公司改革建议书(完整版)

公司改革建议书

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本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高

层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的

公司内部混乱：

流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走

货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过 20 多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管

公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然

存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了

自信心。

但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居

安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不

败之地。

本人入职公司虽然 3 年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际

市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：

胶料铁料生产辅助用料、电力动力燃油、运输燃油），法定工资

成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正

处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：

第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：

一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。

现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？

（一）

成功改革的步骤：

首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段：

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事

项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段：

——组织诊断

一、做公司变革之前，先要诊断：

1、公司现在的危机程度是什么？

2、公司财务是否存在严重紧缺问题？

3、公司内部的向心力有没有问题？

二、组织诊断的层次：

a、公司的问题：

（以下一定要把问题界定清楚）

1、公司的优势在哪里？（比如：

产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）

2、公司现况的营运流程是否精简高效？

3、公司模式管理是否有足够的人才配备？

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？

5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？

b、部门的问题：

（把每一个部门依序地查考一下）

1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）

2、团队的工作能力如何？（技能程度）

3、部门的领导人能力如何？（管理能力）

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）

5、是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）所以，我们必须要做好部门的诊断。

、个人的问题：

（关键岗位或者是个人的诊断）

这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些同变革，有哪些反对，同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。

第二阶段：

——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。

公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由

于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。

这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导

者必须要开始积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界

500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了

三个月都没修好，谈什么世界 500 强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组；

2、每一周做一次深刻的会谈；

3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；

4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结：

这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：

这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须

在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠

道上告诉大家：

哪一些事情还没有解决，原因是什么？这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职员工就开始积累了一些信心。

第三阶段：

——建立运作系统：

即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：

第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题；接下来

第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四阶段：

——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1、下一阶段怎样改造？

2、希望改到什么程度？

3、希望最终呈现什么结果？

第五阶段：

——调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢？

1、共同讨论：

经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、找出谁真正具有解决问题的能力？

3、谁是支持公司改革者的人？

4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、有能力有意愿的人，让他们当改革的主力；

6、有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

8、没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结：

国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：

1 不具备挑选人才的能力；

2 缺乏对人才的信任；

3 不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，

在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。

第六阶段：

——建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理

学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他

们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是

上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这

里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解

决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新

官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总

是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：

1、制定部门计划与目标。

2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

4、制定作业方法把它标准化下来。

5、加强人员的培训，让他们实施操作。

6、发现问题，快速解决、快速修正。

7、把部门导入自主化的运作轨道。

总结：

改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000 人的大企业大概需要运作约 6~10 个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶

段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务

沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。

第七阶段：

一一复制 1~6 个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可

能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到

能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像

是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概 6 个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第

七个复制阶段大概需4~6 个月就转入正规化了。理论上分析，在 1 年

到1 年 3 个月，我们公司从最高层到第

二、第

三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

总结：

第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班

地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来：

首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事

务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。

总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：（a）变革的四点关键：

1、领导班子的强势作风与紧盯不懈；

2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

3、变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正；

4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。

（b）变革的七项要素：

1、了解你的公司和员工；

2、坚持以事实为基础；

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序；

4、不断评估和监督跟进；

5、对执行有功者进行奖励；

6、提高各管理员工的能力和素质；

7、了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

（二）

寻找创新的机会（略）

我们必须先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。

第二篇：

富成公司改革建议书

富成公司改革建议书

本人入职富成五金制品有限公司有四年另五个月，所看到公司发展到现在这个状况，其影响公司发展根本性的东西其关键原因就是：

一，公司上下的管理体制和管理机制，不适应目前公司的发展。许多管理制度，不能适应目前公司管理的需求。管理体制和管理机制不适宜，行政管理体制，行政管理机制几乎没有发挥作用。人力资源管理只做了基础性管理，整个人力资源没有适应公司发展的机制和体制，更没有富成公司发展的保障性体系。

二，管理思想随意性很强，管理方式单一，授权不严谨，各部门权责归属混淆。员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。中层管理人员素养，素质落后，跟不上公司的发展。公司管理人员管理意识薄弱，中层管理经验不够。导致公司内部混乱，相互扯皮，相互推诿，能拖就拖，制度执行无法得到实施等等不良管理现象屡屡发生。

