公司高管绩效考核办法（2）
完整版)中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
公司绩效考核管理办法
公司绩效管理制度第一章总则第一条为构建公司（以下简称经投公司）员工绩效考核管理体系，提高公司绩效管理市场化水平，调动员工工作主动性、积极性和创造性，提高工作效率，体现差异化薪酬管理机制，根据国家法律法规、河南省国有企业收入分配相关政策，依据殷都区区属国有企业现有薪酬绩效实际，制定本制度。
第二条绩效管理基本原则(一)制度化原则：建立科学的绩效管理体系，规范绩效管理工作；(二)公开化原则：考核内容、考核程序、考核结果全公开；(三)客观化原则：以事实数据为依据，切忌带入个人主观因素或武断猜想；(四)动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
(五)绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
第三条适用范围本制度适用于经投公司中层管理人员、专业技术人员、行政管理人员。
挂职历练干部不在公司领取薪酬。
各子公司可参照本制度自行制定各公司绩效考核管理制度，报经投公司批准后执行。
第二章绩效管理组织第四条绩效管理机构（一）党组织会议1.负责审议员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责审议年度员工绩效考核结果及绩效结果应用方案。
（二）董事会1.负责审批员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责审批年度员工绩效考核结果及绩效考核结果应用方案。
（三）经营层1.负责审核员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责参与审定分管部门员工的绩效评价；3.负责审核年度员工绩效考核结果及绩效结果应用方案。
（四）综合部1.负责制定员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责组织实施员工绩效管理程序，包括个人绩效计划的制定与调整、季度考核、年度考核等；3.负责组织绩效面谈，受理员工绩效申诉；4.负责提供绩效管理相关培训；5.负责汇总季度、年度员工绩效考核结果，编制绩效结果应用方案。
集团公司高管绩效考核方案
集团公司高管绩效考核方案集团公司高层管理人员绩效考核方案一、考核目的通过制定有效、客观的绩效考核标准，在一定时间内科学、动态地衡量公司高层管理人员工作状况和效果，激发高层管理人员的积极性和创造性，提高工作效率，完成工作目标，促进企业快速、健康发展。
二、适用范围适用于集团公司所有高层管理人员。
三、考核领导小组组长:副组长:组织服务部门:集团人力资源部、集团审计部组织集团内全部高管人员的年度考核，同时组织对集团公司高管人员及权属公司负责人的季度考核;各权属公司人力资源部组织对该公司除企业负责人以外的高管人员季度考核。
四、考核内容第一部分 2012年度考核内容以年初签订的目标责任状为主体进行考核，为完善考核机制，真实反映高管人员实际业绩情况，调整部分指标，并增加部分考核内容，如下:(1)增加否决项考核:在所分管的业态中，主要经济指标出现负增长的高管人员，业绩考核为零分;出现利润亏损或者为零的企业，由考核小组对领导班子成员分别进行考核、鉴定，提出业绩评价与任免建议，提交集团办公会讨论;(2)对主营业务收入、利润与其他业务收入、利润分开考核，其中主营业务考核占70%，其他业务占30%;(3)国家扶持企业拨款(含贴息)按1/3额度，作为视同利润进行考核;(4)未及时足额缴纳的集团管理费作为应提未提费用，冲减利润后考核;2012年将设定固定分值作为考核项;(5)承担集团督办事项的企业高管人员，增加集团督办事项的完成情况的考核内容，权重不超过20分。
(6)增加民主评议程序，从科学决策能力、统筹协调能力、创新、责任心、作风五个方面，设定表格，通过年度绩效会议，由各公司中层以上干部及与会高管进行综合评议。
第二部分 2013年考核内容主要分为三项内容，即对权属公司整体经营效果评价、高管个人业绩评价和对高管个人的民主评议。
如下表(总分:120分):考核内容整体经营效果评价个人业绩评价民主评议考核周期年度季度、年度年度负责人 80% 20% 20% 考核比例其他高管 50% 50% 20%2、权属公司整体经营效果评价，主要分为四个方面内容:即财务评价指标、客户评价指标、业务流程指标和学习与发展指标。
高管人员薪酬与绩效考核管理制度
