项目组织与项目经理1
项目组织管理和项目经理
项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。
在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。
项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。
项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。
常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。
2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。
3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。
项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。
项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。
分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。
项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。
通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。
沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。
项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。
项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。
项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。
2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。
3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。
项目组织机构及岗位职责
项目组织机构及岗位职责一、项目经理1、项目经理负责项目的全面管理工作，是本项目的第一责任人，代表公司履行与业主合同相关的责任；2、负责项目成本分析、资金预测，制定控制成本措施；3、主持项目工作会议，编制项目工作计划，填写项目报告；4、签发项目对内、对外文件及各类通告，负责批准项目施工方案；5、负责与业主、监理协调关系；6、组织协调周边各单位关系；二、项目总工程师1、组织编写施工方案及技术措施，负责对技术方案的审定，制定施工方案计划，监督方案执行；2、审批总进度计划及计划的修改、调整、批复；3、负责图纸会审及与各专业间技术接口的处理，办理或审定变更和洽商；4、负责组织编制关键工序、特殊过程的质量保证措施；5、根据需要召开质量会议；6、负责组织解决各项施工技术问题，参与质量事故分析；7、负责审核材料计划，报送材料样品；8、提前做好施工的技术准备工作；9、负责与业主、监理商议施工图纸中出现的技术问题；10、指导技术员、资料员的工作，审核上报监理的各种技术资料；三、项目生产经理1、掌握工程施工图纸和各项技术要求，按照合同要求、施工验收规范及施工操作规程，监督和指导施工；2、保持与业主的密切联系，及时掌握建设意图和对各项工作的意见及按业主要求,及时调整施工部署和措施；3、牵头制定和落实施工方案及各项质量保证措施；4、监督并协助专业分包单位建立、完善质量保证体系；5、及时了解工程进度情况和质量情况并做评估，对进度计划和质量保证措施作必要合理调整；6、负责生产计划日常管理；7、主持召开由专业分包单位和主要管理人员参加的生产例会，在总结评比的基础上提出具体要求，并检查落实情况；8、负责现场安全及文明施工；9、负责处理工程质量、安全事故；10、组织分部、分项、单位工程质量检查验收工作；11、制定并评估现场管理人员安全生产和质量工期目标责任状；12、审核物资申请计划；四、合约经理1、负责项目的合同管理工作；2、负责向有关人员进行合同交底，明确承包范围及工作内容；3、负责项目经营报价，进度款结算及工程结算，负责编制向业主的请款单、专业分包队伍的结算单；4、负责组织工程洽商签证工作；5、监督检查合同执行情况，及时配合公司做好合同评审及其修改的合同评审工作；6、负责拟定由项目签署的合同，并办理有关合同事宜，负责审定由项目负责的材料供应商及专业分包队伍的报价；7、处理项目竣工后与业主的工程结算；五、土建现场责任工程师1、负责责任范围内工程的质量、进度、安全及配合合同经理做好经营核算；2、负责监督检查责任范围内计划的执行；3、配合责任范围内的材料进场验证及组织检验、试验工作；4、负责责任范围内的原材加工、制作工艺检查，并检查其材料、半成品、成品保护;5、负责各专业分包的现场管理协调工作，就所负责专业项在工期、质量、现场管理上进行有效控制；6、做好责任范围内从原材到半成品以及成品加工过程中的计量管理工作，并检查相关机械、计量器具、工具的完好情况，并做好记录；7、配合质检员做好责任范围内的质量检查、验收工作，监督分项工程质量计划的落实；8、参与技术方案的制定，参加图纸会审、设计交底；9、负责进行技术交底、审核班组技术交底；10、填写施工日志，反馈施工进度及质量信息；11、配合物资采购人员检查施工用料的准备及使用管理；12、配合安全人员检查责任范围施工过程中的安全措施的执行情况，并参与专项工作的安全事故处理，作好记录；13、完成项目经理交给的其它工作；六、机电现场责任工程师1、负责项目现场机电施工管理工作，组织解决工程施工中的现场管理及技术工艺问题；2、协调各专业之间的配合工作；3、组织编制机电月