飞利浦营销渠道模式分析
2023年彩超行业市场营销策略
2023年彩超行业市场营销策略彩超行业市场营销策略随着医疗技术的不断提升，彩超已成为诊断和监测胎儿和人体疾病的重要工具。
随着彩超行业的竞争加剧，市场营销策略变得至关重要。
本文将介绍彩超行业的市场分析和市场营销策略。
一、市场分析1. 目标市场：彩超的主要目标市场包括孕妇、医疗机构和医疗机构的管理者。
2. 市场规模：根据统计数据，全球彩超市场规模在2019年达到100亿美元，预计到2025年会达到150亿美元，增长率约为8%。
3. 市场竞争情况：彩超市场竞争激烈，主要竞争对手包括GE、飞利浦、Toshiba等国际知名彩超设备制造商。
此外，还有一些国内彩超设备制造商不断涌现。
二、市场营销策略1. 品牌建设：建立和巩固品牌在彩超行业的地位非常重要。
建立一个专业、可靠和高质量的品牌形象，并进行品牌推广，以吸引更多的客户。
2. 客户定位：根据不同的需求和目标客户，制定针对性的市场策略。
对于孕妇客户，可以通过提供便利的彩超服务、舒适的检查环境和个性化的服务来吸引他们。
对于医疗机构和管理者，可以着重强调彩超设备的高清晰度、多功能性和易于操作性等优势。
3. 渠道选择：选择合适的渠道来推广和销售彩超设备。
除了传统的销售渠道如展览会和销售代理商，还可以考虑利用互联网和社交媒体等新兴渠道来进行市场推广。
4. 价格策略：价格是购买决策的重要因素之一，需要制定合理的价格策略。
要考虑到竞争对手的价格和市场需求，以确保产品的竞争力并实现较高的盈利能力。
5. 售后服务：提供良好的售后服务可以增加客户满意度和忠诚度。
可以建立一个完善的服务体系，包括设备维修和保养、培训服务和咨询服务等，以保证客户在使用产品过程中得到及时的支持和帮助。
6. 市场推广：通过不同的市场推广手段来提高品牌知名度和客户转化率。
可以利用传统的广告、宣传册和促销活动等方式，也可以和医疗机构合作，举办专题讲座和研讨会等。
7. 发展新市场：除了传统的目标市场，还可以考虑发展新兴市场，如农村地区、其他国家和地区等。
飞科电器分析报告
飞科电器分析报告一、要点：1、公司主营业务是个人护理电器产品，以电动剃须刀和电吹风为主。
定位大众消费市场，定价中等价位。
2014年市场份额电动剃须刀25.1%，电吹风33.56%，属于市场领先。
2、公司多渠道品牌营销策略和完善的立体营销网络。
公司连续多年与中央电视台和东方卫视、湖南卫视、浙江卫视等地方卫视展开广告合作，针对产品的应用人群和功能属性，公司对“天下足球”、“快乐大本营”、“天天向上”、“中国达人秀”、“中国好声音”等重点节目进行了多方位覆盖，有效提升了品牌知名度和影响力。
营销渠道包含商超终端、电器连锁、批发、礼品团购、电子商务等实现全国覆盖，特别是电子商务方面占主营业务收入的比例由2013年的11.75%增长至2015年度的37.07%。
3、公司2013，2014，2015营业收入增长率分别为22.50%，15.85%，15.90%，净利润增长率分别为49.10%，27.58%，35.33%。
4、公司自营比例逐步增加，毛利率增加，利润率相应增加，募投项目投产后，自营比例达到43.37%。
5、公司增加了吸尘器、空气净化器、加湿器、健康秤等家居生活电器的研发项目，培育新的盈利增长点。
6、估值分析：（1）募投项目募投项目投产后带来的新增营业收入为95029万元，净利润10145万元。
（2）2015年营业收入278262万元，净利润50171万元，给予30倍PE，对应的股价在34.5元。
假设2016净利润增长20%-30%，则股价估值在41.4-44.85元。
二、公司具体分析：1、股权结构公司实际控制人李丐腾持股比例近90%，过于集中。
2、公司员工结构2013年末、2014年末、2015年末，公司及子公司的员工总数分别为2,301人、2079人、2,480人。
截至2014年末，发行人员工总人数较2013年末减少222人，主要原因为：（1）飞科美发器具与飞科剃须刀整合，优化了人力资源配置；（2）公司生产自动化程度提高，生产工人数量有所下降。
剃须刀市场分析
剃须刀市场调研一：产品简述剃刮胡须的用具。
