锦江之星成功案例分析
酒店目标市场的选择和市场定位
一、酒店市场细分
案例：万豪酒店的品牌细分
万豪酒店（Marriott） 与希尔顿、香格里拉等
齐名的酒店巨子之一，总部 位于美国。
在“市场细分”这一营 销行为上，“万豪”可以被 称为超级细分专家。
一、酒店市场细分
案例：万豪酒店的品牌细分
希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部 质量和服务标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”则 偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求，人 们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅 馆（Courtyard Inn）”、“波特曼·丽嘉（ Ritz Carlton）”等。
三、酒店市场定位策略
4、市场定位的工作重点 （1）寻找差异 （2）选择差异 （3）市场定位的沟通与传达
案例：锦江之星市场细分 推出新品牌低价酒店
所谓“超经济酒店”，是比经济型酒店更为“经济”的酒店，主要体现 在三个方面：
(1)客房空间布局更紧凑，设计师利用有限空间巧妙布局，如洗浴设 施采用整体卫浴，床铺设置引入高低床、榻榻米床等。
(2)酒店服务人员配置更为精简，一家酒店的服务人员不超过15人， 大量服务通过住客自助解决，如自动售货机供应食品、饮料和日 用品，住客入住登记时就可以结清房费，免去退房、查房手续。
经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌
MBA经典案例研讨：如家：领跑者的智慧
MBA经典案例研讨：如家：领跑者的智慧1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。
5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。
4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间！如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？企业经营就像跑马拉松，在其发展的各个时期，都要把握好节奏。
如在跑步前，要做好充分的准备，否则有可能半路倒下。
而在拐弯或上下坡时则要注意平衡，放慢脚步。
同时，跑步的速度也不能过快，要根据企业自身的情况和外部环境，掌控速度，否则极可能被别人超越，或者没有实力跑到终点。
中国的经济型酒店品牌如家，从2002年6月开业的四家样板店——“建国客栈”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间，将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。
从概念到实践，如家体现出了一种惊人的速度。
由锦坤品牌研究院组织撰写的《如家模式》一书，清晰、详细地解读了如家的发展历程、如家的管理内幕、如家的营销之法，从如家自身及竞争对手出发，从中国经济型酒店的大环境着眼，着重分析如家作为经济型酒店的领跑者，它的成功秘诀在哪，指出其所具有的别的经济型酒店品牌所没有的，或者说没有达到的管理层次及管理模式。
另一方面，书中也阐述了如家在高速的“复制”过程中，是如何保持自身平衡的。
“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。
2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。
上海锦江集团公关案例分析及答案
2014级社会工作104042014014 黄德富1、锦江集团公关部发挥的职能：①代表饭店接受顾客的投诉，建立饭店与顾客间的相互了解、相互信任及相互支持的关系，树立“锦江属于公众”这一良好的企业形象。
②加强信息传播工作，主动收集顾客的各种意见和反应，及时地向管理部门通报各种信息，协助管理部门制定经营决策，监督饭店的各个业务部门的工作情况，督促他们不断提高管理水平与服务质量。
③不断地向顾客传播锦江饭店“服务至上”的经营观念，组织开展有特色的服务项目和活动，如积极联络社会各界公众，主动承办形形色色的以宣传锦江饭店的形象与信誉为宗旨的酒会、招待会、新闻发布会、学术研讨会及其他以密切饭店与公众情感联系为目的的各种联谊活动，如向来沪的外商和旅游者主动介绍中国的优秀文化艺术等。
④为外国客人提供良好的商业洽谈环境等。
锦江饭店公关部根据现代企业公关活动的一般要求，结合自己行业的具体特点，制定出锦江饭店公关活动的三项基本内容，完整、准确地反映出了锦江饭店经营活动的主要目标及处理同各界公众关系的基本原则与方法。
这种结合企业自身特点来规定公关活动的内容的做法，是企业成功地开展公关活动的前提。
锦江集团公关部发挥的作用：①公共关系部门加强了公司与顾客之间的联系，拉近了彼此的距离，使两者之间更加和谐。
②公共关系部门通过各种公关活动为公司在社会公众的心目中树立了良好的形象，因而带来更多的客源。
③公共关系部门加强了内部的联系，促进内部的顺利沟通与交流，更有利于营造良好的公司氛围，推进公司更好地发展。
④公共关系部门能够广泛收集各种信息，为其开展公共关系活动提供良好的服务，不断提高公司的服务档次。
⑤总而言之，公共关系部门在锦江集团的发展中起了不可或缺的作用，它是连接公司和社会公众的一条重要纽带，它是公司取得经济和社会形象双丰收的主要推动力。
