PE行业及案例分析

一、PE发展前景分析

PE投资分类及特点

PE的发源：PE起源于31年前的美国，以KKR的出现为标志。1976年，华尔街著名投资银行贝尔斯登的三名投资银行家合伙成立了KKR，专注于被并购企业的价值提升并获利退出，这便是最早的PE机构。

PE发展成绩优异：美国PE过往20年收益率比较

三个重要结论：1）PE在10年到20年间的收益回报远远高于股票市场；2）优秀PE 投资回报大大优于总体PE的平均回报；3）风投资本投资收益率总体呈下降趋势，而成长资本和并购资本的收益率呈上升趋势。

（一）PE发展总体概况

PE募资额变化：美国PE募资额变动图(1984-2011)

1984年，美国的PE募集资金额为67亿美元，2000年达到了1773亿美元。在2000年左右，网络泡沫的破灭对PE的发展造成了较大的影响，PE行业一度低迷。如今，整个PE行业已经走出了低谷，重新进入了上升期。2006年12月初公布的统计数据显示，2011

年以来，PE机构在美国募集的资金已超过5600亿美元，远高于2010年全年的3630亿美元。

PE影响日趋重大：投资对象由小变大，领域涉及千行百业。开始，PE的投资对象主要集中于迅速成长的小型企业。逐渐，随着投资的成功，募资规模的扩大，PE投资向成长型和成熟型企业转移，金额超过百亿美元的并购交易接连涌现。如今，成长型和成熟型企业已经成为PE关注的重中之重。在投资对象涉及领域上，PE几乎覆盖了所有行业，而且越来越偏向能源、矿产、化工、机械、地产等重大行业。

PE竞争状况：竞争尚未均衡，机构各显神通。从1976年至今，全球可统计的PE投资机构已经达到了2000多家，除了一些专业的PE机构外，国际知名的投行如高盛、摩根等也纷纷大举进军PE市场。然而，对于一个年仅36岁的新兴行业来说，这仍是群雄逐鹿的时代，尚未达到竞争均衡状态。

以全球八大PE为例，其管理的资金总额占总体PE资金量20～25％。从管理资本排名上，依次为黑石（920亿美元）、凯雷（760亿美元）、KKR（530亿美元）、橡树资本（360亿美元）、TPG（300亿美元）、阿波罗（160亿美元）、华平（150亿美元）、3i （140亿美元）。八家管理资金总额高达3320亿美元。

而在竞争模式上，更是各显神通。KKR，以低成本杠杆收购为利器；凯雷则是利用政界人士的影响力攻城略地；黑石特立独行，拒绝恶意收购，偏重成长型PE；华平擅长”专业经营“；橡树资本以眼光独到著称，专挑濒临破产的企业下手，被封为”华尔街的秃鹫“；3I喜欢成熟企业；德州太平洋（TPG）擅长在行业低谷出手；阿波罗则能将不良债务点石成金。

（二）中国PE发展状况

2004年6月，美国著名的新桥资本（New Bridge Capital）以12.53亿元人民币，从深圳市政府手中成功购得深圳发展银行的17.89%的股权。这是业界公认的中国大陆第一起PE案例，也是国际PE在中国投资的第一起重大案例。由此发端，PE在中国接踵而来，PE投资市场开始活跃。

在不到3年的时间里，PE机构纷纷涌现，其成长速度令人动容。鼎晖、弘毅、中信资本等机构凭借一系列令人眼花缭乱的案例崭露头角。

经典案例举例：

2005年股权分置改革，直接将PE退出渠道这一最致命障碍消融于无形。至此，PE 产业链条彻底被打通，没有什么能阻挡PE在中国前进的步伐。

2006－2007年第二季度PE投资状况

国内PE的投资金额2004－2006年分别是20.9亿美元、57.51亿美元、129.7亿美元，延承了一个新兴行业所应有的迅猛态势。

2007年前二季度，中国的PE继续保持高额投资，案例数增幅较大，但因外资PE受到相关法规阻碍，投资额增幅有所减缓，显然，这不过是暂时的。

2006－2007年PE募资状况

投资额更多反映PE的历史及现状，而募资额则反映PE的未来趋势。2007年第一季度募资额较06年同期增长300％多，第二季度同期增长200％！不算07年下半年，已超过06年全年资金募集量。