属于自我服务型工具，多为成年男子使用。
剃须刀由外壳(包括电池盒)、电动机（或电磁铁）、网罩（包括外刀片，固定刀）、内刀片（可动刀）和内刀刀架组成构成。
（1）剃须刀按结构分有三种安全刮脸刀：刀架手柄较长，刀片分上、下两层并联安装在刀架上。
剃刮时刀架头部能在刀架上部的枢轴上随面形变化而转动，从而使刀片刃口保持很好的剃刮角度；并且，当前部刀片将胡须根部拉出后，随即被后部刀片从根部切断。
电动剃须刀：电动剃须刀由不锈钢网罩、内刀片、微型电动机和壳体组成。
网罩即固定的外刀片，上面有许多孔眼，胡须可以伸入孔中。
微型电动机靠电能驱动，带动内刀片动作，利用剪切原理，将伸入孔中的胡须切断。
机械剃须刀：内部装有旋转仪，利用发条储能，发条释放时使旋转仪高速旋转，带动刀片剃刮。
（2）剃须刀按刀头分有两种旋转式剃须刀：利用旋转的多层刀片将胡子刮除，这种刀头设计是目前剃须刀最为普遍采用的。
旋转式操作比较宁静，有绅士剃须的感觉。
往复式剃须刀：利用两块金属刀片交错震动的原理，将胡子推入沟槽内刮除。
往复式适合比较粗短的胡须。
（3）剃须刀按外形分有四种直筒式剃须刀：呈圆筒形，中间是永磁式直流电动机，顶部装有动、静刀片，下部有电池盒。
剃刀架上装有三个刀片，刀架外为静止的网罩孔刀。
弯头式剃须刀：这种剃须刀的结构与直管式基本相同，只不过将电动机和旋转刀头部分与下部电池盒部分成一定角度，能固定90°角式和活动不固定角两种，手握外壳剃削脸部胡须时比较方便，造型也比较美观。
卧式剃须刀：有两部分剃刀，一部分为旋转剃刀，供剃削短胡须时用，它的结构与上述两种剃刀相似，刀头装在刀体的侧面。
另一部分为往复轧刀，供轧削长胡须时使用，鬓角和发角也可用往复式刀头，是模仿人工推子的工作原理。
双头式剃须刀：由电动机通过联动轴和齿轮带动两个剃须刀架转动。
（4）剃须刀按剃须方式有两种手动剃须刀：手动剃须花费时间较长，它的特点是成本低、易操作、清洁彻底。
公牛电器市场营销策划方案
公牛电器市场营销策划方案一、产品分析与定位公牛电器是一家在家用电器领域具有较高知名度和信誉度的品牌，产品线涵盖了插座、延长线、插线板、功率适配器等多个细分领域。
经过对市场调研与产品分析，我们认为公牛电器的主要竞争优势在于品质可靠、安全耐用以及良好的用户口碑。
针对市场竞争激烈的现状，我们的市场定位将侧重于高品质、高性能和创新。
二、市场环境分析1. 宏观环境分析：电器行业近年来发展迅猛，市场需求不断增长，消费者对产品质量和功能的要求越来越高。
随着科技的不断进步和智能化趋势的加强，智能家居市场的潜力巨大。
2. 微观环境分析：公牛电器面临的竞争主要来自其他知名品牌，如飞利浦、夏普、华为等。
这些竞争对手在产品技术、品质和渠道方面都具备一定的优势。
三、目标市场与目标消费者1. 目标市场：我们定位在中高端市场，主要面向城市中产阶级家庭和商业机构。
2. 目标消费者：年龄范围在25-45岁，注重生活品质，对产品品质和性能有较高要求，愿意为品质付出合理的价格。
四、市场营销策略1. 产品策略：a. 创新设计：推出以智能化、人性化设计为核心的产品。
例如，开发出可远程控制的插座和插线板，方便用户远程控制电器的开关以及电器的用电状态监测，增加产品的附加值。
b. 品质保证：进一步提升产品质量，确保产品的稳定性和耐用性，通过严格的质检流程和质量保证体系来提供更好的产品体验。
2. 价格策略：a. 高品质定价：公牛电器定位为高品质品牌，我们将保持适度的高价定位，以凸显产品的价值优势和品质保证。
b. 促销策略：结合市场需求和产品特点，定期开展促销活动。
例如，针对节假日推出限时折扣、买赠活动等，提升产品的销售量和市场份额。
3. 渠道策略：a. 多渠道销售：公牛电器将继续拓展与线上、线下渠道商的合作，强化产品的覆盖面。
同时，将继续加强自营线上渠道，提升自有渠道的竞争优势。
b. 提供线下体验：通过在城市主要商圈和大型家电卖场集中布局展示柜台，提供给消费者更好的产品展示和试用体验。
构建营销渠道优势角逐中国家电市场：LG的启示
等 著名跨 国公 司，Ｌ Ｇ并 没有太 多技 术和
质量 优 势 ；而 与长 虹 、 尔 、春 兰 等 国 内 海
