工程开工前，由项目经理负责编制工程项目施工策划。第四条每个工程项目应至少编制一份工程项目施工策划，凡按《公司施工技术管理能力评定及管理办法》编写了施工技术管理方案的项目，经分公司施工经理同意，可以替代工程项目施工策划。第五条分公司工程管理部负责审核工程项目施工策划，并报分公司施工经理审批后方可实施。第六条重、特大项目施工策划需报公司工程管理部确认并存档。第七条工程项目实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工程范围进行调整、工程实施环境发生改

变等)时，项目部应对《工程项目施工策划》进行调整、修订，并按原审批程序重新进行审批后，方可实施。第三章编制内容第八条工程项目施工策划的编制依据：（一）合同规定,包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等; （二）法规要求,包括法律法规、标准、规范等; （三）公司的质量环境职业健康安全管理体系文件; （四）公司的相关管理文件；（五）施工图等设计文件；（六）工程所在地的法令法规和施工环境（自然环境、社会环境、人文环境、交通环境等），以及可利用的建筑资源条件（建筑材料、施工机械设备、施工周转材料、劳动力资源状况、施工协作资源的能力状况等）。第九条工程项目施工策划应编制的主要内容：（一）项目经理授权：明确项目经理部的经营模式和管理模式，项目经理与公司签署的承包协议中规定的项目经理的权限。（二）工程概况和工程施工技术条件及特点、难点 1、简述工程情况。 2、详细介绍工程的“难、新、特、异”和存在的重大危险源，以及对工程存在重大影响的环境因素和地质条件等。（三）项目管理目标根据合同承诺,结合公司的技术、质量、进度管理要求,及本单