高管人员薪酬与绩效考核管理制度第一章总则第一条为了完善公司治理结构，建立科学、合理的高管人员薪酬与绩效考核管理制度，激励高管人员为公司的发展做出更大贡献，根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规和《公司章程》的规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有高管人员，包括总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条高管人员的薪酬与绩效考核应遵循公平、公正、合理的原则，与公司的经营效益、岗位职责及长远利益相联系。
第四条高管人员的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和奖金三部分构成。
其中，基本薪酬根据岗位价值、职责等因素确定；绩效薪酬根据公司经济效益、个人绩效等因素确定；奖金根据公司业绩和高管人员绩效评价结果确定。
第二章薪酬管理第五条高管人员的薪酬水平应与同行业、相似规模公司的薪酬水平相当，保持公司在市场上的竞争力。
第六条高管人员的薪酬支付方式分为月发和年发两种，具体支付方式由公司根据实际情况确定。
第七条高管人员在公司任职期间，因个人原因导致公司经济损失的，公司有权追讨相应的赔偿金，从高管人员的薪酬中扣除。
第八条高管人员离职时，应按照公司相关规定办理薪酬结算手续。
第三章绩效考核第九条高管人员的绩效考核分为年度绩效考核和任期绩效考核两种，由董事会薪酬与考核委员会负责组织实施。
第十条年度绩效考核以高管人员职责完成情况和公司整体经营效益为依据，设定相应的绩效指标，根据绩效评价结果确定绩效薪酬和奖金。
第十一条任期绩效考核以高管人员在一个任期内的业绩、管理等综合表现为依据，设定相应的绩效指标，根据绩效评价结果确定绩效薪酬和奖金。
第十二条高管人员的绩效考核结果将作为公司任命、续聘和高管人员薪酬调整的重要依据。
第十三条高管人员在任职期间出现严重过失或违规行为，公司将实施绩效扣分或直接解聘，并追究其法律责任。
第四章激励与约束机制第十四条高管人员的薪酬与绩效考核应建立激励与约束相结合的机制，确保股东利益、公司利益与高管个人利益一致。
中石油高管绩效考核办法
高管团队建设与优化
考核结果作为高管团队建设的依据 考核结果用于优化高管团队结构 考核结果用于调整高管团队职责和分工 考核结果用于制定高管团队培训和发展计划
公正公平公开原则
考核标准：明确、具体、可衡量 考核过程：透明、公开、可追溯 考核结果：公正、公平、可接受 考核反馈：及时、准确、有针对性
考核结果反馈与沟通
360度反馈评价法
评价主体：包 括上级、下级、 同事、客户等
评价内容：包 括工作态度、 工作能力、工
作业绩等
评价方式：采 用问卷调查、 访谈、观察等
方式进行
评价结果：综 合各方评价， 形成全面的绩
效评价结果
年度绩效考核
考核周期：每年进行一次 考核流程：自评、上级评价、同事评价、下级评价、外部评价 考核内容：工作业绩、领导能力、团队协作、创新能力、沟通能力等 考核结果：优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应不同的奖励和惩罚措施
高管薪酬调整
考核结果与薪酬挂钩
高管薪酬调整依据考核结果
考核结果优秀者，薪酬上调
考核结果不合格者，薪酬下调
高管晋升与降职
考核结果作为晋升和降职的重要 依据
考核不合格者可能面临降职或解 聘
添加标题
添加标题
优秀表现者可晋升为更高职位
添加标题
添加标题
考核结果与薪酬、福利等挂钩
高管培训与开发
培训内容：根据考核结果，制定针对性的培训计划 培训方式：线上线下相结合，包括内部培训、外部培训等 培训目标：提高高管的专业技能和管理能力 培训效果评估：通过考核结果，评估培训效果，不断优化培训方案
季度绩效考核
考核周期：每季度进行一次
考核内容：包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应得激励约束机制,有效地调动高管人员得积极性与创造性,提高企业经营管理水平,进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、做好,确保公司发展战略目标得实现,结合公司实际,制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员:(一)公司董事、监事;(二)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其她高级管理人员;第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划与高管人员分管工作得工作目标完成情况, 进行综合考核,根据考核结果确定高管人员得年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则:(一)按劳分配与责、权、利相结合得原则;(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩得原则;(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展得原则;(四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一得原则;(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重得原则。