不难发现，更多的眼睛在关注中国的PE：黑石、KKR等国际PE巨头虎视眈眈；国内券商直投暗流涌动；渤海产业基金等设立；私募证券基金风向转变；民间资本蠢蠢欲动……

一切都在显示：所有的资金都已经兴奋！中国PE行业未来10年将全面繁荣。

（三）小结

总体：PE诞生30年来，其投资收益成绩远胜股票市场。这意味着全球资本将蜂拥向这一重大“投资品”。这是整个PE行业成长性最坚实的保障基础。

增长态势：全球PE募资额及中国PE募资额情况都表明，其行业增长迅猛。中国因其经济起飞，资本市场的全流通，更是拉动全球资本涌向中国，PE首当其冲，成为各路资本聚焦的重心。

竞争态势：1）PE发展历史表明，优秀PE机构收益率远高于其他行业平均收益率，由此可见，项目收益符合二八原则；2）由于这是个崭新行业，无论是从全球还是中国来看，竞争都还刚刚开始，尤其是在中国，无论是外资还是内资PE都还刚起步，谁都还在“摸着石头过河”，谁都没有形成绝对的竞争优势。

行业趋势：过往20年统计资料表明，全球VC资本总体投资收益呈下降趋势，PE资本则稳步上升。然而，在中国的发展历程表明，二者皆呈迅猛增长态势。

对中振华融的意味：PE毫无争议地代表着投资行业最重要的未来方向，尤其是，当今的中国的投资机构正面临国家历史性的机会，生逢其时！那些不能投身其中，占据自己的一席之地的投资机构，终将被边缘化。所以，选择PE作为我们未来的方向，无疑具有重大战略意义。

二、PE业务类型比对

（一）VC、PE比对分析

1、VC、PE比较表

由上图可知，VC选择的行业面较窄，所能容纳的资金体量有限，高风险高收益；反之，PE对行业的选择面较广，容纳资金体量巨大，风险与收益都相对比较低。

本质区别：VC投资的对象其实就是“创新”。是那些对已有成熟行业（技术或经营模式）可能带来成功挑战的“创新”。而创新毕竟不是高概率事件，这也是VC高风险的最本质原因，也正因为这个原因，使得VC在逻辑上很难做大。其所能容纳的资本规模和高失败率决定了在这个行业中的VC机构的事业成长空间和规模。而PE则是通过促进成长型企业和成熟型企业的效率提升来实现价值增长。效率提升包含结构效率（产业层面）和运营效率（公司层面），前者多涉及并购整合，后者则在企业内部经营范畴内完成。相对于VC，PE 投资回报更加稳健，所能容纳的资本和事业空间越大。

2、成长资本、并购资本、PRE-IPO比对分析

狭义PE（尤其在国内）包含成长资本、并购资本和PRE-IPO资本。

由上图可见，总体上，成长资本、并购资本和PRE-IPO的投资风险和收益率逐级降低，所能容纳的资金体逐级增加。由于PRE-IPO更多地和知名投行、券商直投、产业型基金以及具有政府背景的某些PE机构结合更紧密，一般的PE机构很难将其作为投资重心来经营。

成长资本和并购资本是普通PE最为关注的领域。二者最大的区别是对经营管理的涉入程度。成长资本通常都不要求控盘，主要依赖企业本身的成长性来实现增值，即，主要在运营层面提升效率；而并购资本基本都要求控制权，主要通过结构效率的提升来实现企业价值增长，一般会涉及大量的资产重组，并购整合等经营动作。因此，在对投资者眼光及能力的考验上，后者要求更高。

3、小结

总体：VC和PE本质区别在于，前者是投资于创新，后者是投资于经营。因此，VC 常和高科技及新经济企业相伴，且多为处于初创期的企业，所能容纳的资金量级较小，通常在百万级别，因其高风险，高收益，小资金的特点，投资者在操作思路上，主要是搏概率；而PE则通常活跃于传统型行业，企业处于成长期甚至成熟期，所能容纳的资金量级大，从千万级到数十亿，相对于VC，PE是低风险，低收益，大资金，所以，投资者在操作思路上，更多是精选行业和企业。

其次，PE中的成长资本和并购资本为PE活动的主要领域，PRE-IPO则更多被某些“特权”机构或产业基金所关注。

最后，成长资本和并购资本最大的区别是对经营管理的涉入程度。前者通常涉入较浅，多是跟随式；后者则涉入较深，要求控盘。

从统计数据观察，国内的成长资本和并购资本都非常活跃，其增长性均非常迅猛，无疑，这将是各类PE角逐的主战场。由于国内PE刚开始兴起，成长资本无疑将成为现阶段的主战场，但随着时间的推移，并购资本一定会成为各路PE未来的兵家必争之地。