品牌相 比 ，其 产品价 格也 不具有 明显 的 竞争 力。 Ｇ却取 得 了骄人的业 绩 ，０ ０ 但Ｌ ２ ０ 年 其销售收入达 ３ ．９ ６ ５ 亿元人 民 币， 产品 市场 占有率位居 中国家电制造 企业前列 。
维普资讯
宝 营 圣
构 建 营销 渠 道 优 努 角 遥 中 国 家 电市 场
Ｌ 的 启 示 Ｇ
杨 志 宁 （ 川 大 学经 济 学院 ） 四
２ 世纪 ９ ０ ０年代以来 ，中国家 电产 业 经 历了异常 惨烈 的价格 竞争 、广告 竞争 和 品牌竞 争。目前 ，彩 电、空调 、洗衣 机
衣机 、微波炉 、显示 器等种 类。为了在竞 争 激 烈的 中国 家 电市场 占据 优势 地 位 ，
Ｌ Ｇ改 变 了销 售 增 加 成 本 的 传 统 观 念 ，把
资本雄 厚、专业 化、效率高 的优 势。在一 些市场 发育程度不 很高的地区 ，Ｌ Ｇ则投
资 建 立 一 定 数 量 的 专 卖 店 ，为 其 在 当地
是商业伙伴 。 在相互 的位置关 系方 面 ，自 身居于优势地 位。无论 从企业实 力、 经营
管 理 水 平 ，还 是 对 产 品 和 整 个 市场 的 ｒ 解 上 ， 商 都 强 于 其 渠 道 经 销 商 。 以 在 厂 所 渠 道 政 策 和 具 体 的 措 施 方 面 ，Ｌ Ｇ都 给 予 经 销 商 大 力 支 持 。 这 些 支 持 表 现 在 两 个
市 场 较 晚 。 临 着 飞 利 二、 正确理解营销渠道与 自身的相互
磁共振成像十大品牌
02
品牌价值
品牌形象及品牌文化
迈瑞医疗
作为中国领先的高端医疗设备供 应商，迈瑞医疗的品牌形象深入 人心，其品牌文化以创新、品质 和服务为核心。
西门子医疗
西门子医疗凭借其百年品牌历史 和全球领先的技术实力，在中国 市场上具有很高的品牌形象。
品牌美誉度域的 卓越表现和持续创新，赢得了广大客 户的高度认可。
企业战略规划及发展目标
加强研发投入
企业应加大对磁共振成像技术的研发力度，推出 更具创新性和竞争力的产品。
拓展应用领域
企业可以积极拓展磁共振成像技术的应用领域， 如医学、生物学、化学等领域。
提高服务质量
企业应不断提高服务质量，为医生和患者提供更 高效、更安全的诊断和治疗方案。
技术研发及人才培养计划
营销创新及渠道拓展
要点一
总结词
磁共振成像行业的营销创新及渠道拓展是品牌发展的另一 个重要因素。
要点二
详细描述
在市场营销方面，一些品牌通过精准定位、品牌推广、渠 道拓展等方式，提高了自身的市场知名度和影响力。例如 ，一些品牌通过与权威医疗机构合作，共同举办学术会议 、培训班等活动，提升了品牌在行业中的地位和影响力。 此外，一些品牌还通过线上线下的营销方式，拓展了销售 渠道，扩大了产品的覆盖面。
02
西门子医疗
西门子医疗在磁共振成像领域拥有完整的产业链，从硬件到软件，从产
品研发到生产制造，都具备强大的实力。其磁共振产品线同样丰富，技
术水平处于行业前列。
03
飞利浦医疗
飞利浦医疗在磁共振成像领域拥有独特的技术和产品，尤其在超导磁共
振方面具有行业领先地位。其产品在全球范围内受到广泛认可，市场占
有率较高。
按摩仪运营方案
按摩仪运营方案一、项目概述按摩仪是一种专门用于按摩身体的设备，它可以帮助人们放松身心，缓解疲劳，改善睡眠质量。
随着人们对健康生活的重视，按摩仪市场需求不断增加。
因此，我们计划开展按摩仪的运营业务，为人们提供更好的按摩服务。
二、市场分析1、市场需求随着工作压力和生活节奏的加快，人们对身体健康的重视程度不断提高。
因此，很多人愿意花钱购买按摩仪来缓解自己的疲劳和压力。
2、竞争分析目前市场上的按摩仪品牌众多，竞争激烈。
主要竞争对手包括品牌知名度较高的宝岛按摩仪、理疗按摩仪和飞利浦按摩仪。
他们有着丰富的产品线和强大的营销能力。
3、市场空间尽管市场竞争激烈，但由于按摩仪市场需求不断增加，市场空间依然存在。
我们可以通过不断创新和提升服务质量，来赢得更多市场份额。
三、产品定位我们的按摩仪主要面向中高端市场，定位为高品质、智能化、多功能的产品。
在产品设计上，我们将注重人体工程学原理，为消费者提供更舒适、更有效的按摩体验。