、周施工进度计划，并监督实施情况，负责计划的审核；4、组织协调现场施工配合的工作关系；5、组织机电验收；6、负责组织各专业、机电分包的协调，就进度、质量统一管理；7、负责组织机电各专业系统的调试和联动调试；8、协调安排使用施工场地及临设；9、审核项目机电物资采购计划及工程物资需用量计划；10、制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施；11＞完成责任范围内的材料进场验证及组织检验，试验工作；12、完成施工技术方案的制定，参加图纸会审、设计交底，审核施工技术交底；13、完成项目经理交给的其它工作；七、材料员1、负责组织采购项目部购买的物资；2、负责监督验证各种材料计划的实施，组织有关人员检查各类物资进场，并做好材料进场验收记录；3、负责每月人、机、料动态月报统计并报现场经理；4、负责材料的验证工作，收集、整理、归档各类物资合格证、试验报告等；5、组织验收业主供货材料的验证并做好相关记录，负责对分包采购物资的进场检查，并督促分包进行材料检验，审查检验结果；6、负责检查现场物资库存情况，制订物资管理办法；7、负责现场各类物资的标识工作，协助安全员做好文明施工管理工作；8、负责现场各类设备的管理工作（包括维修、保养、使用情况）；9、负责进场物资在使用过程中的监督工作；10、完成项目经理交给的其它工作；八、质检工程师1、坚持质量是企业命脉的原则，执行质量否决权制度，确保工程质量达到国家施工验收规范的优良等级；2、负责对甲方、监理的报验，对达不到质量要求的，发质量整改通知单；3、针对工程质量通病，制定质量通病预防措施；4、根据需要向项目总工建议召开质量会议，重点解决质量问题；5、负责填写季质量情况报表报公司质保部；6、负责将质量目标分解，制定质量创优计划；九、安全工程师1、按照公司要求及有关规章制度，结合现场情况，制定安全活动计划，做好安全宣传工作;2、负责安全生产、文明施工的管理工作，监督检查安全规章制度的执行情况。
项目组织管理与项目经理课件
项目组织管理与项目经理
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项目组织机构项目经理及其他主要施工技术、管理人员简历、名单1实用资料
项目组织机构项目经理及其他主要施工技术、管理人员简历、名单1实用资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）8、项目组织机构、项目经理及其他主要施工技术、管理人员简历、名单8.1项目组织机构决定工程质量的好坏的一个关键因素是优秀项目经理管理机构的组建。
只有优秀的项目经理配优秀的技术力量，再加上优秀的作业员才是创造优质工程的保障。
根据本项目工程施工的重要性，为加强现场管理，本公司将建立完整的工程项目管理组织机构，由一大批年富力强，富有强烈的学习进取精神和职业责任感、团结向上、廉洁高效的管理人员，组成强有力的项目经理管理机构。
经研究我司特委派曾先后担任上海科技城、上海浦东邮政大厦、兆丰环球大厦施工的壹级优秀项目经理王培敏担任工程的项目部经理；特委派担任上海八万人体育场、上海浦东国际机场、重庆袁家岗游泳跳水馆施工的项目经理魏国华担任项目部副经理。
特别委派曾和王培敏项目经理密切合作多年的高级工程师朱六三担任贵工程的技术负责人，以上项目负责人均具有5年以上项目管理经验。
同时，在企业主管领导的督导下，实行项目经理负责制，公司对工程项目部采取工程项目扁平化管理，将把权利下放到项目经理，使其充分掌握调动人力、物力、财力的权利，并在公司内部享有优先调配全，以便项目经理负责制定本工程的质量方针、目标和批准施工质量的管理体系和措施及实施，制定一系列创优措施，把工程项目建成公司市场竞争的核心，企业管理的重心，成本核算的中心，代表公司履行合同的主体和工程管理的实体。
9.1.1施工管理组织框架①工程项目扁平化管理核心是项目，即服务于顾客，而项目营销主管和项目部经理是公司的内部顾客代表，因此公司在项目管理上没有行政等级关系，只有服务顾客和保证需求的关系。
②确立项目责任机制，专业分工管理覆盖纵向到底、横向到边，不留管理空白的项目管理组织机构。
③按责任牵制原则，划定项目管理人员职责范围。
④根据工程各分部工程的专业技术特点，在主要现场组内设立现场专业工程师负责下的管理组。
项目经理与项目组织PPT课件
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13
五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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1
目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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2
第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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3
一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
项目经理的几大要素
项目经理的几大要素项目经理是负责管理项目的个人，负责项目的计划、组织、协调、控制和决策。
以下是项目经理所需的几大要素：1. 项目计划与组织：项目经理需要制定项目计划，确定项目目标，分解项目任务，制定项目进度表和时间表，以及分配资源。
此外，项目经理还需要建立项目组织结构，明确各个团队成员的职责和角色。
2. 资源协调与分配：项目经理需要协调和分配项目所需的资源，包括人力、物力、财力和技术资源。
在资源有限的情况下，需要进行优先级排序，合理分配资源以确保项目的顺利进行。