2、还可以具有的职能有：①公关部采集信息、监测环境的职能。
②公关部协调关系的职能。
③公关部塑造企业形象的职能。
锦江之星调研报告
锦江之星调研报告锦江之星调研报告一、调研目的和背景锦江之星作为中国知名的连锁酒店品牌，在酒店市场占有重要地位。
本次调研旨在了解锦江之星的特点、市场竞争状况以及顾客满意度，以指导锦江之星进一步提升服务质量和市场竞争力。
二、调研方法本次调研采用问卷调查的方式，随机选取了锦江之星在不同城市的多个门店进行调研。
调查内容包括酒店设施与服务、价格竞争力、顾客满意度等方面。
三、调研结果与分析1. 酒店设施与服务根据调查结果显示，锦江之星的酒店设施和服务良好。
大部分受访者认为房间干净整洁、设施齐全，员工服务态度友好、专业。
然而，也有少数受访者表示对房间隔音效果不满意，建议酒店进一步加强隔音工作。
2. 价格竞争力在价格方面，锦江之星与同价位的其他连锁酒店比较，具有一定的竞争力。
大部分受访者觉得锦江之星的价格适中，性价比较高。
然而，也有部分受访者认为锦江之星的价格相对较高，建议酒店进一步优化价格策略以提升竞争力。
3. 顾客满意度根据调查数据显示，锦江之星的顾客满意度较高。
大部分受访者对酒店整体服务满意，并表示愿意推荐给他人。
受访者认为锦江之星在服务态度、房间卫生、设施齐全等方面表现出色。
然而，也有少数受访者提到在人员配备方面需要进一步改进，以提高服务质量。
四、改进建议1. 加强隔音工作。
针对部分受访者的意见，建议锦江之星进一步加强对房间隔音的注意，采取措施减少影响客人休息的噪音。
2. 优化价格策略。
根据部分受访者的意见，建议锦江之星进一步优化价格策略，提供更多的优惠活动和套餐，以提升竞争力。
3. 提高人员配备。
部分受访者提到人员配备方面需要改进，建议酒店加强员工培训和招聘工作，确保提供更好的服务质量。
五、总结通过本次调研发现，锦江之星的酒店设施与服务、价格竞争力以及顾客满意度都已经达到了较高水平。
然而，在隔音工作、价格策略优化以及人员配备方面仍有改进的空间。
希望锦江之星能够根据调研建议，进一步提升服务质量和市场竞争力，在酒店行业中保持领先地位。
锦江之星”经济型酒店项目可行性研究报告
内部收益 率（FIRR)
内部收益率FIRR=10.14% > 基准收益率i=10% 说明该项目收益率超过基准收益率，除获得基准收益率10%之外的收益 后还有多余的收益，故该项目可行。
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第七部分 风险分析
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第八部分 结论
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八、可行性结论（一）
项目主要经济指标
项目 投资计划 资金筹集 偿还期 税后利润 财务状况 总投资2000万，建设投资1826万，建 设期一年 自有1000万，借入1000万 3年（不含建设期） 第2、3、4年分别为192万、244万、 283万， 第5年开始稳定于322万元 第2、3、4年分别为23%、27%、 29%， 第5年开始稳定于30% 15% 13万元 >0,故该项目可行 静态6.9（不含建设期） 动态8.9（不含建设期） 10.14% 〉基准收益率10%，故该项 目可行 租金80元，出租率41%，收入550万 元， 都较低，说明风险小，有较大把握盈 利 租金、出租率 租金160元，出租率76.6%， 总投资2025万元，营业成本占营业额 比重30.37%
6、回收期与内部收益率计算
经济指标
静态投资 回收期
各指标估算结果
①粗略估算 :累计净现金流量在第8年出现正值，故静态投资回收期 T=7（不包括建设期） ②精确估算:静态回收期约为7年< 该行业基准回收期10年，故项目可行；
动态投资 回收期
①粗略估算 :累计净现值NPV第10年出现正值，故动态投资回收期 T=9（不包括建设期） ②精确估算:该项目动态回收期约为9年，比静态回收期约长2年，但仍小 于该行业基准回收期10年，故该项目可行。
1、项目经 营模式
经营模式：通过特许经营方式加盟“锦江之星” 加盟意义：（1）“锦江之星”品牌的成功 （2） 加盟“锦江之星”所享
杭州锦江集团有限公司成功案例【工程线精品文档】
成功案例介绍之一杭州锦江集团有限公司截止到2002年底，公司总资产33亿元。
集团总部为国家大二型企业集团，连续被国务院研究中心、中国企业评价中心评定为最大经营规模、最佳经济效益工业企业，全国民营企业500强之一，集团是目前国内唯一以城市生活垃圾及资源综合利用作为产业化发展的民营企业。
集团在浙江、山东、河南、安徽等地投资建成或在建12座垃圾发电厂和能源综合利用电厂，其中杭州乔司日处理800吨城市生活垃圾焚烧发电项目被国家计委列为高技术产业化示笵工程项目。
