5W1H分析法在集团公司内部控制评价中的应用

经营管理
5W1H分析法在集团公司内部控制评价中的应用
党文英
(浙江大学城市学院商学院，浙江杭州310015)
摘要：5W1H分析法是一种思考方法，常常被运用到计划草案的制定和对工作的分析与规划中，从为什么做 (W HY)、做什么（W H AT)、在哪里做（WHERE)、什么时候做（WHEN)、由谁来做（WHO)、怎样去做（HOW)等六个 方面对某项计划或事项进行分析，从而完善各项工作的组织和实施过程。

随着我国企业内部控制规范框架体系的发 布及实施，建立规范和全面的内部控制评价体系对于拥有众多分、子公司的集团公司而言成为刻不容缓的重要任务。

本文首先对5W1H分析法进行介绍，并将其应用于集团公司内部控制评价工作中，逐项分析集团公司开展内部控制 评价工作的目的、内容、地点、时间、人员和方法，以期提高内部控制评价组织实施工作的效率和效果。

关键词！W1H分析法；内部控制评价
中图分类号：F275 文献识别码：A文章编号：209$ —3157(2018)08 —0021 —02
内部控制评价作为企业一项优化内部控制监督机制和 提升风险管理水平的制度安排，是企业内部控制体系建设的 重要组成部分。

依据《企业内部控制评价指引》的相关规定，内部控制评价是指企业董事会或类似决策机构对内部控制 有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。

然而《企业内部控制基本规范》及配套指引中对内部控制评 价工作只提供了原则性要求和框架指引，对于具体企业而 言，因所处环境、行业、规模、业务流程等方面的差异，如何对 企业的内部控制进行评价、如何认定和整改内部控制评价中 所发现的内部控制缺陷，仍然是一个难题。

对于规模较大、业态组成更为复杂的企业集团来说，构建适合于本集团、规 范全面的内部控制评价体系是集团公司提高管理效率、防范 经营风险、提升企业价值的必然选择。

而5W1H分析法提供 了科学的工作分析方法，在企业管理、日常工作和学习中得 到广泛的应用。

本文运用5W1H分析法对集团企业进行内 部控制评价涉及的基本要素进行分析和探讨，并结合企业实 践作必要的阐释。

—、5W1H分析法简介
5W IH分析法也叫“六何分析法”，是由美国政治学家拉 斯维尔最早提出的一种思考方法，是指从原因（W HY)、对象 (W HAT)、地点（WHERE)、时间（WHEN)、人员（WHO)和方法（HOW)六个方面对某一计划或事项进行分析与规划，从而完善具体工作的组织和管理过程，提高工作效率。

由于 这六个因素的英文首字母中前五个为W、最后一个为H，所 以，通常简称为5W1H分析法。

二、5W1H分析法在集团公司内部控制评价中的具体应用
集团公司由于若干个分、子公司组成，是企业发展的高 级形态，随着企业的不断扩张和多元化发展，集团公司成为 必然的组织形式。

内部控制评价是一种在西方发达国家得 到广泛应用的管理技术，管理层及各职能部门、业务部门员 工，作为风险负责人、参与者，直接参与到这一“检查一评估 一改进”的过程中，不仅关注业务流程的设计情况，也关注业 务流程每一次具体执行的情况。

1.Why---为什么评价
2002年，美国由安然事件等公司财务丑闻而产生的《萨班斯一奥克斯利法案》，明确规定上市公司编制的年度报告 中包括内部控制报告，要求管理层对内部控制体系及控制程 序的有效性进行评价。

我国的企业内部控制规范框架体系 中也明确要求上市公司应当对内部控制的有效性进行自我 评价，披露年度自我评价报告。

由此可见，内部控制评价工 作已经成为上市公司一项常态化的工作。

内控自我评价是组织监督和评估内部控制系统的主要工 具，它将运行和维持内部控制的责任赋予公司管理层和全体员 工。

根据实践经验，内部控制评价对提高管理水平，完善内部控 制制度及公司治理水平是非常有效的。

集团公司由于拥有较多 的分、子公司，业态组成比单一企业更为复杂，建立完善的内部 控制评价体系，更有利实现对分子公司和业务单元的管控。

概括地说，集团性企业通过实施内部控制评价工作可以 实现以下目的：第一，应对外部监管机构的要求，满足企业内 部提升管理水平的需求;第二，理顺主要业务流程，梳理现有 控制活动，有效识别和整改控制缺陷，从而提升经营管理水 平;第三，有利于在集团内部培养擅长于内部控制建设和评 价的专业梯队，确保内控设计的持续有效和较强的执行力。

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2.What----评价什么
内部控制评价的对象是内部控制的有效性。

