格兰仕战略
格兰仕经营战略分析
格兰仕经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外,从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用,如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的, 特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断, 创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略, 且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期, 格兰仕采用的是抽资转向战略, 面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
从OEM到ODMOBM的发展历程探讨企业国际化战略
从OEM到ODM\OBM的发展历程探讨企业国际化战略目录一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义（二）OEM\ODM\OBM的主要形式及特点二、格兰仕国际化战略：从OEM到ODM（一）格兰仕集团简介（二）格兰仕的经营和发展（三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析三、富士康国际化战略：从OEM到OBM（一）富士康集团简介（二）富士康的经营和发展（三）富士康从OEM到OBM的要素分析四、国际代工企业所面临的问题（一）企业多元化困惑（格兰仕）（二）创新不足与管理缺失(富士康)五、结论及建议1、结论2、正在变化的外部环境3、建议六、参考文献一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM,英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
OBM,英语Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。
成本领先战略
成本领先战略——格兰仕的成功之道何为成本领先战略？成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。
在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因产业结构不同而异。
它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。
在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。
这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。
德克萨斯仪器公司和西北航空公司就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
(战略管理)格兰仕集团的培养战略与核心能力
格兰仕集团的成长、战略与核心能力作者：康荣平柯银斌-----------------------------------------------------------------------------------------------------------岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。
本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一，一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。
直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。
当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。
格兰仕的竞争战略分析
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
格兰仕案例分析解答
1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
格兰仕战略调查报告
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格兰仕业务领域发展战略
产品领域
英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants
专业化、规模化发展 战略是格兰仕获得成功的 重要经验。右图是格兰仕 产品领域的变化图。格兰 仕的产品发展战略是：先 做大、做强一个产品，然 后再顺序做大、做强第二、 第三个产品。 上述产品发展战略可 以表示为下图：
本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用
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格兰仕产业结构调整思路
微波炉行业的市场状况分析 市场处于引导期，93年前市场规模不到80万台； 国外公司独资、控股和合资方式进入中国市场； 市场合行业处于无序化状态 产业调整的重要步骤 确定“集中所有资源，做大、做强微波炉”的发展战略； 引进日本的微波炉生产技术； 全方位引进欧美发达国家的微波炉技术，形成大规模生产能力； 建立与国际接轨的生产管理和营销体系； 在消化、吸收国外先进技术的基础上形成独立开发微波炉技术的能力 格兰仕产业调整的基本思路是：选择正确的产业方向，集中全部资源形 成业内最强的、最大。
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格兰仕企业（集团）的基本概况 格兰仕企业（集团）
全球最大的专业化微波炉生产企业。现有员工近6000人，其 中大中专以上专业人才28%以上 1998年资产评估11.87亿元，1999年销售收入约30亿元，1999 年企业无形资产评估101.74亿元 1999年产品出口创汇1.1亿美元，国内家电行业出口创汇排名 第三。2000年预计达到2.5亿美元 开始走向国际化经营，战略目标是成为家电行业的大型跨国 企业集团，实现采购、销售的全球化
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
格兰仕的成功秘笈
格兰仕的成功秘笈◆格兰仕的发展战略1978年从顺德起家，艰苦创业做羽绒服；1992年业务转移开始做家电（当时难以割舍旧业），经过对当时家电行业的行业现状作了多方面周密的评估，最后锁定专业化生产微波炉。
1、业务果断转移2、专业化生产----微波炉3、专注“制造”（与强手合作）格兰仕从“研发制造营销”三方面中选取了“制造”环节，誓做“制造中心”要做NO14、要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%），6年内全球成名（30%）5、多项冠军走专业化集成的多角度开花思路2000年进军空调著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。
制定战略与战略的成功实施是两回事，如何实施战略已经占到战略是否成功的90%；格兰仕战略的实施，除了其高超的领导力和坚定的意志外，更要归功于格兰仕坚持实施与总成本领先战略具有内在逻辑一致性的五大法则，那就是专业化法则、集中化法则、简单化法则、最低价格法则和第一名法则：一）专业化法则：把所有的鸡蛋放在微波炉里，做到规模比同行业中最强的竞争对手大100%以上的具有压倒性的优势；占有率比对手强100个百分点力求安全，集中全部力量攻击一个目标；所有鸡蛋放在一个篮子里便于集中力量、集中管理，分放在三个篮子中，你只能每只手提一个，头上再顶一个，安全系数自然偏低；二}集中化法则：资源凝聚在微波炉产业链中的制造这一环节上三}简单化法则：简单化的公司理念，做什么事情都要找出最简单的办法组织架构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部-----其他全部交由经销商四}最低价格法则：薄利量大全球制造中心五}第一名法则：行业中求第一梁庆德董事长说：“格兰仕成功的奥妙是格兰仕真正动脑筋的这种动力，格兰仕人懂得走到什么程度该做什么事、持什么理论”。
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格兰仕战略导语早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。
格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为进展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家与地区，占有全球近四成市场。
下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。
有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，由于格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。
通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，与经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。
成长历程格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切有关，或者者说，格兰仕的成功要紧是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、要紧内容及变化进行较为全面的解析。