由于集团公司规模不断扩大和市场竞争的日益激烈，原来的企业经营管理模式已无法满足其高速发展的要求，其问题主要表现在：●流程控制问题：不规范以及多变的企业管理流程，使办事效率低，责任很难明确●投资控制问题：三算不能有效统一，财务与业务信息不能共享●物资控制问题：项目部之间的物资和人员的及时合理调配，难以形成；总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况●企业知识积累问题：企业十分重视专家队伍，但是知识往往集中在几个人身上，专家的知识不能沉淀为企业的能力，为企业所用一、企业管理方面的成果：●通过项目的实施，规范了企业的工作和管理流程，进一步节约成本和提高效率；实时管理多个项目进度；以项目为中心，以工作流为驱动的管理模式提升企业执行力●针对集团企业全国大型垃圾电厂及能源综合利用电厂等大型项目，整体业务流程的有限监控和优化，同时优化了公司的组织架构和人员结构，减少架构重叠或职责混淆●建立集成化的管理信息系统，为公司战略的实施提供一个可以操作和扩展的平台；集成化的信息控制和流程控制工具，为决策的科学化和透明化提供保证●数据实时大集中保证信息真实性，施工单位和供应商直接网上查询进度款申请；各1部门直接查询合同档案资料，直接调用合同查询了解支付金额●通过工作流规范企业流程，明确员工在流程中的责任，自定义的工作流程又能适应企业不断变化的流程，工作流程审批，及时了解任务搁浅信息●建立合同台账贯穿企业财务与业务流程、通过控制合同变更，控制项目投资；企业体系规范库，通过项目的积累积累企业知识财富二、企业自身直接经济效益：●加强企业合同管理及物资管理是大项目取得效益的主要方面，资金流失减少3%左右，从而减少资金占用，集团公司的库存投资比系统实施前减少30%●通过对全国大型垃圾电厂及能源综合利用电厂等项目投资建设的模拟运行，使项目投资计划变得更合理，缩短项目的施工周期●加强对资金流的控制，对项目及部门资金占用情况的监控，以及对物流和施工过程发生的实际费用进行监控，严格控制企业各项费用，预计每年可降低企业运营成本2%～4%●进度款核准结算等流程处理时间平均缩短2天；项目问题响应时间平均缩短3天；企业财务监控由事后（核准后）提前到事前（进度款核准前）2。
锦江之星便捷酒店营销策略创新研究报告
利用微信、微博等社交平台发布酒店动态、优惠活动 等信息。
OTA合作
与携程、去哪儿等在线旅游平台合作，拓宽销售渠道。
营销策略存在的问题
传统营销成本高
传统广告投放成本高昂，且效果难以评估。
网络营销竞争激烈
在线旅游平台众多，酒店产品同质化严重，难以 突出特色。
缺乏个性化服务
酒店提供的服务和产品较为单一，缺乏个性化定 制服务。
在服务方面，酒店应注重员工 培训和激励机制，提高员工服 务质量和客户满意度。
研究展望
未来研究可以进一步探讨锦江之星便捷酒店营销策略 的创新方向和具体措施，为酒店的发展提供更有针对
性的建议。
输标02入题
针对酒店所处的不同市场环境和发展阶段，研究可以 深入分析其营销策略的适用性和有效性，为酒店制定 更加科学合理的营销策略提供支持。
相较于同级别的其他经济型酒店，锦 江之星的价格更加实惠，性价比较高。
锦江之星便捷酒店的竞争优势
品牌知名度高
作为国内知名的经济型酒 店品牌，锦江之星具有良 好的品牌知名度和美誉度。
标准化服务
锦江之星通过提供标准化 的服务，确保了各门店的 服务质量稳定可靠，提升 了客户满意度。
加盟模式优势
锦江之星的加盟模式允许 其快速扩张，同时通过统 一的管理和品牌推广，提 高了各门店的盈利能力。
市场竞争风险
随着酒店行业的竞争加剧，锦江 之星便捷酒店可能面临市场份额 下降和客户流失的风险。
品牌形象风险
营销策略创新可能涉及品牌形象 的调整，如未能准确把握市场和 消费者需求，可能导致品牌形象 受损。
财务风险
营销策略创新可能涉及资金投入， 如未能实现预期收益，可能给企 业带来财务压力。
营销管理案例分析
市场营销案例分析案例 1 安利在中国的两次转型1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？答：① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求；②在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。
公司不能害怕更多的变更和改变；③两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。
2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？答：应该适应本土的市场策略。
因为营销环境包括任务环境和大环境；任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。
原材料供应商和服务供应商都属于供应商。
服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。
除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。
这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。
案例 2 香港"自由行"捕获市场机遇1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。
香港特区政府向中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。
“自由行”这一名称就反映了该计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强的兴趣。
此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。
而且，中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面临激烈的竞争。
2、 香港“自由行”采用了哪些市场策略？答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。
