05962招聘管理-思考题

一、招聘管理的作用

1.有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率；

2.有效的招聘管理会减少员工的培训费用；

3.有效的招聘管理会增强团队的工作士气；

4.有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生；

5.有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。

二、招聘管理的特点

1.日益战略化

2.甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节

3.招聘甄选的基数不断创新

4.招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切

5.招聘工作已下放到职能部门

6.招聘管理的内容日益扩大化

7.招聘活动日益成为获得资源的活动

8.招聘活动日益受到法律法规的约束

三、招聘的一般流程

1.制订招聘计划

2.报批招聘计划

3.实施招聘计划

4.甄选

5.体检和录用

6.招聘评估

四、影响企业招聘的外部因素

1.国家有关的法律法规

2.劳动力市场的状况

3.国家宏观经济形势

4.技术进步

五、影响企业招聘的内部因素

1.企业的经营战略

2.企业的形象

3.企业文化

4.企业的发展前景

5.企业的规模、性质、成立时间

6.企业的薪酬福利与提供的职业发展机会

7.企业的招聘政策

六、岗位说明书的内容

1.工作标识

2.工作综述

3.工作活动和程序

4.工作条件与物理环境

5.内外软性环境

6.工作权限

7.工作的绩效标准

8.聘用条件

9.工作要求

七、建立胜任素质模型的步骤

1.定义绩效标准

2.选取分析校标样本

3.获取校标样本有关胜任素质的数据资料

4.建立胜任素质模型

5.验证胜任素质模型

八、胜任素质模型的运用条件

1.组织战略的指导

2.组织文化的包容性

3.组织结构与管理方式的转变

4.组织高层领导的支持

5.高素质人力资源管理人员的实施

6.组织薪酬体系的重新设计

7.组织培训和职业指导的配合

8.时间和资源要求

9.适当样本量的要求

10.参照校标的选择

九、胜任素质模型的应用流程

1.首先确定企业的招聘甄选人员需求

2.其次定义待应聘人员所需的素质要求

3.再次，选择招聘的渠道

4.最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘

十、应用胜任素质型存在的问题

1.将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求

2.过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用

3.对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解

4.确认对公司战略文化导向的分析，盲目照搬

5.人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）

6.人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素

十一、合适的招聘渠道应该具备的特征

1.双重目的性

2.经济性

3.可行性

十二、招聘渠道选择的影响因素

1.内部因素-企业经营战略；企业的形象；企业的发展前景；企业的管理水平与企业领导人的用人风格；企业的

地理位置；企业招聘的目的和现有的人力资源状况；空缺职位的性质

2.外部因素-包括人才市场的建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人

才信用状况等。

十三、确定人员招聘条件的步骤

1.如果只为空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈

2.与同离职者干着同业或类似的工作的人及其他人员进行交谈

3.审查任职资格

4.确定人员招聘条件

十四、作为人力资源招聘团队成员，要想成为一名合格的招聘者，应该具备的素质

1.良好的个人品质与修养

2.具备多方面的能力

3.有专业知识、文化素质高

4.对网络科技有较强适应力

十五、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责

1.负责确定业务发展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批

2.草拟招聘职位（岗位）的工作说明书和任职资格（提出录用标准）

3.对职位候选人的专业技术水平进行评判、初选

4.负责面试和复试人员的确定

5.参与测试内容（包括笔试考卷）的设计和测试工作

6.参与正式录用决策（特别是在最后一轮选拔中有主要发言权）

7.参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导

8.负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估

9.参与人力资源规划的修订

十六、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责

1.负责对外部环境影响因素的分析，如经济状况、劳动力市场、工会活动等，熟悉有关劳动关系的法律法规，

帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性

2.选择招聘的渠道和方式，设计人员招聘中选拔、测试评价的方法和工具以及测试内容

3.策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息发布

4.负责建立等求职资料的等级、筛选和背景调查

5.通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序

6.为用人部门的录用决策提供咨询服务

7.负责使用人员个人资料的核查、确定薪酬

8.寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培

训服务

9.向未被录用的落选者表达诚意并委婉拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订

十七、招聘地点策略的影响因素

1.招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场

2.影响招聘地点选择另一个因素是招聘的职位

3.企业的规模也是影响招聘地点的因素

4.招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择

十八、招聘渠道选择的原则

1.时效性原则-在短时间内建立企业和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利

2.针对性原则-适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位要求，确定理想的仁慈群体

3.经济性原则-要做到用最少的开支找到最合适的人才

十九、人员成功招聘的意义

1.可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作

2.通过招聘录用，可以扩大企业的知名度

3.有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础

4.有效的招聘录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人

员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助

二十、招聘渠道的选择步骤

1.分析招聘的要求和招聘人员的特点

2.确定合适的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，选择一种最好的来源，是内部还是外部，

是校园还是社会等

3.选择适合的招聘方法。按照招聘计划，选择有效的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等

4.选择对应的媒体发布信息

二十一、内部招聘的利弊分析

1.优点：能够有效的激励员工；企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和

存在的问题比较了解，能很快胜任工作；能降低招聘的风险；为员工创造晋升的机会；节约招聘成本；有利于培养员工的奉献精神；有助于企业文化的形成。

2.缺点：容易造成“近亲繁殖”；可能造成内部矛盾；失去选取外部优秀人员的机会；除非有好的发展/培训计

划，内部晋升者不会再短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不能很好的适用工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。二十二、外部招聘的利弊分析