3. 风险管理：项目经理需要识别、评估和管理项目风险。
风险可能来自各个方面，如需求变更、人员流动、技术难题等。
项目经理需要制定风险管理计划，提前预警并应对可能出现的风险。
4. 成本控制：项目经理需要确保项目在预算范围内完成。
这意味着项目经理需要制定项目预算，对项目成本进行监控和控制，避免成本超支。
5. 质量管理：项目经理需要确保项目满足预定的质量标准。
这包括制定质量计划，进行质量保证和质量改进等。
6. 人员管理：项目经理需要管理项目团队，包括招聘和培训团队成员、指导和评估他们的绩效、解决冲突和建立团队凝聚力等。
7. 沟通与协调：项目经理需要确保项目团队内部和外部的沟通顺畅。
这包括制定沟通计划，明确沟通渠道和方式，确保信息传递的准确性和及时性。
8. 时间管理：项目经理需要确保项目按时完成。
这意味着需要制定合理的进度计划，监控项目进度，及时调整计划以确保按时交付。
9. 适应性：项目经理需要具备适应变化的能力。
由于项目环境的变化是不可避免的，因此项目经理需要能够灵活应对变化，及时调整项目计划和策略。
10. 持续学习：随着技术和行业的发展，项目经理需要持续学习和更新自己的知识和技能。
这包括学习新的项目管理方法、掌握新的技术和工具等。
项目管理组织名词解释
项目管理组织名词解释项目管理组织是指一种专门用于实施和管理项目的组织形式。
它可以是一个部门、一个团队或一个独立的组织实体。
项目管理组织的主要目标是通过规范化的项目管理方法和流程来确保项目的顺利进行和成功完成。
以下是一些常见的与项目管理组织相关的名词解释：1. 项目经理：项目经理是项目管理组织中负责项目规划、执行和控制的关键角色。
他们负责项目目标的设定、团队管理、资源分配和风险管理等任务。
2. 项目团队：项目团队是由各项专业人员组成的工作团队，他们合作协同完成项目的各项任务。
项目团队成员可以由项目经理任命，也可以由其他相关部门或组织提供。
3. 项目委员会：项目委员会是由项目相关方组成的决策机构，负责监督项目的进展和决策。
委员会成员可能包括高层管理人员、项目经理、项目发起人和其他关键利益相关者。
4. 项目发起人：项目发起人是项目的发起者和决策者，他们负责项目的财务支持和决策。
项目发起人通常是组织中具有权力和资源的高层管理人员。
5. 项目管理办公室（PMO）：项目管理办公室是一个独立的部门或组织实体，负责支持和促进项目管理的实施。
PMO负责制定和推广项目管理的标准和方法，提供培训和支持，监督项目执行情况，并为项目经理提供咨询和资源。
6. 项目生命周期：项目生命周期是指从项目启动到项目结束的整个过程。
它包括项目起始、规划、执行、控制和收尾等阶段。
项目生命周期的不同阶段需要采取不同的管理方法和工具来确保项目的成功。
7. 关键路径：关键路径是项目计划中决定项目总工期的最长路径。
它包括一系列相互依赖的任务和活动，其中任何一个的延迟都会导致整个项目延期。
关键路径管理对项目进度的控制和调整至关重要。
8. 里程碑：里程碑是一些重要的里程碑事件或阶段，在项目的不同阶段进行衡量和纪录。
里程碑在项目管理中用于指示项目的进展和实现关键目标。
总之，项目管理组织涉及众多名词和概念，而这些名词和概念的理解对于成功管理和实施项目至关重要。
项目管理组织与项目经理的职责和任务
・
业务讲癯 ・
工 程 建 设 项 目管 理 与 总 承 包
２０ ０６年第 ２ 期
项 目管理组织与项 目经理的职责和任务
田 间 劳纪钢
五 环 科 技 股 份有 限 公 司
摘 要：文章简要介绍 了项 目管理的组织结构、组织类型和工程 承包的组织机构 ，以及项 目经理的职责和主 ６ －
用 ，没有 足够 的权 力控 制项 目的进 展 。
附 图 ２ 直 线 职 能 型组 织 结 构
１ ２ ２ 矩 阵型 组织 ．．
矩 阵型组 织 结构 的主要优 点
不用担 心被 解散 。
・项 目经理负责项 目的行政事务，职能部门经 理负责项 目的技术问题 ，发挥各 自的优势。 ・资源的重复减至最少，减少人员冗余 。 ・项 目 组成员在项 目完成后仍然在职能部门，
和经 验 。
项 目型组织结构的主要优点 ・项 目经理对项 目全权负责，享有最大 限度的 自主权，可以充分调用项 目内的资源 。 ・项 目 组成员能够明确理解并集 中致力于项 目 目标 ，团 队精 神得 以充 分发 挥 。 ・权力的集 中使决策 的速度得 以加快，能够对 客户的需求和高层的意 图做 出更快的响应 。
要 任 务
关键词：项目管理组织 项 目 经理
职责和任务
１项 目管理组织
１１项 目管理的组织结构 ．
１１ １建设 工程项 目的开发 与建 设 ．． 建 设工程 项 目的开发与建 设 ，项 目发 包人或 项 目
度 、建设 单位 的需求 、 自身 的专 业能 力及项 目的发包
模式确定。除了由项 目组织通过招标分别确定项 目 设 计单位、 施工单位 以及造价估算与控制单位的常规发 包模式以外，项 目组织应依据项 目的特点和本身的需 求，采用设计一施工 （ Ｃ 发包、 Ｅ ） 设计一采购一施工 体化 （Ｐ ）发包或指定项 目 ＥＣ 管理单位 （Ｍ）等不 Ｐ 同的发包方 式 。在项 目的组 织构 成方商 ，要注 意把握
项目组织与领导制度
项目组织与领导制度一、背景为了更好地管理和协调企业内部各个项目的开展，提高项目的执行效率和质量，订立本项目组织与领导制度。
二、适用范围本制度适用于企业内部全部项目，包含研发项目、市场推广项目、人力资源项目等。
三、项目组织机构1.项目经理：负责项目的整体规划、组织和协调，确保项目定时、按质量完成。
2.项目团队：由项目经理任命的成员构成，承当项目的具体任务和工作。
项目团队成员应具备相关专业知识和技能。
3.项目发起人：提出项目的需求和目标，并对项目进行整体引导和监督。
四、项目经理的职责1.负责项目的整体规划和组织，订立项目的目标、计划和任务调配。
2.组建项目团队，对团队成员进行培训和引导，确保团队的协作和搭配。
3.监督项目实施过程，及时发现和解决项目中的问题和风险。