对中振华融的意味：基于我们的资源和能力，现阶段应该以PE，尤其是成长资本作为自己事业的绝对重心来发展。其中，VC和PRE-IPO可稍作配置，也可以不配置，而对于并购资本应该保持关注，伺机而动。

三、PE投资机会

（一）中国投资机会

机会源于变化，中国社会变迁是中国投资机会这条大河长江的“河床”。真正有眼光的投资人，一定要保证自己清楚社会变迁——河床的走势，才能保证自己做到两个要害：一、顺势而为；二、始终站在风口浪尖。

中国投资机会图解

中国社会变迁以“经济腾飞、体制转轨、人口质变”为三大主旋律。而这三大主旋律衍生出中国的”八化”。几乎所有的重要投资机会都围绕这“八化”展开。

经济腾飞——工业化、城市化、集中化

体制转轨——民营化、资本化

人口质变——老龄化、提升化

全球化

经济腾飞：经济腾飞带来了工业化、城市化和集中化，由此产生了众多具有投资价值的行业性机会。尤其以其中的集中化给中国经济体带来的影响最为深远，而其所产生的投资机会无疑也是最大的。

工业化：整个中国经济的腾飞史，就是经济的工业化史，它带动了能源等原材料的巨量消耗以及工业产品的极大丰富，由此形成了支撑工业化发展的能源矿产、机械装备等行业投资机会。随着工业化往纵深发展，能源消耗及环境污染越来越体现为一个国家战略问题，因此环保节能是经济发展不可避免的主题，蕴藏着大量投资机会。

城市化：现有大城市的平面扩张和功能调整，以及中小城镇的大量涌现，派生出城市基础设施、公用事业等大量投资需求。而城市化带来的城市人口扩张也给房地产、消费品等带来巨大的投资机会。

集中化：中国多数产业已经发展到竞争激烈乃至超竞争状态，对中国企业而言，结构效率失效往往是致命的，企业提升运营管理效率往往因结构效率低下而失效。而未来的趋势是产业将快速集中化，结构效率迅速提升，因此投资于具有结构效率提升空间的产业，有可能获得超额的收益。具有较大的结构效率提升空间的，往往是那些产能过剩的行业，例如钢铁、汽车、焦炭、铝等，都孕育着现在或者未来巨大的结构效率提升空间和投资机会。

体制转轨：体制转轨主要以民营化和资本化为代表。在新的运行轨道上，中国经济体不仅是速度的简单提升，它将意味着这列火车的动力燃料，驾驶方式，甚至列车的材质都将发生深刻变化。而这变化正是产生投资机会的重要来源，而且许多机会都是历史性的。

民营化：民营化最典型的表征是高效率的民营经济对低效能的国有经济的蚕食、替代的过程，民营化促使国有企业的改造和效率提升成为经济效率提升的重要内容，带来了国有企业的收购改造等机会。在国际投资机构涌现中国的时候，政策上对外资投资机构的各种限制也成为了国内投资机构占领位势的重要策略。民营化所代表的效率提升还带来了一类投资机会，即旧体制下形成的大量不良资产以及大量在竞争中未能发挥优势而经营绩效低下的公司，对其进行处置、改造和效率提升是一大投资机会。

资本化：中国经济发展的一个显著趋势是资本化，在金融制胜与金融致命的时代，发展现代金融体系将越来越体现为中国的大国发展战略，对中国具有战略性的意义。一国经济常因资本市场的繁荣而更显繁荣，二战后日本与东亚国家的发展即是例证；一国经济也常因金融体系的崩溃而加速坍塌，上世纪末东南亚金融危机累及多少国家，又有多少国家一夜之间几乎破产。这些历史都是中国在资本化浪潮中要加以注意的。中国经济资本化是一个极为重要的社会变迁趋势，在这样的趋势中，银行、保险、证券、信托等金融服务业将迅猛发展，由此带来了重大的投资机遇。

人口质变：人口质变主要指中国人口的老龄化和人口体量巨大且素质不断提升而言的提升化。人口质变所产生的影响是非常广泛而深远的，而投资机会更深蕴其中。

老龄化：2005年我国60岁以上老年人已近1.5亿元，随着独生子女家庭增多和家庭小型化，传统家庭养老己面临挑战，代际之间的孝道、赡养、照料老人的观念日益淡化，传统的养老方式将向社会养老转变。而当前社会养老和社区服务较为薄弱，据调查全国有一千多万老年人要求进入老年福利机构养老，但目前各类福利院的床位远远满足不了需要。此外，