锦江之星经济快捷酒店营销策划案
锦江之星快捷酒店营销方案目录：一、前言二、市场分析1、市场分析2、产品分析3、消费者分析4、竞争对手分析5、 SWOT分析三、战略规划1、市场细分2、市场择优3、市场定位四、策略规划1、营销策略（产品设计、价格策划、渠道选择）2、推广策略（促销策略、公关策略、广告策略、媒体策略）五、品牌管理（略）六、简要的执行计划七、预算八、参考文献九、后记一、前言快捷酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”（住宿+早餐）。
快捷酒店的概念产生于上世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。
快捷酒店的特点之一是功能简化，它把功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩，简化甚至不设，以降低投入运营成本。
我国酒店结构明显“两头大中间小”，即高星级的质次价低的社会旅馆较多，质量和价格较适中的少，这一消费断层为经济型酒店的发展提供了大好机遇。
国际旅游组织预测，到2020年，全球有16亿国际游客，中国有1.3亿游客入境,成为世界上第一大入境国。
而按国际经验，GDP达到1000美元时，是大众旅游的快速发展期。
2003年我国人均GDP已超过1000美元，专家预测，中国国内旅游正面临一个前所未有的新时期，“十五”期间国内旅游业年均增长8%-9%，其在今后五到十年的发展速度，将超过入境旅游业。
同时，随着世贸组织的加入，以及2008年北京奥运会和2010年上海的世博会的相继召开，旅游业的发展前景更为广阔，旅馆的需求量十分巨大。
随着国内经济和旅游业的飞速发展，消费大众对经济型酒店的需求量会越大。
尽管近几年经济型酒店发展相对较快，但与发达国家经济型酒店与高星级7：3的比例相比，我国经济型酒店的发展尚处于起步阶段，发展空间相对较大。
快捷酒店有着巨大的市场潜力。
具有低投入高产出、回报周期短等突出优点，加上国内终端住宿市场的巨大需求和旅游业的持续发展。
其发展前景常被市场看好。
中国经济型酒店市场，如家和锦江之星拥有绝对的规模优势。
锦江之星论文
锦江之星论文引言锦江之星是一家著名的连锁经济型酒店品牌，深受广大消费者的喜爱。
本文将对锦江之星的发展历程、品牌形象以及市场竞争力进行分析和评价，旨在为读者提供有关该品牌的详尽信息。
锦江之星的发展历程锦江之星品牌最早于2001年在中国成立，创始人是李氏兄弟。
创立之初，锦江之星只有一家店面，但凭借着其独特的经营理念和良好的服务品质，很快获得了消费者的认可，并逐渐扩大了规模。
在过去的几十年里，锦江之星不断推出新的产品线，以满足不同客户群体的需求。
除了传统的经济型标准间外，锦江之星还推出了商务房、豪华套房等高端产品，以提供更多的选择给消费者。
锦江之星的品牌形象锦江之星以“简约、时尚、实惠”为核心价值观，塑造出了独特的品牌形象。
其酒店装修简约大方，以中性色调为主，给客人带来一种舒适和放松的感觉。
此外，锦江之星还注重细节设计，从枕头的软硬度到房间灯光的亮度，都力求满足不同客户的个性化需求。
在服务方面，锦江之星以热情周到的态度与客户沟通，注重为客户提供高品质的服务。
无论是酒店设施的维护与保养，还是员工的培训与管理，锦江之星都严格把关，以确保客户的满意度。
锦江之星还定期开展各种促销活动和优惠政策，如会员制度、折扣礼券等，以增加客户的粘性和忠诚度。
锦江之星的市场竞争力锦江之星在酒店行业中具有较强的市场竞争力。
首先，锦江之星的产品价格相对较低，适合大众消费者的消费水平。
同时，锦江之星的酒店分布广泛，覆盖了全国各地的主要城市和旅游景点，为客户提供便利。
其次，锦江之星在同类品牌中以高品质的服务著称。
无论是酒店的硬件设施还是软件服务，锦江之星都力求做到最好。
客户通过口碑传播赞扬了锦江之星的高品质服务，使得该品牌的声誉在业界不断提升。
再次，锦江之星通过不断创新和发展，适应市场变化和客户的需求。
随着数字化时代的发展，锦江之星积极采用互联网技术推广其品牌，并提供在线预订服务，提高了客户的订房体验。
结论通过对锦江之星的发展历程、品牌形象以及市场竞争力进行分析和评价，可以看出锦江之星是一家非常成功的连锁经济型酒店品牌。
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如家快捷经济型酒店成功案例分析
一、定位：
1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足
如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二
三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒
店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本
需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位
在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约
束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。
需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游
客群。