同时，我们还将引入智能控制技术，让用户可以通过手机APP来控制按摩仪的各种功能。
四、运营模式1、线上销售我们将建立一个完善的线上销售平台，通过自有网站、京东商城、淘宝店铺等电商平台来销售产品。
同时，我们还将与一些知名电商平台进行合作，借助其用户流量和品牌影响力，来提升产品的销售效果。
2、线下渠道除了线上销售，我们还将在一些大型商场、百货店和健身房等地方设立销售点，以便更好地触达目标消费群体。
同时，在一些重点城市，我们还将开设专门的品牌体验店，让消费者能够更直观地感受到产品的质量和效果。
3、售后服务我们将建立一个完善的售后服务体系，为消费者提供贴心的售后服务。
无论是产品使用问题还是售后维修，我们都将快速响应，以确保用户的满意度。
五、营销推广1、品牌宣传我们将大力推广品牌形象，通过网络广告、平面媒体和电视媒体来提升品牌知名度。
同时，我们还将通过一些大型活动和展会来展示产品，以吸引更多消费者的关注。
2、价格策略我们将采用灵活的价格策略，包括定期促销、满减活动和礼品赠送等手段，来吸引更多消费者购买产品。
鸿星尔克营销策划方案分析
鸿星尔克营销策划方案分析一、市场环境分析在中国，婴幼儿健康和护理市场潜力巨大。
随着人们生活水平的提高和对健康的关注度增加，家长们对婴幼儿健康和护理产品的需求也在增加。
此外，中国人口众多，婴幼儿数量庞大，这为鸿星尔克提供了一个巨大的市场机遇。
二、目标市场分析鸿星尔克的主要目标市场是中国的城市家庭，尤其是有年轻孩子的家庭。
这一群体通常对婴幼儿健康和护理产品有更高的需求，并有更多的购买力。
此外，由于城市家庭具有更多的信息渠道，他们更容易了解和接受新产品。
三、竞争对手分析鸿星尔克在婴幼儿健康和护理市场面临着一些竞争对手，如贝亲（Pigeon）、飞利浦（Philips）等。
这些公司也是国际知名品牌，它们在产品研发、市场推广和渠道建设方面具有一定的优势。
鸿星尔克需要针对竞争对手的优势和不足进行分析，并找出自己的竞争优势。
四、产品分析鸿星尔克的核心产品是婴幼儿健康和护理产品，主要包括奶瓶、奶嘴、奶粉、尿片等。
鸿星尔克在产品的质量和安全性方面具有很高的声誉，但在产品创新和多样化方面还有提升的空间。
鸿星尔克需要对产品线进行扩展和创新，以满足不同消费者的需求。
五、定位分析鸿星尔克的品牌定位应该是高品质、可靠和创新。
通过高品质的产品和良好的客户服务，鸿星尔克可以建立起可靠的品牌形象。
此外，通过不断研发新产品和推出创新服务，鸿星尔克可以在市场上脱颖而出，并进一步巩固自己的品牌地位。
六、4P营销策略分析（1）产品策略：鸿星尔克应该加大产品研发和创新力度，推出更多新颖、安全、高品质的产品，满足不同消费者的需求。
同时，鸿星尔克需要通过加强质量控制和售后服务，提高产品的可靠性和用户满意度。
（2）价格策略：鸿星尔克可以制定灵活的价格策略，根据不同产品和目标市场制定不同的定价。
在高端市场，鸿星尔克可以采用高价策略，通过品质和口碑吸引高端客户。
在中低端市场，鸿星尔克可以采用平价或略低的价格策略，以争取更多的市场份额。
（3）推广策略：鸿星尔克应该通过多样化的推广渠道和方式来宣传和推广品牌。
2014年LED照明行业渠道分析报告
2014年LED照明行业渠道分析报告2014年1月目录一、渠道是照明应用市场的关键资源 (3)1、掌握渠道即掌握客户 (3)2、优质渠道提升营运能力 (4)3、渠道强化品牌效应 (5)二、厂商争相抢占渠道制高点 (7)三、渠道与降价驱动LED照明渗透率快速提升 (12)四、投资思路 (13)一、渠道是照明应用市场的关键资源1、掌握渠道即掌握客户随着LED照明不断渗透至不同的细分市场，渠道已经成为各家厂商争夺的关键资源。
我们认为品牌和渠道是照明应用的主要壁垒，掌握出海口的品牌厂商将占据主动地位。
按直接客户分类，照明市场的主要渠道分为工程渠道和零售渠道两种。
前者主要包括经销商和专卖店两种形式，面向专业性较强的工程商；后者则可以是超市、卖场等等，直接面向散客。
从应用领域来看，不同的细分市场对应着不同的渠道和商业模式。
其中家居的光源替换（Retrofit）为B2C模式，商业照明的光源和灯具则兼有B2C和B2B两种。