老年人是疾病的高发人群，据卫生部调查，老年人发病率比青壮年要高3-4倍，住院率高2倍，老人因病和高龄老人生活不能自理的数额庞大，医疗、寿险等行业投资机会涌现。

提升化：1960年代开始的人口生育高峰带动1980年代等几次人口增长浪潮，规模庞大的人口体量天然是个大消费市场，它无疑是中国经济起飞的基石。而九十年代以来大专院校不断扩招，使全体国民的平均受教育水平大幅上扬，人口素质迅速提升，培育了丰富、胜任、廉价的劳动力资源，使中国成为跨国企业的投资乐园以及承接全球产业转移的世界工厂。这种人口质变所产生的影响是广泛而深远的，投资机会便孕育其中。

全球化：全球化最深刻的解读，其实就是全球企业的中国化，和中国企业的全球化。历史终将证明，过往30年，所谓的全球化其实是全球经济的美国化，而未来30，所谓的全球化必将是全球经济的中国化。

全球企业的中国化：过去三十年，所谓全球化，其主流趋势实质上是全球的美国化；未来三十年，所谓全球化，其主流趋势实质上是全球的中国化。因此对于跨国公司而言，凡是中国化步伐落后者，必将衰落，具备长远眼光的企业，都将把中国市场视为战略目标，都将把企业的中国化作为核心战略手段。

中国企业的全球化：对于中国公司而言，凡是全球化步伐滞后者，多将失势。国内企业面临日益国际化的消费者，必须以国际化的生产、经营、服务方能获得消费者的认可，而国际市场的开拓是具有远大抱负的中国企业都需要经过的历程。唯有全球化的中国企业，才能真正在全球竞争中站稳脚跟。

因此，对投资者而言，投资于具有国际化视野以及具备国际发展潜力的企业，往往在退出渠道上更便利、收益上更高。

（二）与GC（成长资本）、BC（并购基金）联系密切的投资机会

根据上述分析，不难发现，与成长资本联系更紧密的投资机会应该在城市化、民营化、资本化、老龄化、提升化、全球化中去寻找；而与并购基金联系更紧密的则是工业化、集中化、民营化、提升化和全球化。

作为中振华融而言，应以成长资本投资机会为主，但不可过份拘泥于某种投资机会，因为目前的中国处于经济剧变时代，各种机会涌现，所以，正确的战略应该以跑马圈地抢夺资源为主。

（三）小结

如同江河中的浪花，未来总是在不断变化，而正是有变化才产生了机会。浪花总是转瞬即逝的，只有看清了河床的走向，才有可能深刻把握未来的大势，这正是对投资者眼光的终极考验。而这个河床，就是社会变迁：中国社会变迁和全球社会变迁。

当今中国是个充满机会的乱世。正是在中国和世界的社会变迁相互作用、相互影响的效果下，产生了中国纷繁缤纷的投资机会，产生了包括工业化、城市化、集中化、老龄化、民营化、提升化、资本化、全球化等在内的繁多投资机会，中国即将全面进入流金岁月的说法，一点也不夸张。

对成长资本而言，类似国企改制、金融体系改制、资源占据、传统行业消费升级等领域都是当前的重大投资机会。我们将重点关注其中适合自身资源和能力特点的投资机会。

对中振华融的意味：基于我们的资源和能力，要做到二点：一、应重点关注以下机会领域：1）金融体系改制；2）国企改制型企业；3）传统升级型企业；4）资源占据类企业；

二、不应过分拘泥于某个行业和机会，而应时刻牢记，这是个乱世！在乱世的基本策略应该是跑马圈地，随时变化自己的形态，调整自己的投资姿态，逐水草而居，在运动战中壮大自己的能力和资源。

四、标杆企业解读与典型案例剖析

案例一：复星整合医药产业

1、复星概况

上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年，是一家大型综合性民营企业集团，目前已投资医药、房地产、钢铁、商业零售等主要领域，以及金融、矿业等战略投资领域。

