第五章 沟通与冲突行为(组织行为学-南京航空航天大学,王锐兰)
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
组织行为学：冲突与冲突管理
2、对待冲突的不同观念
1、传统观 念
2、人际关 系观念
3、相互作 用观念
3、冲突的特征
1、客观性
A
2、主观直觉性
B
3、二重性
C
4、程度性
D
一、冲突
2、领会 1、冲突产生的根源 2、冲突的过程
1、冲突 产生的根 源
1、杜布林对冲突根 源的分析
https://
01
1、人的放肆 本性
06
6、责任不清
02
2、争夺有限 资源
05
5、追逐权力
03
3、价值和利 益的冲突
04 4、基于本 位的冲突
1、冲突 产生的根 源
1、杜布林对冲突根 源的分析
https://
7、引进变 革
1
8、组织的 气氛
2
1、冲突产生 的根源
2、罗宾斯对冲突根源的分 析
01
1、沟通因素
03
3、个人因素
3、简单应用
1、如何有效利用冲突
感谢聆听
1、阶段1：潜在 的对立或不一致
2、阶段2：认 知和人格化
3、阶段3：行 为意向
4、阶段4：行 为
5、阶段5：结 果
2、罗宾斯的冲突过程分析
1、阶段1：潜在的对立或不一致
1、沟通 2、结构 3、个人因素
2、罗宾斯的冲突过程分析
3、阶段3：行为意向
1、竞争 2、协作 3、迁就 4、回避 5、折中
3、杜布林的系统分析模式
02
2、结构因素
3、纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
1、结构因素
1、专业化 2、相互依赖性 3、共用资源 4、目标差异 5、职权关系 6、地位矛盾 7、管辖权的模糊
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
组织行为学第8章冲突与冲突管理XXX05
IV
V
➢
3.
➢
➢
➢
➢
1.
✓ ▪
1
▪
2
3
2.
1
n 傳統觀點：有害且必須避免的 n 人群關係的觀點：自然發生且不
可避免的 n 互動觀點：提升績效不可或缺的ຫໍສະໝຸດ ▪ ▪ ▪
1.
• • • • • • • ➢ •
▪
2.
▪
3.
1.
类型
表征
讨价还价模式 官僚模式 系统模式
Ø 组织行为学第8章冲突与 冲突管理XXX05
❖ 。
n 個體衝突（Intrapersonal Conflic）t n 人際衝突（Interpersonal Conflic）t n 團體衝突（Intragroup Conflic）t n 跨團體衝突（Intergroup Conflic）t
竞争稀缺资源
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突） 各单位或部门间缺 乏合作与协同（横 向冲突）
示例
企业内劳资双方的集体 薪酬谈判（集体或有 组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室 人员煮咖啡
营销部门做出了生产 部门无法达到的产品 质量承诺。
2.
I
II
➢
III
1
第四章团队管理(组织行为学-南京航空航天大学,王锐
第四* 团管理在市场竞争日益激烈的时代，社会的竞争方式已由过去外在资源的竞争转向了自身潜力的挖掘。
团队已成为现代组织竞争力的致胜关键；团队协作是有效纽织的关键特征；团队的成功就在于团队成员的彼此合作，彼此支持而实现共同的目标；有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力总和的整体。
美国《培训》杂志在1996年度所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理团队的组织比较多，在31%- 45%之间。
现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。
对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。
因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。
彼得.德鲁克每个人都渴望成功。
成功不能停留在“希望”的层面上。
团队，培养成功的素质，进而获得成功。
营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。
李嘉诚史玉柱对团队的感悟记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱：一个是我这些年所经受的挫折和教训，1=1这是我最宝*的财富；第二是这个团队. 我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。
脑白金问世之前，我吃不准，问他们，'行吗？你们觉得有戏吗？'他们只是给我非常肯定的回答：行, 没问题，肯定行。
”谚语中的团队—盆粥带来的烦恼？三个和尚为什么没有水吃？中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃”。
但英国人：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。
管理与团队 管理就是团队的游戏!管理的“五星标准”—星级；企业领导在， 二星级：领导不在场， 三星级：领导定计划， 四星级：领导定目标，员工制定计划干; 五星级：领导定方向，员工形成团队干!本章内容咅育团队团队管理 团队评估员工就会好好干; 员工也会好好干; 员工按照计划干;为什么需要团队？古老的寓言故事雁行理论囚徒困境分到研究所的博士古老的《言故事在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中Z王也耍退避三舍O启示二二入泳弱小，没有关系，与伙伴精诚协作, 就能变成巨人。
组织行为学-OB3-沟通-领导-冲突
影响力
动之以情 晓之以理 强调重点 同理性 等等
主讲人:胡君辰教授 版权所有
4 演讲
21 世纪的三大战略武器： 舌头、电脑和金钱。
主讲人:胡君辰教授 版权所有
如何有效地演讲？
不要太谦虚 重视衣着、表情与态度 在适当的环境讲适当的话 事前做好充分准备。 吸引听众注意 动之以情 晓之以理 强调重点 同理性 改进词汇 利用图表、事例、数据支持你的观点 一定能成功演讲的信心 干净利落的结尾