此外，路灯产品主要为政府采购。
目标客户的需求决定了相应渠道中所售产品的特质。
例如家居用户重视产品的品牌和价格，专业维护公司强调性价比与投资回收期，设计装修公司同时关注性能和外观，政府项目则对灯具的安全性和稳定性有较高要求。
2、优质渠道提升营运能力LED应用厂商通常采取直销和分销相结合的销售模式，以针对不同类型的客户。
在直销方面以高端大型客户为主，有助于及时、准确地把握市场动态，并提高更优质的服务。
在分销方面则利用经销商在终端市场的客户资源优势，在原厂和零星终端客户之间形成桥梁和缓冲作用。
按照业内惯例，厂商根据客户的资信情况采用不同的信用期和结算方式。
其中给予大客户和经销商的回款期分别为60-90天以及30-60天。
优质的分销渠道有助于厂商控制应收账款周转率，并且避免过多。
海尔集团分销模式分析
西南大学分销渠道管理论文题目海尔集团分销模式分析学院专业名称工商管理姓名指导老师二009年12月8日目录一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3)二、海尔的分销渠道现状 (6)（一）渠道结构分析 (6)（二）渠道成员分工 (7)（三）典型的海尔模式商业流程 (8)（四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8)三、海尔集团分销模式利弊分析 (9)（一）海尔分销模式的优点 (9)（二）海尔分销模式的弊端 (10)四、海尔集团分销模式变革的建议 (11)（一）创新营销观念 (11)（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12)（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13)（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14)五、结论....................................................... (14)海尔集团分销模式分析摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。
作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。
【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
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飞利浦营销渠道模式分析
营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力
欧洲最大的消费类电子制造商飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合
作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。这表明，飞利浦彩电已经交由TCL
构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。
事实上，不仅是彩电，整个飞利浦在中国的销售网络也将发生变化。今年第
四次访华的飞利浦全球总裁柯慈雷宣布，自9月14日开始的飞利浦全球营销计
划将着力把品牌知名度变成用户喜爱度，借以增加企业销售业绩。柯慈雷认为，
这次调整是一次从生产制造型向市场引导型的全面转型。他说，飞利浦此番“要
把重点放在营销”。
有迹象表明，营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双
重推动力。在此之前，对中国作为世界工厂的关注在某种程度上掩盖了中国家电
独当一面的营销优势。
上游变则渠道变
中外企业在营销网络上的合作通常不是孤立的，它往往伴生着资本和生产等
层面的多重合作。正是在原材料采购、OEM加工、技术合作等多重合作的前提下，
这种渠道共享才会有基础。这暗示着，只有参与产业调整才可能参与营销网络的