名列“2006中国企业500强”利润第39位，营业收入第92位；

“中国最大500家企业集团”营业收入第73位；

“上海企业集团排名百强”营业收入第9位；

2003年至2006年连续3年排名中国民营企业纳税榜单第1名。

2006年营业收入385.3亿元，利润28.2亿元，纳税总额45.8亿元。

2、发展历程

3、复星版图

A：“以投资银行业务为中心的金融产业平台”，是“整个集团的金融中心和战略中心”；

B：“以推动各产业发展为核心的上市公司群体”；

C：“以提升竞争能力为主线的专业公司”；

4、复星战略重心及核心能力

战略重心：

行业聚焦：锁定医药、地产、钢铁、物流等战略产业；

核心目的：以实业成长及扩张为终极目的；

经营思维：产品经营与资本经营密切结合；

成长方式：以并购式成长为主，内涵式成长为辅，进行产业成长并展开竞争布局。

核心能力：

行业能力：对所在行业的深刻理解和资深经验，尤其是产业大势及方向的把握；

投行能力：对资本运作，并购重组、各种金融工具的熟练掌握；

团队能力：复星拥有业内非常优秀的管理核心团队，彼此非常默契及互补；

企业文化：拥有强大的“融合性”的企业文化力量

5、复星整合医药产业历程

打造产业融资平台：1998年8月，复星集团绝对控股的复星实业挂牌上市，募资3.5亿元，2000年7月进行了配股筹集资金4.5亿元。

产业并购整合——实现产业布局：从2000年开始，复星开始了一系列的横向和纵向并购整合。

控制河南信阳生物制药有限公司90.3%的股权

收购羚锐制药

参股天津药业有限公司22％的股权

受让上海雷允上北区药业股份有限公司24％的股权

受让武汉中联药业4000万股

收购重庆医药研究院、重庆药友制药的控股权

参股广西花红药业，投资金象大药房、联华超市药房等

······

区域扩张发展——实现市场布局：以上海为起点，收购或者参股了天津、北京、河南、重庆、武汉、广西等地的诸多知名医药公司，完成了地域布局和市场占领。为复星医药产业的发展奠定了基础。

2000年收购羚锐制药——打造医药整合平台

上海复星医药产业发展公司前身为2001年2月收购的河南信阳生物制药有限公司，后改名为上海复星医药产业发展公司，是其进行医药产业收购兼并的一个重要的平台。

通过此次收购，复星医药持有了羚锐股份15.04%的股份，成为其第二大股东，比第一大股东信阳羚羊山制药厂的18.95%只少3.91个百分点。鉴于信阳建设投资总公司仍然持有羚锐股份6.61%的股份，而其减持羚锐股份意图非常明显，不排除复星医药和信阳建设投资总公司达成有某种私下协议，使复星医药可能成为其潜在第一大股东或可能有实际控制

权。同时，通过收购信阳生物制药公司来间接收购羚锐股份的股权，比直接收购羚锐股份的股权在财务上要有利。

由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地控制了铃锐股份。复星系收购羚锐股份、参股天津药业都是采用类似手法，即收购上市公司的母公司的股权，从而间接控制上市公司，这样可以避免一些审批手续，减少收购的障碍和成本。

2000年4月参股天津制药——扩张生产能力

2000年4月，复星医药参股改制天津药业集团有限公司，持股22%，又于2001年5月受让天津开发区泛亚太有限公司所持有的天津药业集团有限公司3%的股权，共计持有其25%的股权。由于天津药业集团是天津药业的第一大股东，因此复星系间接参股天津药业。

2002年4月收购中联药业——扩张市场渠道（及生产能力）

2002年4月复星医药产业发展公司出资5000万元受让武汉中百集团股份公司所持有的武汉中联药业股份公司4000万股股份，从而参股武汉中联药业。武汉中联已经于2003年初开始进入上市辅导期，辅导券商为福建闽发证券。收购平台为复星医药产业发展有限公司（羚锐股份也是复星医药产业发展的名义持有），该平台是复星医药进行收购的主要平台。这种直接受让被收购公司股权的手法也是复星系经常采用的收购方法之一。

2002年4月，收购重庆医药研究院和重庆药友制药——加强研发和生产能力；

2002年9月，收购广西花红药业——加强生产能力，扩宽产品线

2002年4月收购重庆化医控股(集团)有限公司持有的重庆医药研究院56.89%的股权，2002年5月21日复星医药与重庆化医控股(集团)有限公司、重庆制药六厂职工持股会签署的增资扩股协议，公司以现金出资6831.68万元人民币，向重庆药友制药有限责任公司增资，占药友制药增资扩股后51%的股权。

2002年9月复星医药产业发展和广西花红药业原股东签署增资扩股协议书，出资3068万元，向广西花红药业增资，占增资扩股后45%的股权，为其第一大股东。广西花红药业在被复星医药收购前曾经有过上市计划，该企业为广西知名医药企业。