第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会就是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配得管理机构,具体测算与兑现工作由公司财务部负责实施。
第六条薪酬与考核委员会得主要职责权限:(一)根据高管人员管理岗位得主要范围、职责、重要性以及其她相关企业相关岗位得薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励与惩罚得主要方案与制度等;(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见,审查、确认高管人员年度目标责任书;(三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;(四)审查公司高管人员得履职情况,并对其进行年度绩效考评;(五)依据有关法律、法规或规范性文件得规定,结合公司实际情况,适时制订公司高管人员得股权激励计划;(六)公司董事会授权得其她事宜。
第三章薪酬得构成第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险与福利、绩效薪酬三部分组成。
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度1.doc
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度1城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员：（一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他高级管理人员；第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜。
第三章薪酬的构成第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。
高管绩效考核管理办法
高管绩效考核管理办法近年来，随着全球商业竞争的日益激烈，企业对高管的要求也越来越高。
高管绩效考核管理成为企业发展中不可或缺的一环。
本文将从高管绩效考核管理的意义、方法以及存在的问题进行探讨。
首先，高管绩效考核管理对企业发展具有重要意义。
一方面，高管是企业的重要决策者和执行者，他们的绩效直接影响着企业的运营状况和业绩。
通过绩效考核，可以及时发现和解决问题，推动企业实现长期发展。
另一方面，高管绩效考核管理也能够激励高管团队的积极性和创造力，激发其潜能，提高工作效率，实现持续创新和改进。
其次，高管绩效考核管理的方法多种多样。
首先，可以根据企业的战略目标和核心价值观制定绩效衡量指标，既考虑业绩指标，也要兼顾非财务指标，如员工满意度和客户反馈等。
其次，可以采用360度绩效评估方法，即从各个方面对高管进行综合评估，包括同事、下属和上级的意见。
此外，还可以引入平衡计分卡等管理工具，将绩效考核与战略目标相结合，形成闭环管理。
然而，高管绩效考核管理也面临着一些问题。
首先，由于高管职责的多样性和复杂性，如何设计出全面客观的考核指标成为难题。
其次，绩效考核是否公正也是一个亟待解决的问题。
如果考核过于主观，就会给高管带来压力，并导致绩效评价结果的不公平。
最后，高管绩效考核过于注重短期业绩，可能会忽视了长期战略发展的重要性。
因此，绩效考核应该是一个综合、动态和长期的过程，要充分考虑战略目标、员工发展和业务发展的多个维度。
那么，应该如何建立有效的高管绩效考核管理呢？首先，企业应该明确高管的职责和任务，有针对性地制定绩效考核指标。
其次，考核过程应该具有公正、透明和可量化的特点，避免主观评价的偏颇。
此外，高管绩效考核管理也应与员工培训、激励机制相结合，形成有效的绩效激励机制。
最后，企业还应及时跟踪和评估绩效考核的效果，不断改进和完善绩效管理系统。
综上所述，高管绩效考核管理在企业发展中起着至关重要的作用。
通过科学的方法和合理的管理，可以更好地激发高管的潜力和创造力，推动企业实现长期发展目标。
公司高层管理人员的绩效考核内容
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用怎么样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核，都是绩效考核的重点内容。