从控制过 程来看，完善的内部控制由内部控制设计和内部控制执行两 部分组成。

对集团公司而言，在确定纳入内部控制评价范围 的流程时应兼顾系统和效率，既包括公司层面的控制，也要 覆盖各项业务和管理活动。

集团总部需要纳入评价范围的 业务流程有:公司层面相关控制、通用计算控制、人力资源与 薪酬管理流程、财务结账及报告流程、固定资产管理等流程* 而各级子公司需要纳入评价范围的业务流程有：采购与付款 管理、销售与收款管理、资金管理、财务报告等流程。

3.Where在哪里评价
《企业内部控制评价指引》第十五条规定，内部控制评价 工作组应当对被评价单位进行现场测试。

对于一家涉及多 个业务领域，拥有多个纳入合并报表范围内的子公司实体的 业来 ，入
的实体(子公司）根据全面性、重要性等原则，集团公司可 以采取定性和定量分析相结合的方法，从集团合并财务报表 数据中的关键科目和业务性质出发，确定纳入内控评价范围 的实体和业务流程，例如集团总部的公司层面控制、通用计 算机控制、资金管理流程及各子公司的采购、销售等主要业程 面的 。

4.When—什么时候评价
企业每年应对内部控制进行评价并予以披露。

由于集 团性企业拥有较多的分、子公司，纳入合并报表范围的实体 多，需 的单位也 多，总
年制定具体、详细的内部控制评价计划，指定专门部门，比如 集团总部的内部审计部，具体负责推进内部控制评价工作的 进度。

在实际操纵中，可以先在各业务板块选择一到两家典 型的子公司作为试点，再逐步推广至该业务板块的其他子公 司，从而建立起覆盖整个企业集团的内部控制体系。

5.Who—谁来评价
根据《企业内部控制评价指引》有关规定，企业董事会对 内部控制评价承担最终的责任，而经理层负责组织实施内部 控制评价工作。

对于集团公司而言，内部控制评价工作既涉 及集团总部的管理层和内部审计部门等，也涉及各级子公司 的主要负责人、职能部门负责人及业务流程负责人。

其中，集团总部的内部审计部和各子公司的各职能部分是实施内 的。

需 入
围的子公司的名单，设计内部控制评价表，并对如何填写评 价表进行培训、指导，还要对评价表的填写情况进行复核和 测试，而子公司各职能部门具体负责填写内控评价问卷及缺 陷整改。

集团公司在组建内部控制评价小组时应考虑以下 因素：（1)应吸收集团内部相关机构熟悉业务情况的人员* (2)应注意小组成员的专业胜任能力；（3)应注重对小组成员在技术、沟通等方面进行培训，使成员全面了解内控评价具 体实施内容、实施方法以及成果等。

6.How---怎样评价
根据实践经验，内部控制评价工作的实施步骤如下：（）确定集团公司各分、子公司进行内部控制评价的先后顺序：各业务板块的典型子公司作为试点公司，首批进行内控评价 工作，其次是其他子公司；（2)设计内部控制评价问卷：通过 召开专题讨论会等形式，与各实体管理层及各业务流程执行 人员进行访谈，识别关键的风险点和控制点，梳理“目标一风 险一控制”，形成内控评价问卷，问卷内容包括风险描述、控 制目标、控制活动描述及控制有效性测试要点等*3)问卷填 写与内控有效性测试:各实体管理层及具体业务流程执行人 员填制内控评价文档，集团内审部具体负责实施内部控制的 设计有效性测试及运行有效性的测试*4)评价结果汇总及 缺陷整改：内部控制评价机构汇总内控评价结果，对缺失和 控制薄弱的控制点提出整改计划和具体改进措施，并明确整 改责任人和整改时间*5)内部控制缺陷评价和内控评价报 告的编制与披露：集团内审部根据内部控制评价结果，综合 内部控制评价的整体情况，将内部控制自我评估报告提交董 事会 。

三、对集团性企业内部控制评价实践的思考
内部控制评价工作是一项长期性、持续性的工作，需要 不断的完善和提高。

作为集团性企业，更是需要在实中不断 摸索和不懈努力，形成内控评价体系。

结合当前国内外先进 的内部控制理论和多家上市公司内控成功经验，集团性企业 在推进和完善内控评价工作时，应注重构建科学的内控评价 标准体系，加强部门间信息交流与互动，探寻I T系统平台的 持。

参考文献：
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[3 ]任荣政，丁年青.ESP教学“5W1H”要素分析[J].外语
界，2012，149，（2):58〜64,95.
[注]本文系浙江大学城市学院教师科研基金项目（项目编 号J Y B18009)的阶段性研究成果
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党文英，浙江大学城市学院商学院，讲师，中国注册会计师，国际注册内部审计师；研究方向：企业投融资管理，企业内部 控制与风险管理。

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