通过上述产业整合，复星医药目前旗下拥有几十家企业，已完成了从研发到流通的整个价值链整合，如下图：

员工培训案例分析

培训与开发 B13090229 陈昕

中日企业在职教育培训模式比较案例分析企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知

识。一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）（2）（3）（4）

集中培训典型案例分析

集中培训典型案例分析这是我在一所兄弟学校听同行的一节《PEP小学英语》三年级下册Unit 3 How Many? Part A Let’s learn的新授课，教学内容是学习数字11--15的英语单词。授课老师主要开展了以下四个层次的教学活动：1、呈现一堆实物气球，让学生用英语数数，以教学表示数字1--15的英语单词。然后，授课教师用阿拉伯数字和英文字母板书1--15，1--10为一列，11--15为一列，领读两遍这些数词；之后，同桌学生再朗读两遍；接着，学生自由朗读约3分钟，之后开展朗读比赛，老师指单词卡片，看谁读得又对又快。2、看屏幕，听录音，选出听到的数词。3、老师随意报数（课前老师把班上学生分成三组为1-15号的学生），报到哪一号，相应号码的三位学生就站起来。4、学生按照一定的规律进行报数活动（先顺着报数，再分奇数和偶数报数），以此锻炼学生思维的敏捷性。 [分析] 案例中的所有活动看上去都紧紧围绕数字1--15的英语单词进行操练，但是学生对这些数词的掌握却并不牢固。这主要是1、因为授课教师没有抓住教学的重点和难点，正确认读数字11—15的英语单词。2、教学过程中授课教师并没有让

学生重点关注这部分新单词，学生既没有拼读新单词，也没有语言知识点作支撑，只进行了单词的跟读教学法，所以对新单词的认识是比较模糊的。另外，本节课的教学难点是掌握表示数字12、13、15的英语单词的读音以及认识数字13—15的英语单词的构成规律。教师并没有把重点引导学生对比three与thirteen，five与fifteen在音、形、义上的差异，并让学生认真观察、朗读数字13—15的英语单词，归纳其结构规律。因此以上案例中，授课教师如此蜻蜓点水式的教学，必然导致课堂教学的低效。 [对策] 活动形式要与教学内容相关，要为教学目标服务。新课程倡导以活动为中心的教学理念，主张通过表演、唱歌、游戏、竞赛、猜谜语和画画等活动激发学生学习英语的兴趣，培养学生初步用英语进行听说读写的能力。课堂活动应有利于学生获得语言知识和发展语言的技能。如果教学活动脱离了教学内容，偏离了教学目标，那么再有趣的教学活动也难以收到理想的教学效果。因而，针对以上案例，笔者认为教师应适量的语言知识点作支撑，重点引导学生对比three与thirteen，five与fifteen在音、形、义上的差异，并让学生认真观察、朗读数字13—15的英语单词，归纳其结构规律，

员工培训案例分析

员工培训案例分析某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。

▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。职业模拟培训模式

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题：案例：韩鹏的竞聘韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部

培训与开发案例分析题及答案

第三章培训与开发案例分析题及答案一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令” ，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9 ：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，

团队管理经典案例分析

案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的

培训需求案例分析

培训需求案例分析一、案例简介赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重重地把他击倒在地，扬长而去。二、案例主题某酒店行政主管赵先生迫于副手的竞争压力而开始考虑充电以图甩开对手，但是他选择学习的是更深的电脑知识和曾经修过的法语，结果当他刚有点收获的时候，他已经被重重地击倒在地，而对手已扬长而去。培训需求的产生首先源自于员工个人，需要对培训需求进行调查，再进行组织、工作和员工三个层面上的培训需求的分析，以明确是否需要培训、培训的时间和培训的内容，以及培训应该达到什么样的理想状态，这是培训需求分析最核心的东西。但是赵先生并没有进行仔细的调查分析，没有能够对自我进行正确的定位，而盲目地进行所谓的充电，不仅没有使自己变得更强大，相反却被对手击倒在地。三、案例分析不管从培训的主体来看，还是从培训的客体来看，都必须对培训的需求进行仔细的调查分析，明确为什么要进行培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。企业进行员工培训必须结合企业的战略经营目标与所处的战略环境进行详细的调查和分析，从组织、工作和员工三个层面上进行培训需求的分析以确定培训方案；那么就个人决定对自我进行充电而言，也应当对自我进行深刻的反思，明确为什么要培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。第一、从培训需求分析的核心来看。是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训是培训需求分析最核心的问题，只有明确了它们，我们整个培训项目才有了明确的方向，才具有进行实施的可能。对个人充电而言也一样，也必须明确是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训。赵先生在强劲的对手面前知道自己需要进行充电，这是值得肯定的一面，但是他所进行的充电并没有明确他到底需要什么的培训，那些培训对他的实际工作，或者参加竞争更