就竞争战略层面而言，企业战略通常被认为是由总体战略、竞争战略与职能战略三个层次所构成。
专家曾对格兰仕的战略进行过分析与评论，并指出其未来进展方向是：利用技术与市场的范围经济进展小家电产品；利用规模与成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的进展路线正是如此）。
据我们的研究，总体战略要紧由领域与地域两大部分构成。
领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营与多元化经营（此处还有程度的不一致）地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。
依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下：战略阶段经营领域经营地域1978-1992 畜毛加工、服装及制品生产广东顺德/产口出品1993-1997 微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/中国市场1998开始微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/全球市场* 注：经营地域包含两个方面：企业要紧产品的生产基地，与企业产品的要紧市场范围。
这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：（1）创业阶段。
格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可推断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验与能力。
这个阶段的产品要紧是供外贸公司出口，且产品的加工与生产大多是以合资经营方式进行，这说明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。
这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不一致：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。
从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是由于从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的有关程度极低（能够说是无有关的），经营资源的转移量小且效率低。
因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点--1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。
在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积存的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点--1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或者几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或者被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台下列，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或者主导性产品。
第四，格兰仕所在地--广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他有关技术与服务较为稳固。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。
据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。
格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积存与撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。
要紧包含：第一，在总成本不变或者降低的前提下，不断开发新产品与专有技术。
1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉有关的专利与专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。
特别是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
1996年8月与1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使很多竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。
第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
（3）新阶段的多元化与国际化战略。
1998年开始的格兰仕集团进展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲与电风扇产品。
假如依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不一致产品的同位数行业，因此，可称其为有关多元化经营。
这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产特别是销售存在高度的有关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备与技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌与OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的研发机构与中国的研发机构共同合作开发自主技术与新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家与管理人才，以习惯国际化经营的需要。
但是，到目前为止，作为国际化战略最要紧的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。
我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来进展的重要策略。
竞争战略竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上如何实现可持续的竞争优势。
美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。
很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。
格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段与新阶段中是完全不一致的：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势要紧来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则要紧来源于规模与范围经济基础上的成本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成! 本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。
其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研与管理等方面。
格兰仕集团的范围经济要紧表现在利用微波炉经营的资源与能力积存，开拓电饭堡与电风扇的产品／市场。
由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络特别是品牌延伸方面的有关程度很高，因此，格兰仕从单一产品向多种产品进展，其范围经济效益非常明显。
职能战略职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或者各类职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。
职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。
职能战略的内容非常具体与丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
（1）营销战略。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略要紧包含下列内容：第一，培养市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开发专栏等方式，培养中国的微波炉市场。
第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，要紧是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。
第三，占领市场，在微波炉市场上要紧通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不一致的市场区隔推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量与水平来巩固市场。
比如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。
格兰仕的技术战略经历了引进、消化汲取、合作开发、自主开发这些阶段。