主讲人:胡君辰教授 版权所有
一、什么是领导？
领导是指在一个组织中，影响他人，使他 人尽力去完成组织目标的一种行为过程。
从事这一过程的个体就是领导者。 汉语中领导与领导者经常混用。
主讲人:胡君辰教授 版权所有
二、领导理论
（一）被领导者人性假设理论：
X 理论和 Y 理论
主讲人:胡君辰教授 版权所有
2 学会服从
补台
归功于上司
表现出才干
替上司分忧解难
主动争取上司的领导
等等
主讲人:胡君辰教授 版权所有
3 学会给上司提建议
注意场合
以请教的方式提出来
引用上司的话
迂回地表达反对意见
趁上司心情愉快时提出来
准备充分
等等
主讲人:胡君辰教授 版权所有
4 上司误解时，如何沟通
主动沟通，积极接触。
佯作不知，用行动证明。
一毫秒的时间价值
（请问奥运会的银牌得主）
主讲人:胡君辰教授 版权所有
3．领导者的情绪商数维度
IQ （智商）重要吗？ 情绪商数（情商）是否更重要？ IQ 比较稳定 情绪商数比较可塑
主讲人:胡君辰教授 版权所有
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
组织行为学沟通
其次，52航班飞机员的语调 也并未向管理员传递燃料、 紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可 以在这种情境下捕捉到飞行员声音中的语调变化。 尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题 的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场的语调却是冷静 而职业化的。
最后，飞行员的文化和传统以机场职权也使52航班的飞 行员不愿意声明情况紧急。正式报紧急情况之后， 飞行需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞 行员在计算飞行过程 需要多少油量方面疏忽大意 ，
沟通的十种好习惯
（1）不说或少说----如果你在说话，便无法倾听； （2）让说话者放松----努力创造一种自由谈话的氛围，
让说话者无拘无束；
（3）让对方知道你乐意听----应显示出你对谈话很感
兴趣，运用目光接触、给予非言语反应，不要在别人说话时看其他 资料或做别的事
（4）排除干扰----关起门，不要听音乐、乱翻报纸等 （5）与说话者共鸣----努力理解他人的观点，与之分享
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+ 电子媒界从书面沟通中独立分开
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图7-4 正式沟通路径
总经理
副总经理 （销 售）
副总经理 （生 产）
副总经理 （财 务）
自上而下的沟通 ·手谕 ·报告 ·通告 ·公司内部刊物 ·公司手册
厂长 车间主任 班组长
自下而上的沟通 ·建议制度 ·随时接纳职工的政策 ·管理阶层听取职工的意见 ·职工信件 ·委员会议
案例
但想想接下来会发生什么吧。简是公司里一名 与你同级别的经理，在你走后的10分钟后带着一大盒 子文件来到邮寄室。“乔，”她说，“我这个项目需 要你帮下忙。我有一个很重要的客户，需要在明天清 晨拿到这些东西。我为了培养这个客户关系已经花了 3个月时间了，我想他们会对我在这些介绍材料里费 尽心思的东西非常感兴趣的。如果你可以把这些好好 整理包装一下，对我真是莫大的帮助。我知道你这有 许多材料要安排，但是他们必须在明天早上拿到资料， 这非常重要。公司正指望这个合同呢！你能在今天下 午四点前把这一切准备好送快递吗？”
第五章冲突管理.
第五章 冲突管理
1、有调查资料显示，许多管理人员工作时间的20%30%都在处理各种矛盾和冲突。 2、不同类型的冲突既可能产生消极的后果，也可能 产生积极的结果。 3、人们想到的冲突往往是人际关系的冲突，它确实 通常产生不良的后果，但任务中的观点冲突实际上 却能带来有效的决策。
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（二）冲突形成的直接原因 相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引 起冲突的必要条件。冲突产生的直接原因有：
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1、个体差异 2、信息匮乏或信息不对称 3、角色冲突 4、环境压力 5、目标不一致
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（三）内心冲突的原因 社会心理学家勒温确定了三种类型的内心冲突： 1、当一个人必须在两个合意的结果或行动进程之间 选择时，会出现内心冲突； 2、当一个人的目标或行动结果既有积极面也有消极 面时，会出现内心冲突； 3、当一个人必须在两个负面的结果或行动进程中作 出选择，会出现内心冲突。
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二、冲突的发展过程 （一）四阶段说 1、潜在的冲突阶段 2、知觉的冲突阶段（意识到冲突的存在） 3、感觉的冲突阶段（确定策略和处理方式） 4、显现的冲突阶段（采取行动）
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（二）五阶段说 1、潜在的对立或失调阶段
表明了可能产生冲突机会的条件，包括三类变量： 沟通变量，结构变量和个人变量。 沟通：沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能 性。 另外，沟通通道不畅也导致了冲突的产生。
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结构变量：群体规模，群体成员任务的具体化程度 ，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性、 领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 个人变量：某些人格类型（如十分专制、教条的人 ）有可能导致冲突。 另外，就是价值观的差异。