个人与团队管理案例分析总结

二、案例题（第81～100题，每题1分，共20分。请从四个备选答案中选择一 1.方总是某陶瓷公司的总经理，日常工作中每天几乎都排满了各种各样的任务。这天他一上班，就感觉又是忙碌的一天：事务①某酒店预定的10000套精品餐具根据合同要在后天交货，但是一大早设计部门反映说制造部生产的大量碗碟出现了状况，与他们的设计有出入。而若不按时交货，他们将要支付高额的赔偿金，方总需要马上处理。事务②早上九点业务部召开例会，他需要出席。事务③几个朋友给他的手机留言了，让他有空回复。事务④市场部策划完成了公司下半年在各省的产品推广方案，方案需要他审阅。事务⑤由于公司热衷于公益事业，方总受邀参加省电视台的访谈节目并作为企业家代表发言。所以在明晚访谈之前，方总需要与电视台的栏目组联系并敲定发言稿。事务⑥下午他要去见两个重要客户，洽谈一下合约的具体事宜。根据以上案例，回答以下各题。 81.方总应该为自己今天的工作做一个计划，关于计划说法正确的是（一个具体完善的计划可以帮助你控制工作的进度）。 82.按照时间管理矩阵，任务可分为不同的优先级，事务①属于（优先级A）的工作。 83.按照任务优先级的不同划分，事务③属于（不重要也不紧迫）的工作。 84.方总想要提高工作效率，做法不合适的是（工作期间不接任何电话）。 85.除了给工作设定优先级外，方总还可以利用活动跟踪表来总结和分析自己的时间利用效率，关于活动跟踪表的作用，说法不正确的是（能保证人们完成工作）。案例2： F市星宇冰箱厂近几年来有了很大发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的时候，他就预见到今后几年“冰箱热”会逐渐降温。于是，他命该厂新产品开发部着手研制新产品。不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压，好在星宇厂早有准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便受到广大消费者的欢迎，星宇厂不仅保住了原有的市场，还提高了产品的市场占用率。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题。问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从F市二轻局调来的。她工作认真负责，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺。产品接连出现问题，影响了星宇厂的销售收入，原来较好的产品形象也受到一定程度的破坏。周厂长为此很伤脑筋，想把李英撤换下去，但又很为难，她并没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好会弄僵上下级之间的关系。若不撤换，厂里的生产又抓不上去，可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问--某大学王教授商量。王教授听完周厂长的诉说，思索一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，连声说：“好办法，好办法。”于是便按王教授的建议回去组织实施。果然，不出两个月，星宇厂又恢复了生机。原来，王教授建议该厂设立生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产、有能力的赵翔为指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥更加有效，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。根据以上案例，回答以下各题。 86.根据Ansoff矩阵，星宇冰箱厂采取的战略属于（产品开发战略）。 87.根据Ansoff矩阵，星宇冰箱厂采取的战略的特点是（向现有客户提供新的产品和服务）。

培训的案例分析

12.14案例分析---公共部门的人力资源培训培训是人力资源开发的重要手段，公共部门要获得持续发展的能力，有必然要根据部门的实际需要和工作人员自身发展的需求，对其人员进行有计划、有组织的培养和训练。伴随着社会的进步和科学技术的飞速发展，部门人员的能力也需要不断增强，知识和技能需要不断更新。公共部门可以通过多样化的人力资源培训手段，去挖掘部门人力资源的潜能，满足部门人员提高专业知识水平和职业技能、发展职业生涯的要求，为公共部门的不断发展和变革提供持续的智力和能力的支持。本次分析专门挑选三个国家：法国、中国和美国，涵盖宏观和微观，最终力求形成对中国的借鉴。 1-----法国公务员培训制度的特点总结经验思考题：试总结法国公务员的培训制度的成功经验，对于我国公共部门的培训具有何种启示？公务员培训是公务员管理的重要环节之一。法国政府把公务员培训作为提高行政管理现代化水平，实现社会、经济发展战略的重要条件，使其在现代公务员管理制度中处于突出地位。尤其自20世纪70年代以来，更加重视公务员在工作过程中的培训和提高，从法律、机构、投资、设施等方面都给予保证，收到显著效果，在实行公务员制度的西方国家中独具特色。其特点主要表现在以下几个方面：培训任务以法律制度为保障西方国家普遍认为培训是一个公务员工作的有机组成部分，而不应视为个人私事。法国也不例外。二战以来，法国高度重视公务员培训，把培养高素质公务