1.优点：有利于树立良好的企业形象；外部招聘能够带来新理念、新技术；更广的选择余地，有利于招到优秀

人才；可以缓解内部竞争者之间的紧张关系；外聘人才可以在无形中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步

2.缺点：筛选时间长、难度大；外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高；进入角色状态慢；决策风险大；内

部员工可能感觉到自己被忽视，应先内部员工的积极性。

二十三、企业选择招聘方式时应遵循的原则

应充分考虑自身条件和对人力资源的需求分析、工作分析，以及在此基础上制订的人力资源规划、招聘计划，还要考虑到潜在员工的特征和各种招聘渠道的优缺点及适用范围。除此之外，还有以下几条原则需要遵守：

1.高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则

2.外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式

3.快速成长长期的企业应当广开外部渠道

4.企业文化类型的变化决定了选拔方式

5.内部招聘的公平原则

二十四、筛选个人简历的要点

1.分析简历构成

2.重点看客观内容

3.审查简历的逻辑性

4.判断是否符合职位技术和经验要求

5.对简历的整体印象

二十五、高效、完整的面试应该包括的目标

1.为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否符合空缺

岗位的工作

2.让应聘者对所聘岗位有进一步的了解

3.宣传公司

二十六、面试的基本程序

1.前期准备阶段

2.面试实施阶段

3.面试评价与总结阶段

二十七、面试问题设计的原则

1.面试问题差异性原则

2.面试问题凝聚性原则

3.面试问题可评价性、可比性原则

4.其他原则

二十八、面试工作中常见的问题及对策

1.面试工作中的认知偏差:首因效应，也被称为第一印象；晕轮效应，即光环效应，是指以点带面、以偏概全的

社会心理效应；顺序效应；与我相似效应；定势效应；中央趋势效应；诱导效应。

2.有效控制面试中认知偏差的主要方法-加强对面试官心理素质培训，克服认知偏差的影响；设定面试评价标准，

分别评价；提高面试结构化程度，面试一定要紧紧围绕主题来进行。

二十九、评价中心技术的特点

1.情景模拟性是评价中心的根本特点

2.就技术运用而言，评价中心具有综合性

3.就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性

4.就评价过程而言，评价中心具有动态性

5.就测评功能而言，评价中心具有预测性

三十、评价中心技术的一般操作流程

1.确定目标

2.工作分析

3.确定评价标准

4.选择评价中心技术

5.设计评价方案

6.选择评价人员

7.培训评价人员

8.选择被评价人员

9.指导被评价人员

10.实施评价中心

11.报告和反馈评价结果

三十一、无领导小组讨论的优点

1.考察更具有全面性

2.具有生动的人际互动效应，使评价更客观和准确

3.具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会

4.效率更高，节省时间

三十二、管理游戏的步骤

1.向测评对象宣读游戏指导语

2.测评对象的准备

3.测评对象游戏实施

4.测评者评分

5.测评者讨论总结

三十三、员工录用的原则

1.因事择人，知事识人

2.任人唯贤，知人善用

3.用人不疑，疑人不用

4.严爱相济，指导帮助

三十四、具体来说，企业背景调查的必要性体现

1.降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险

2.避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失

3.提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本

4.为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持

三十五、背景调查应该特别注意的几个问题

1.在流程上，在做背景调查前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的

2.限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问

题，要坚决避免

3.应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行，

能力，工作态度有更深刻的了解

4.对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大

5.背景调查要和人员测评结合使用

6.谨慎看待推荐信的价值

7.与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己的目的所在

8.如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，仍然应该锲而不舍地追究，并诚恳地告知对方，之所以如此执着，

无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择

三十六、劳动合同的法定内容

1.被聘者的职责、权限、任务

2.被聘者的经济收入、保险、福利待遇等

3.试用期、聘用期限

4.劳动合同变更的条件及违反合同时双方应承担的法律责任

5.做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺，并签订连带责任保证书

三十七、招聘评估的作用

1.有利于节省组织开支

2.有利于提高招聘工作质量

3.有利于提高其他人力资源管理工作的质量

4.有利于发现组织内部存在的问题

三十八、撰写招聘工作总结应遵循的原则

1.真实客观原则

2.由招聘主要负责人亲自撰写

3.明确指出招聘的成功之处和不足之处