事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。
最重要的是要适合企业的需求，通过对员工工作绩效良莠的评价，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，本文力求寻找和探索一套针对不同群体的可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，促进人力资源绩效管理体系的完善，推动集团化公司的健康发展。
高层管理人员的考核，主要考核以下内容：1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。
a 、什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;b 、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理;c 、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。
高管绩效考核管理办法
高管绩效考核管理办法一、背景介绍现代企业追求高效运营，有效管理高管绩效成为了不可忽视的重要环节。
本文将介绍一种高管绩效考核管理办法，旨在提高高管层的绩效表现，实现企业的长期持续发展。
二、目标设定高管绩效考核的首要目标是与企业战略目标相契合，确保高管层的个人目标与公司目标一致。
因此，公司在制定绩效考核管理办法时，需要明确以下方面的目标设定：1. 激励表现突出的高管，激发他们的积极性和创造力；2. 辅导提升有待改进的高管，帮助他们发掘潜力并提升绩效；3. 识别无法达到要求的高管，并采取相应的措施，以维护企业整体利益。
三、考核指标的确定绩效考核的关键在于确定合适的考核指标，以反映高管层在实现战略目标中的贡献。
以下是一些常用的考核指标：1. 经营业绩：包括公司利润、市场份额、销售增长率等关键指标；2. 管理能力：包括领导力、决策能力、危机应对能力等评估；3. 团队合作：评估高管层是否能与其他部门协调合作，实现公司整体目标；4. 个人发展：评估高管的学习能力、能力提升和职业素养等方面。
四、考核周期与频率绩效考核的周期和频率需要根据企业的特点和需要进行调整。
通常，绩效考核可以设定为年度考核，与公司的财年周期相对应。
此外，可以结合季度或半年度进行中期评估，及时发现问题并进行改进。
五、考核过程1. 目标设定：每位高管与直接上级共同确定年度目标，确保个人目标与公司目标一致。
2. 考核评估：根据事先确定的考核指标，进行绩效评估。
评估可以结合个人自评、下级评估、同事评估以及客观数据等多种评估方式。
3. 反馈与辅导：针对评估结果，提供详细的反馈和辅导，帮助高管了解自己的优势和改进方向。
4. 激励与奖励：根据评估结果，给予表现突出的高管相应的激励和奖励，如晋升、薪酬调整等。
5. 发展计划：为有待改进的高管制定个人发展计划，提供培训和发展机会，帮助他们提升绩效。
6. 不达标处理：对无法达到要求的高管，采取适当的处罚措施，如降职、解雇等，以维护企业整体利益。
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公司高管绩效考核办法（2）公司高管绩效考核办法公司高管绩效考核办法了加快企业发展，促进公司的规范运作，增强公司高管人员的履责和诚信意识，提升公司法人治理水平，进一步完善高管人员年薪绩效评价和激励、约束机制，最大限度地调动公司高管人员的积极性及创造性，确保公司各项经济指标的完成，更好维护广大投资者的根本利益，依据本公司《公司治理纲要》的有关规定，公司董事会薪酬与考核委员会在总结以往实践的基础上，特修订本办法，此修订办法经公司三届四次董事会审议批准后实施。
一、考核对象本办法指定的“高管人员”即考核对象为：本公司董事长、副董事长、董事(不包括独立董事)、监事长、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、董事会秘书。
二、考核原则激励与约束相统一；贡献与薪酬相对应；“绩效考核”与“民-主评议”相结合。
三、年薪的组成及年薪基数的确定公司高管人员的年薪由基本年薪(含企业档案工资)、效益年薪、考核年薪三个部分组成。
公司高管人员的年薪基数的确定：在确保完成上一年度各项指标基础上，高管层各岗位年薪基数为上年度实发年薪总额。
2004年各岗位的年薪基数标准如下：1、董事长为43万元；2、副董事长、监事长、总经理、常务副总经理为39—33万元；3、董事、副总经理、总会计师、总工程师为36—33万元；4、董事会秘书为18万元。