下面是本人对公司改革的一些建议，仅供高董参考：

第一步：

公司目前状况分析：

一：

做公司改革之前的分析：

1.公司现在的危机程度是什么？

公司内部的向心力有没有问题？

二：

公司各层次的分析：

a.公司的问题：

1.公司的优势在哪里？（比如：

规模、管理能力﹑质量保障﹑产品交期﹑企业文化等是否存在优势）

公司现况的营运流程是否精简高效？

3.公司管理是否有足够的人才配备？

b.管理部门的问题：

1.整个公司管理团队及各个部门的凝聚力如何？

部门团队的工作技术能力如何？

3.各部门的主管管理能力如何？

4.各部门主管在跟整体的部门当中协调运作的沟通状态如何？

5.是否各个部门里面工作态度是否士气很高昂；有那些部门主管工作态度缺失，导致整个部门就怎么救都救不来呢？

. 个人的问题：

成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的所以员工有哪些同变革，有哪些反对，同的原因是什么？反对的原因又是什么？改革对那些人的私有利益有所妨碍？

第二步：

建立快速解决问题的改革小组。

公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度。所以公司管理管理层必须要开始积累原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，因此分析以后第二步是非常重要的。这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1.由公司高层成立一个改革小组；

每一周做一次深刻的会谈；

3.邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；

4.将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组

的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。第三步：建立各个部门的工作流程系统。

先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。

1.是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的。

是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如

果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题。 3：

就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让

命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四步：

建立共同愿景。

公司的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番各项考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1.下一阶段怎样改造？

希望改到什么程度？

3.希望最终呈现什么结果？

第13页共23页

调整公司组织架构。

1.共同讨论：

经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

找出谁真正具有解决问题的能力？

3.谁是支持公司改革者的人？

4.把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5.有能力有意愿的人，让他们当改革的主力；

6.有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

7.有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二步和第三步的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如

果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作

其他的安排。

8.没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。第六步：

建立起各部门的职能责任制度。

制定部门日常各项管理项目的七个步骤：

1.制定部门计划与目标。

制定部门各项管理项目的岗位职责。

3.管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

4.制定作业方法把它标准化下来。

5.加强人员的培训，让他们实施操作。

6.发现问题，快速解决、快速修正。

7.把部门导入自主化的运作轨道。

田驰

201X年 01 月 10 日

第三篇：

ap 公司薪酬改革方案建议书

a p 公司薪酬改革方案建议书

一、目的：

体现按劳分配、竞争激励、效益优先、兼顾公平的薪酬改革思路，通过加强工资中的激励因素，促进员工对企业的认同感和敬业精神。

二、基本要点：

1 薪酬结构实行基础工资 +岗位技能等级工资 +效益（绩效）工资；其中，基础工资为全员一致，岗位技能等级工资按照职位评价确定，二者相对固定，效益工资与公司利润等经营指标挂钩，保持弹性浮动；

2．实行管理、技术（业务）分类管理，在两大序列中划分职位等级，规范岗位职责和任职资格，实行竞争上岗；

3．加强绩效考核与绩效管理，在确定基本工资和岗位技能等级工资的基础上，结合岗位责任与任期目标的考核，实行弹性效益工资；

4．相对增大效益（绩效）工资占薪酬总额的比重，强化激励作用，体现下可保底、上不封顶的弹性浮动薪酬，浮动部分的得失视员工绩效和公司效益而定。

三．实施细则：

1．职务分类

将公司人员分为一般业务人员、管理人员、技术人员三类。业务

人员包括后勤、接待、办公室文员等。管理人员包括主管、各部门经理、公司的财务总监及副总经理。技术人员包括安装调试人员、程序员、以及工程师、技术总监。

2．职位评价

选择职位评价方法，对全部职位进行评价，确定职位的序列与等级，划分职位薪酬等级

3．薪酬结构设计

将全员工资分为基本工资，岗位技能工资和效益工资三部分。

1）基本工资

基本工资为公司保证员工最低生活标准的工资，按照全员统一的

原则确定，可以参考合肥市最低工资标准设定。

2）岗位技能工资

岗位技能工资以胜任本职岗位应当具备的知识技能和身心条件为

评价要素，结合岗位工作条件与工作环境、工作强度负荷综合评定，

体现岗位的纵向差别。可以设定岗位技能工资分为8 个等级。各等级级差体现交叉重叠、相对宽带、向上逐渐拉大的特征。（见表一）3）效益工资

效益工资是指公司按照当月实际经营情况给公司员工发放的带有

奖励性质的工资部分。

根据各个岗位等级确定不同的薪酬基点，（见表一）经过考核，

确定同群体员工的考核系数，考核系数的确定采取强制比例法，员工

薪酬基点乘以该岗位员工的考核系数即为本次考核周期的绩效薪点

（在同一部门中，优、良、合格、不合格员工的比例为20%，30%，45%，5%，考核成绩为优的员工的考核系数为薪酬基点×

1.2

5，考核为良的员工的实际系数为薪酬基点×

1.