4.定期向项目发起人报告项目的进展情况，及时沟通和调整项目的目标和计划。
5.确保项目定时、按质量完成，并进行项目总结和评估。
五、项目团队成员的职责1.依据项目经理的布置和引导，完成本身的任务和工作，保质保量地完成项目目标。
2.乐观协作和搭配团队成员，及时沟通和沟通，共同解决项目中的问题和困难。
3.不得私自转变项目目标和计划，如有需要应及时向项目经理汇报并协商解决。
4.遵守企业相关制度和规定，保护项目的机密和知识产权。
六、项目决策机制1.项目发起人提出项目需求和目标，经过评估和审批后，由项目经理负责组织和实施。
2.项目的重点决策由项目发起人和项目经理共同讨论和决议，如需调整项目目标和计划，应经过双方的协商和批准。
3.项目经理应及时向项目发起人报告项目的进展情况和问题，并提出合理的解决方案。
4.项目团队成员有义务向项目经理汇报工作的情况和问题，项目经理应及时进行协调和决策。
七、项目执行掌控1.项目经理应订立认真的项目计划和进度布置，明确项目的执行目标和里程碑。
2.项目经理应设立相应的项目绩效指标和评估体系，对项目的进展和成绩进行监督和评估。
3.项目经理应及时发现和解决项目中的问题和风险，并采取相应的措施进行掌控。
第二三章项目组织与项目经理课件
总结词：项目团队的发展需要经历形成、磨合、规范和执行等阶段，每个阶段都需要采取相应的措施来促进团队的发展。同时，为了激发团队成员的积极性和创造力，需要采取有效的激励措施。
05
干系人管理
在项目启动阶段，项目经理应识别出所有与项目相关的利益相关者，包括客户、供应商、承包商、内部员工等。
根据干系人对项目的影响力和利益相关性，将干系人进行分类，以便于更好地管理他们的期望和需求。
第二三章项目组织与项目经理课件
xx年xx月xx日
目 录
CATALOGUE
项目组织项目经理项目管理办公室项目团队干系人管理
01
项目组织
组织文化
组织的价值观、行为准则和信仰，对项目团队成员的行为和态度产生影响。
1
2
3
组织在项目管理过程中积累的知识、经验和教训，包括流程、模板、指南和工具等。
组织过程资产
干系人分类
识别干系人
项目经理应制定详细的沟通计划，明确各干系人的信息需求、沟通方式和时间安排。
制定沟通计划
建立沟通渠道
协调利益冲突
建立有效的沟通渠道，确保信息在各干系人之间传递的准确性和及时性。
当各干系人之间出现利益冲突时，项目经理应及时进行协调，寻求各方利益的平衡点。
03
02
01
管理期望
项目经理应了解各干系人对项目的期望，并采取措施管理这些期望，确保项目目标的实现。
促进知识共享和经验教训总结
03
项目化项目管理办公室
这种类型的项目管理办公室以项目为导向，为单个项目提供全面的支持和管理。
01
中心化目管理办公室
这种类型的项目管理办公室负责组织内所有项目的集中管理，以确保项目按照统一的标准进行。
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BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理 的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一 整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理 职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须 转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重 要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓 励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的 挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。
案例导入-- AT&T公司的项目管理重组
1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司 宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS）就是其中一个业务单元， 它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者 们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争 力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式 进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带 来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项 目管理的领先者。
3.3 项目组织设计的原则
整体性原则
精干高效原则
目标统一性原则 统一指挥原则 分工协作原则
项目 组织 设计 原则
集权与分权相结合原则
权力、职责对称性原则
稳定性与适应性 相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
3.4 项目组织的职权结构
上层管理者 中层管理者 基层管理者
直线职权 职
权
参谋职权
种
类 职能职权
分级原则 职权等级原则
个人参谋 项目顾问团
参谋人员 职能部门主管
项目组织的职权结构关系图
3.5 项目组织的过程
检查组织的效率并采取措施
1、确 定项 目目 标
2、明确 所需要 的工作 并加以 分类
3、根 据资源 和环境 把工作 分成组
4、 5、权力 授 和信息关 权 系的横向
和纵向协 调
6、 控制
计划职能
组织职能 项目组织工作的基本逻辑图
控制职能
3.6 职能型组织结构