变革。这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。
这之中甚至还伴随着资本层面的合作。事实上，在TCL和飞利浦的渠道合作
背后，一直隐含着资本的合作。虽然飞利浦只拥有TCL的少量股权，但是在双方
的渠道合作中，作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。
“TCL是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM提
供商。此外在DVD方面我们的合作也很多。”TCL多元品牌销售事业部销售中心
总经理郭晓林说。他认为，营销渠道的合作仅仅是“冰山一角”，双方在背后的
广泛合作是前者的基础。
一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。2002年，它将
广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL。2003年，这
项渠道分销合作拓展到了10个省区。
2003年9月，松下采取同样的方式加入了TCL的分销渠道。早在2002年4
月，TCL就与松下就关键零部件的采购、借用TCL渠道、进行OEM与ODM生产与
引进AV视频产品的尖端技术进行了合作。
TCL多元品牌销售商业部副总经理戴凯说：“我们能证明自己是专业分销领
域中最经济高效的网络。”他透露，目前还有一家欧洲家电品牌希望进入TCL
的分销领域。
TCL的这两项渠道合作都来自于上、下游多重关系的整合，基本没有孤立出
来独立盈利的可能。TCL也没有把盈利当作分销的绝对目标。郭晓林说：“我们
是在不亏损的前提下实现销量的最大化。”戴凯也承认，虽然TCL营销网络的专
业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。
换句话说，如果飞利浦的营销渠道发生了变化，就一定意味着上游资源的合
作关系也发生了变化。
飞利浦淡出传统家电业
一个不争的事实是，飞利浦正在淡出传统家电业。9月以来，飞利浦将原来
的家电与小家电两个部门合并为一个时尚生活部门。时尚生活与医疗保健、核心
技术成为飞利浦重新划分的三大主营领域。
最重要的转变来自传统显像管彩电（CRT彩电）的制造。2002年，飞利浦的
最后一条CRT彩电生产线转移到中国市场，而它交给TCL销售的主要产品也是
CRT彩电。
这并不是飞利浦一家的选择。今年6月，夏普中国基地宣布全面停产CRT
彩电，成为首家在中国全面淘汰CRT彩电的企业。此前在2003年底，夏普已经
停止了CRT彩电在巴塞罗那工厂的生产，墨西哥工厂的生产也将在今年停止。夏
普的计划是在2005年上半年之前停止它的CRT彩电在全球的生产与销售。索尼
也计划在今年年底之前停止在日本国内CRT彩电的生产。
作为CRT彩电销售和生产的最大国，中国正在成为众多外国品牌转移过时的
生产线和产品的接收者。在TCL与汤姆逊的合作中，汤姆逊也将遭受亏损的CRT
彩电业务全部转给了TCL。
但飞利浦否认了这种说法。“飞利浦不会退出CRT彩电领域，退出是很愚蠢
的行为。”飞利浦集团执行副总裁杜德雷在接受媒体采访时说，“全球1亿至
1.2亿台的CRT彩电市场，我们有10％至12％的市场份额，为什么要退出呢？”
杜德雷认为，CRT彩电总有一天会消亡，“但目前还谈不上”。
有人认为，这一天到来的时候是5年之后。但是在接下来的5年里，飞利浦
还可以采用另一种方式参与到CRT彩电市场之中，那就是OEM。飞利浦80％的消
费电子产品都以OEM形式生产，TCL在彩电和DVD领域是飞利浦主要的制造商。
这使飞利浦在CRT彩电上感受不到太大的压力，因为连CRT彩电的部分销售也由
TCL完成。
显然，TCL这张值得骄傲的营销网络却要受制于人，别人给什么产品就卖什
么产品。这也是目前营销网络在多品牌经营中碰到的最大软肋。
营销渠道的变革
今年第二季度以来，各个外国品牌纷纷退出CRT彩电市场的战略选择同时导
致了一场营销网络上的变革。就是这些来自网络的变革，使借助外力的飞利浦渠