3、产品定位：关注顾客的核心需求
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标
准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、
自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄
色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但
并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些
互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极
度欢迎的租车服务便是一例。
4、酒店位置：为客人出门办事提供方便
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址
又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对
较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
二、核心竞争力：
如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干
净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一
张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”
三、业务系统:
如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店
起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直
营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了
酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工
的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、
组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，
不影响下一个工期。
如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建
立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。
2、特许加盟店
如家对加盟店的控制非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照
统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。本质上，如家只是借助了受许人的资
金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
3、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统、会员网络、公司账户或旅
行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统可以及时获取每家分店的业绩和运营
信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道
的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
四、关键资源和能力：
1、标准化的复制能力
①质量标准化
为了承诺“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，
对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准
服务顾客。为了确保标准的有效贯彻和履行，各店不仅必须按标准执行每一个步骤，
员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的
熟练掌握。
②管理标准化
在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结
构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满
意表、查两间房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设
施、成本和人才的培养；研究客源结构等等。针对分店的管理，如家提出了“外部五
角”、“内部三角”的理论。
2、统一的客源平台
从2004年起，如家建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央
预订系统，提供电话和网络预订。现在，约15％的房间出售是通过CRS实现的。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，它将所有分店和总部集合在一个平台
上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要
功能有：管理分销渠道和整合空房信息。