员置于重要战略地位，并建立较为完备的法律制度明确培训为公务员不可剥夺之权利和义务，以此给予法律保障。《公务员总章程》和《公务员地位法》构成了法国培训制度的法律基石。《法国公务员总章程》规定：公务员有接受培训的权利和义务；公务员有权利经常性的职业培训。1971年，法国颁布“继续教育法”，对公务员的培训作了专门的规定。在此后的近30年中，政府又颁布了一系列关于公务员培训的专门法规加以配套，规定了文职官员培训的原则、权利和义务。1985年又规定：允许公务员选择参加为提高自身素质的培训，培训期间，不论时间长短，职务晋升、奖金福利都不受影响。在法国，按照法律规定每个公务员在其整个职业生涯中可以有单年的培训假，这些培训假可以集中使用，也可以分开使用。凡公务员以提高工作能力为目的的进修，费用全部由国家承担。在通过硬约束保证培训规定得以切实执行的同时，法国的培训制度还体现出一个鲜明的特色：培训的有机性，即通过规定将公务员的培训与人事考核、晋升紧密相连，从而构建起与培训密切结合的软性激励机制。公务员通过培训，提高了实际工作能力，自然就增加了晋升的机会。因此，在法国，公务员一般都乐意参加培训以便获得更多的晋升机会。这样，通过完备的法律制度，法国把公务员的培训纳入法制化、规范化的轨道，从而确保培训的严肃性、稳定性和有效性，避免流于形式。培训机构以网络体系为载体法国推行公务员制度已有相当历史，现已普遍建立起遍及全国、行之有效的公务员培训教育机构系统，呈现出多元化的趋势。目前法国拥有100多所专门的培训院校和机构组成的庞大的培训网络。其中包括：基于行政区划形成的不同层次的培训机构，如法国国家行政学院（ENA）、大区行政学院和地方行政学院、国家国库学院、国家海关学院等以及各种从属于部门人事机构的培训中心，如内政部培训中心等。近年来，伴随着国家公务员人数的增长和政府行政职能的增加，以及人们更新知识速度的加快，单靠政府本身的组织机构已无法胜任全员培训的要求，法国培训机构也日益呈现出市场化导向的趋向。政府放宽了对培训机构的限制，广泛

培训案例分析汇总

培训案例分析汇总文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

团队执行力九大经典案例分析

案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。案例二：忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。案例三：买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑

了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。案例四：阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？” 点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！

企业培训案例分析法

案例分析法案例分析法是围绕一定的培训目的,把实际中真实的情景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。案例分析的作用： (1)填补理论与实践之间的空白。 (2)案例分析是模拟真实问题,让学员综合利用所学的知识进行诊断和决策,从而提高学员理论联系实际能力行之有效的方法。 (3)激发创造力,寻求多种解决方式。 (4)充分运用学员的知识和经验。 (5)通过思考讨论和反馈加深理解。 (6)强调复杂问题通常需要较多的行动。 (7)学习者通过表达其观点,锻炼了表达及交流能力。 (8)案例法要求学生积极的讨论。学员不仅能从这种讨论中获得知识、经验和思维方式上的益处,而且能在讨论中加强人际交流,活跃集体气氛。更为重要的还有,学员从讨论中获得的好处,又激励着他们去进行进一步的讨论,从而养成向他人学习的习惯。 (9)有助于打破成见和僵化的态度。案例分析的程存： (1)学员各自准备阶段,学员阅读案例材料,查阅指定的资料和读物,搜集必要的信息,并积极地思索,初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。教师若能在此阶段给学员列出一些思考题,学员的准备工作就更有效。 (2)小组准备并讨论阶段,一般需要45分钟至I小时,教师根据学生的年龄、学历、工作经历、职位因素等,将学生划分为一个个由三至七人组成的小组,小组成员要多样化,这样他们在准备和讨论时,表达不同意见的机会就多些,学生对案例的理解也就更深刻。各个学习小组的活动场所应彼此分开。小组应以他们。己有效的方式组织活动,教师不进行干涉。当然,小组活动时,教师应到他们那里去巡视,但这样做的目的并非是指导或监视,而是为了显示对学习

培训案例分析汇总讲课稿

项目策划及案例分析1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容. 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。（5分) 2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。（3分）通过新员工培训，可以：（3分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作

第三篇培训开发案例分析题答案

第三篇培训开发案例分析题答案标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

第三篇培训与开发技能题及答案一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉” 一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。二、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。