道营销出现变数。
合作之初，飞利浦看中的是TCL营销网络的含金量和执行能力。当时TCL
在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部与数万个销售网点，
客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑
的营销网络，TCL公司总部能在24小时内就能掌握所有的进、销、存的变化。
这一切都符合按照国际惯例行事的飞利浦对营销网络的把握习惯。
此外，在国内家电制造商中，TCL多元化的步子迈得较快，物流基础和网络
配套在国内都是领先的。这使得飞利浦借力国内品牌营销网络获得成本优势的意
图成为可能。
但问题并不这么简单。
来自北京中怡康时代市场研究公司的统计数据显示，在交给TCL销售的10
个省区，飞利浦的销售额同比增长的确达到50％以上，但是要考虑到它的基数
本来就很低，50％的增长就绝对数字而言算不得什么。
事实上，外国品牌的市场占有率正在逐渐上升，一度由国产品牌主宰的竞争
格局变成了国内外品牌的正面交锋。来自北京中怡康时代市场研究公司的数据表
明，在今年上半年的彩电城市占有率中，三星、飞利浦的占有率由半年前的1.5％
上升到现在的4％，而国产品牌由高峰时的18％左右下降到现在的13％左右。
在综合市场整体销售上扬的情况下，飞利浦当然难以对在中国的营销渠道表示满
意。
自有销售网络和家电连锁店之间的天然竞争关系，也使借助TCL网络进行销
售的飞利浦产品在连锁店的推进遭遇不利。毕竟这个网络不仅仅是飞利浦的，更
是TCL的。
在发挥作用越来越大的连锁店，苏宁电器的家电排行榜显示飞利浦一直没有
进入前十位。要知道，连锁业态在销售中所占比例越来越大，以国美、苏宁为代
表的连锁店的市场占有率上升明显。
“事实上，国美、苏宁这样的家电连锁店和TCL这样的家电厂家自建的销售
网络之间，是既有销售补充又有同业竞争的。”一位熟悉TCL和飞利浦合作的人
士评论说。
此外，第三、四级城市的销售点也发生变化，以前的专卖店现在变成多品牌、
大卖场式经营，小的区域连锁店开始在多品牌中玩平衡。
来自飞利浦内部人士的说法是，到今年第一季度过后，TCL与飞利浦双方对
中国市场的理解出现了分歧。对中国营销渠道理解力的不同，使得双方进一步的
合作放缓。可以看到的是，TCL和飞利浦目前并未加强10个省区以外的渠道合
作。
这样的矛盾使双方合作热度下滑。
对此，TCL的说法是，“我们和飞利浦的合作是长期的，飞利浦和许多家电
制造商都有原材料采购等多重关系。”
但至少在这场对营销网络的选择中，飞利浦更掌握着主动权。
新的竞合关系
对于飞利浦目前的市场状况，柯慈雷总裁表示飞利浦在制造方面会有自己专
门的战略。对于产业如何进行调整，是保留还是淡出，“关键是看价值链中的哪
些环节和活动能带来独特的价值”。在他看来，电视、DVD等领域会寻求更多的
外包机会，飞利浦自身则把重点放在产品设计和管理上。
业内人士分析，飞利浦是想借这次产品线的整合慢慢收缩战线，最后退出家
电领域。国务院发展研究中心专家陆刃波指出，同类的CRT彩电，国内品牌产品
的价格比韩资产品低20％，比日资产品低将近50％。显然，外资品牌几乎不具
备任何竞争力。
此外，在飞利浦的重要市场欧洲和美国，液晶、等离子电视在技术和生产上
也没有很强的优势。这使飞利浦彩电业务的出路成为问题。因为即使在CRT彩电
上飞利浦可以通过OEM和借道分销的方式获得市场占有率，但在等离子和液晶彩
电市场，没有太强的技术实力和生产成本优势的飞利浦都只能去寻找新的合作
者。
今年初，康佳率先与全球领先的液晶面板制造商LG—Philips和台湾几家制
造商签订了全年供应合同，以“紧密合作伙伴”的身份拿到了优惠价格和优先供
货权。此外，康佳近期与一家欧洲企业的战略合作也在顺利进展中，液晶电视将
在此次合作中占据重要位置，业内人士猜测最大的可能就是飞利浦。
由于双方并未就资本方面谈及合作，所以如何在消化产能和品牌营销的基础
上完成各自资源的合理配置，就成为市场关注的焦点。
在生产成本之外，营销网络正在成为更令人眼红耳热的“嫁妆”。飞利浦之
后，还有更多日韩企业，谁会成为下一个？