(注：其中各岗位的企业档案工资标准如下：董事长为22万元，副董事长、监事长、总经理、常务副总经理为17万元，董事、副总经理、总会计师、总工程师为15万元，董事会秘书为8万元。
) 上述年薪不包含通信费补贴。
高管人员因组织调动或到期离岗，按实际在岗月份加1个月支取应得的年薪；若应本人要求或调离本公司，则按档案工资计发当月工资，年度效益年薪和考核年薪不予发放。
上述年薪的个人所得税自理。
四、年薪的结构及发放依据1、基本年薪：基本年薪占年薪基数的70%；2、效益年薪：效益年薪占年薪基数的15%；在年终结束后，经董事会审计委员会确认公司年度效益完成情况后发放。
效益年薪根据公司效益完成情况(含利润总额、销售收入指标)上下浮动，具体如下：(1)公司在完成上年利润总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成该利润总额基数时，则不予发放效益年薪60%部份。
(2)公司在完成上年度销售收入总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成上年度销售收入总额基数时，则不予发放效益年薪40%部份。
注：如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额大于上述(1)、(2)两点，继续扣减直止扣减到公司员工年平均工资为止。
如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额小于上述(1)、(2)两点，则不予发放效益年薪60%部份和40%部份。
2、考核年薪：考核年薪占年薪基数的15%；年终在董事会薪酬考核委员会按本办法完成对高管人员的考核后确定。
公司高管层人员每年工资预发额，由公司薪酬考核委员会根据公司当年的生产经营状况，确定月发放标准，年度考核结束后进行清算。
五、考核体系对高管人员的考核分为“诚信责任考核”和“经济责任考核”两大体系。
具体考核内容如下：(一) 诚信责任考核对高管人员的“诚信责任”考核，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核：德(诚信自律)：是否遵守《公司法》及《公司章程》等法律法规；是否具有“正直诚信、勤勉敬业”的职业道德，忠实履行职责，维护公司及广大投资者的利益；是否积极参加董事会、股东大会，因公缺席会议者，是否办理书面授权委托手续；是否认真阅读公司的各项定期报告(年度、中期、季度)，确保公告文稿无遗漏、误导、或虚假陈述；能否认真接受独立董事、监事会所提出的合理化建议，并自觉接受对其履行职责所作出的监督；是否履行对证监会、交易所及全体股东作出的承诺，确保公司依法、规范地运作；是否被中国证监会及派出机构、深交所通报批评，责令限期整改或被处罚、立案稽查。
能(科学决策)：是否以认真负责的态度出席或列席董事会，并积极地对所议事项发表意见，是否有较强的政策水平和决策能力，能否为公司做精、做强、做大提供正确的决策建议；所提决策建议是否被董事会采纳；是否具有较强的组织领导能力；能否及时发现并解决影响生产、营销、技术、质量、管理等方面存在的问题；能否每年至少向董事会提交一篇对改善公司经营管理、促进公司发展的专项调研报告。
勤(团队合作)：是否具有敬业实干、勤勉尽责的精神；是否适应董事会决定的年度各项任务和公司发展的战略要求，能否讲团结，顾大局，自觉维护公司的整体利益；能否善于与其他领导合作共事；是否具有较强的沟通能力及组织协调能力。
绩(敬业创新)：能否切实履行职责，较好地完成董事会确定的各项工作任务及下达的各项经济指标；能否创造性地完成分管范围内的工作；是否具有较强的业务能力和较高的领导才能；工作是否有创新，有发展；业绩是否突出。
廉(清政廉洁)：能否自觉贯彻中纪委关于国有企业领导干部廉洁自律的相关要求；能否保持党员干部的先进性，起好先锋模范带头作用。
(二) 经济责任考核对高管人员的经济责任考核设指标如下：(1)销售收入(母公司)；(2)利润总额；(3)承接合同(母公司)；(4)货款回收(母公司)；(5)重大消防和安全事故；(6)应收账款周转率；(7)净资产收益率；上述考核指标年度目标值为上年度公司的完成值，经董事会批准后实施。
六、考核办法(一) 对“诚信责任”的考核办法1、对“诚信责任”的考核采用打分制，满分为100分。
2、“德、能、勤、绩、廉”的考核分数结构如下：德：满分20分；能：满分20分；勤：满分15分；绩：满分30分；廉：满分15分。
3、考核结果分成如下五档：A(100-95分)为优秀，B(94-85分)为优良；C(84-75分)为良好；D(74-60分)为及格；E(59分以下)为不及格。
4、考核依据每一位高管人员的年度述职报告，采取职工民-主评议与薪酬考核委员会组织的考核评议相结合的方法，两者的权重比例如下：职工民-主评议占30%(指党委和工会组织的年度领导干部民-主评议的得分)；薪酬考核委员会组织的考核评议占70%(指薪酬考核委员会领导下的“薪酬考核工作组”组织的年度考核的得分)。