1，考核为合格的员工的实际系数为薪酬基点×

1.0 ，考核为不合格的员工实际系数为薪酬基点×0.8 。）得到每个员工的实际系数，再根据利润提成指标，根据公式

s=×a

其中 s 为员工的效益工资，为当月利润总数，v 为利润提成比例，×v为当月提取奖金（效益工资）总额，∑a为全体员工的考核系数， a 为员工个人的考核系数，即每个员工的效益工资实际上是由当月利润乘以利润提成指标，除以所有员工考核系数之和，再乘以每个员

工的实际系数所得。

4．员工调资策略

以年终绩效考核成绩确定员工的调资幅度和频率，体现奖勤罚

懒、奖

优罚劣的激励导向，有效控制工资成本刚性递增，保持员工绩效

与企业效益同步增长的态势。

表一

岗位等级表

表2

员工调资与年终绩效考评关系表

第四篇：

改革建议书

改革建议书

最近，我发现频道的人气日渐低迷，分析了一下原因，并草拟出

一系列解决方法。希望能对于5941 频道的发展起到作用。同时，联系了论坛情况进行系统的阐述，也有对于论坛细节性修改的建议。不

喜勿喷。

首先，一起分析一下最为核心的 --gh 的性质。 gh 论坛是一个游戏辅助器的交流平台，主要目的是提供辅助软件下载与使用交流。这是

我们的优势所在，也是吸引每一个到这里来的人原因，很多伸手党拿完就走，就是取决于 gh 的性质，因为他目的达到了。既然提出要发展多元化论坛，那么只有这个是不够的。但是除此之外，我们的论坛其他方面：

论坛的娱乐性（游戏插件），积分方式，软件与论坛关联程度等

细节方面，都有所欠缺。试想一下，一个玩家来到论坛，目的是下载

外挂，十个有八个发个报道帖子看看怎么用就走了，有一个能水几次，另外一个坚持几天，感觉人生地不熟的融合不进来也走了。（我建立

过小号，觉得论坛有点陌生似的，没什么人鸟我），几乎没几个愿意

留下来常驻。

出现 gh 论坛新进人员中路人多，常驻少的原因：

1·缺少：

需要动手去做才能完成的奖励任务。这样的任务可以让玩家通过

自己的努力赚得积分，能增加一个近期目标，久而久之就能产生归属感，也会减少一些只打卡，不发帖的酱油。比如：

每日发帖 x 个奖励 xghb、盖楼层、 dota solo比赛、攻略大

赛??没有活跃就没有人气。

2、新人得贡献困难，而贡献并没有实际作用。很多人不想自曝还想得贡献，得到的就是一个“难”字。茫然之中就会选择放弃，然而

我们的贡献只是为了增加积分和炫耀的资本，我建议应该把贡献统一

兑换为勋章钻石进行显示，取消现有钻石系统，这样的好处是，数字

给人的印象很直观，让人非常敏感，能消除新旧玩家之间的心理落

差，让新玩家更有自信来论坛升级。

3、论坛的其他组织萎缩，缺少简单好上手的游戏插件，现在的插件荒芜了，不如取消。gh 币也应当在游戏插件内进行广泛应用才是，比如宠物插件，非常与期待。gh 币还可以用来购买虚拟礼品可以进行相互赠送。否则会出现，有钱，无处使用的现象，既然是一个金融市场，就应该让它流动起来。

以上 3 点就是目前阻碍新玩家进入的 3 个心理障碍，我想如果争取能把这三个问题进行更加细致的完善，包括技术上的（我技术方面b，所以会有些空想），那论坛会比现在少一些酱油与伸手当。当然，这都是细节的问题，主干还是管理层有了一个比较成熟的垂直领导体系，稳定而团结。而且我是新入人员，不会对此妄言评论。我主要想

说的是发展目标，如何去做。建议，纯属建议，有歧义的朋友们别

喷，我的口水留给vk 和双游，已无力吐槽。

何绵绵给的定义大概是：

gh 的分支，依附与论坛而又与论坛同级，独立存在的机构。人员供 q 与管理人员调配。