总经理
市场营销 经理
研究开发 经理
工程设计 生产制造 人事行政
经理
经理
经理
营销人员 营销人员 营销人员 营销人员
研发人员 研发人员 研发人员 研发人员
设计人员 设计人员 设计人员 设计人员
生产人员 生产人员 生产人员 生产人员
行政人员 行政人员 行政人员 行政人员
技术子系统
文化
知识
哲学 总体目标 群体目标 个人目标
管理子系统 目标确定 计划 资源调集
技能 工具 设备
组织
结构子系统
社会心理子系统
贯彻
任务
人力资源
控制
工作流程
态度
工作群体
观念
职权
群体动力
信息流
领导、沟通
程序
人际关系
规则
项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一 般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。
职能型组织结构图
职能性组织结构的优缺点
优点：
强大的技术支持。 人员使用灵活。 便于人员控制。
职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。
缺点：
具有一定的狭隘性。
部门间协作较难，横向联 系薄弱。
责任不明确，协调混乱。
项目经理可能是职能经理， 也可能是某部门的一般成 员，对于跨部门的项目主 要起协调作用，没有足够 的权力控制项目的进展。
项目组织的特征：
1、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、强调技术
3.2 项目组织结构的设计
确定项目目标
目标划分
设事
工作划分
定职责
设机构
分层次
机构及职能划分
授权
设人
定制度
人员及权责确定
实现目标
检查及反馈
实施
组织运用
项目组织结构的设计过程
第三章 项目组织与项目经理
3.1 组织与项目组织 3.2 项目组织结构的设计 3.3 项目组织设计的原则 3.4 项目组织的职权结构 3.5 项目组织的过程 3.6 职能型组织结构 3.7 项目型组织结构 3.8 矩阵型组织结构 3.9 复合型组织结构
3.1 组织与项目组织
目标与价值子系统
受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。 成本/进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向 项目经理汇报。 现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大 项目经理汇报。 小项目经理：独立负责一个100万—300万元美金的项目。 项目经理：负责一个300万—2500万元美金的项目。 大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。 为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划， 该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。 挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、 政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的 能力、责任心和可靠性等。 现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍 布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目 经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目， 这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是 最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。
在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是 以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任 务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位 是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个 职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与 者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。
项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选 择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结 构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（National Project Management）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全 国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个 系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下 属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目 管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：