5、“薪酬考核工作组”的组成及70%考核分的实施方式(1)由本公司各重要职能部门及主要车间负责人(共20人)组成“考评组”。
(2)对高管人员的70%考核分采取三个层次进行A、董事长对总经理评议及正职对副职评议；各占评议分权数10%；B、董事会、经理层成员相互评议；占评议分权数30%C、考评组评议；占评议分权数30%。
(3)对董事长的考核：相互评议和考评组评议各占评议分权数35%。
(4)对董事会秘书的考核：由董事会、监事会成员对其作出的评议和考评组评议各占评议分权数35%。
6、对“诚信责任”的考核，结果存档，作为今后任用的重要依据；并采取只罚不奖的方式，具体如下：(1)考核总分为74分以下，且为末位者，扣考核年薪的30%；(2)考核总分为59分以下者，扣考核年薪的100%。
(3)对有违反《公司法》等法律法规，违背“正直诚信、勤勉尽责”的职业道德，受中国证监会、及深圳证券交易所处罚者；扣考核年薪的50%。
(4)“诚信责任”的考核结果由董事长、总经理分别反馈给被考核者本人；并由证券办存档。
(二) 对“经济责任考核”的考核办法根据董事会确定的年度各项经济目标值及高管人员经济考核责任挂钩系数，进行经济责任考核。
指标基数采用历年“环比法”，一定三年不变，即公司2004年度实现的各项指标及高管所得年薪为公司2014年度考核各项有关指标的基数，公司2014年度实现各项指标及高管所得年薪为公司2014年度考核各项有关指标的基数。
考核采取奖罚结合的方式。
具体考核指标及奖罚标准如下表：序指标增减扣罚指标基数号指数指数 2004 年 2014 年 2014 年1 销售收入 1% 1% 43917 万2 利润总额 1% 1% 7028 万3 资金回收 0 1% 77098 万4 承接合同 0 1% 16.47 亿5 应收账款周转率 0 1% 2.57 次6 净资产收益率 0 1% 8.58%(%)7 重大消防和安全 0 不合合格事故格注：(1)、销售收入、利润总额、资金回收、承接合同等指标增、减指标的计算公式：(当年各项指标实际完成额/各项基数指标-1)*100%=增、减指数；(2)、应收账款周转率(次数)指标增、减指标的计算公式：销售收入/平均应收账款余额=应收账款周转率，同时当年计算的应收账款周转率/2.57次-1=负数就扣罚；假若整数不奖；平均应收账款余额计算公式：平均应收账款余额=(期初应收账款余额+期末应收账款余额)/2；(3)、净资产收益率指标增、减指标的计算公式：当年的净资产收益率-8.58%=负数就扣罚；假若整数不奖；(4)、当年实际完成指标确定的依据：销售收入、利润总额、净资产收益率公司年度财务审计报告数为准(注:需考虑公司分红利因素的调整)；资金回收、承接合同指标以公司年度统计报表数为准；重大消防和安全事故指标以公司安技保卫处统计数据为准；应收账款周转率指标以公司年度财务审计报告资产负债表中有关数据按上述公式计算为准。
(5)、重大消防和安全事故：根据杭州市工交系统安全生产综合管理目标责任书考核办法三个等次执行(优秀、合格、不合格)，合格以上不奖不扣，合格以下扣罚。
三、高管层各岗位系数及薪酬浮动系数：序号岗位薪酬基数人数各岗位占董各岗位浮事长岗位糸动系数数1、董事长 43 万元 1 1 12、副董事长、监事长、 39-33 万元 5 0.95-0.9 1.05—0.95总经理、常务副总经理3、董事、副总经理、总 36-33 万元 4 0.89-0.84 1.05—0.95会计师、总工程师4、董事会秘书 18 万元 1 0.55-0.50 1.05—0.95注：(1)、各岗位占董事长岗位系数：如序号(2)各类岗位最高不超过董事长岗位系数的95%；最低不低于董事长岗位系数的90%，序号(3)各类岗位最高不超过董事长岗位系数的0.89%；最低不低于董事长岗位系数的84%，序号(4)各类岗位最高不超过董事长岗位系数的0.55%；最低不低于董事长岗位系数的0.50%，各岗位占董事长岗位系数由董事会薪酬考核委员会年终考核时确定。
(2)、各岗位薪酬浮动系数：各岗位浮动系数由董事长年终考核时提出董事会薪酬考核委员会确定。
四、考核指标奖、罚系数标准序号指标奖励系数扣罚系数1、销售收入 0.12%至0.35% 0.12%至0.35%2、利润总额 0.08%至0.25% 0.08%至0.25%3、资金回收 0.1%—0.3%4、应收账款周转率 0.1%—0.3%5、重大消防和安全事故 10%—15%6、承接合同 0.1%—0.3%7、净资产收益率(%) 0.1%—0.3%注: 上年度各岗位年度薪酬总额乘各指标奖、罚系数标准后再乘各指标比上一年度增长、减少的百分比后的之和加上上年度各岗位年度薪酬等于2004年度各岗位年度薪酬, 2014年度—2014年度薪酬计算均按上述办法实施。