精选论文论企业的风险管理

论企业的风险管理

前言

——“你是否有危机感？”

一年前的论文以这句话开头，现在仍是这句话

如果还在建工局，属于行政单位，你可能没有危机感；

如果刚刚改制，以往的优越感仍在，公司在市场上也依然有优势，你可能没有危机感；

如果市场竞争压力增大，资金周转难度变高，各种矛盾凸显，除了自身利益和公司息息相关，甚至还有筹措来的大量资金流动在公司的血液中。

你还能没有危机感吗？

有多少人能面对最坏的结果？

在管理学上有这样一句话：不要等到出现危机才去改革。

电影“泰坦尼克号”我们都看过，“泰坦尼克”这个词的意思是巨大的，就是这艘由当时世界最顶尖的技术制造，号称“永不沉没”的巨轮，首航中撞上黑夜中悄无声息的冰山而沉没。电影把这个惨剧拍摄得很美，而事实一定非常残酷。

如果是一艘小船，可快速反应绕开冰山，有惊而无险；

由于巨轮巨大的体积和质量，发现冰山并采取紧急制动仍然难逃沉没的厄运。

同理，企业越大，反应相对越慢，感知和规避风险的能力就越弱。

“不要等到发现冰山再去想解决方法。”

本篇文章将尽量用直白简明的文字探讨这个命题。

正文

一什么是企业风险管理？

中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，由于建筑业的特殊性，资金链就是企业的生命线，掌控巨额的资金流动，犹如“刀尖上的舞蹈”，在带来效益的同时，也藏着巨大的风险。大型企业发展迅猛由于决策战略失误资金链断裂而轰然倒塌的例子不胜枚举。

所以实施企业风险管理非常重要。

“企业风险管理”这一理论首先由美国精算师协会于2001年提出，这一理论在西方国家得到了快速的发展。其核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。

例如一次决策失误造成了损失，我们需要反思的不仅仅是这次失误的原因，而是这次决策产生的过程有没有经过制度的监管和风险管理评估。

二企业风险管理能带给我们什么？

在公司做出的各项决议中，离不开领导者丰富的工作经验。这样做的优点可以更加因地制宜的制定政策，保持总体稳定。但也可能出现不适应市场形势快速变化而导致判断失误的情况。如何减少甚至避免失误，降低企业所遇到的风险，这就需要企业风险管理。

我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》也明确提出企业风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

理论上企业风险管理能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据：

1帮助企业避免财务危机；

2保障企业健康稳定地发展；

3降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；

4提高风险管理效率，降低风险管理成本；

5提高企业信誉，降低融资成本等。

通过以上途径，风险管理能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。但是，不同行业之间、不同企业之间实施的程度差异很大。特别在建筑业，情况更为复杂，在推广风险管理制度上，没有最好的，只有最适合的。

三建筑企业的风险特点是什么？

1业务范围很广，包括建筑、设计、小额贷款、房地产等；

2是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；

3是经营业务的参与各方关系复杂；

4是受外部因素的影响很大，不确定因素很多。

结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

这并非危言耸听，面对如此暗流涌动的市场，实现风险管理是必须并且必要的。

我们都知道——“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”，在多元化经营，分担单一业务所带来的风险上，公司的方向是正确。但目前我们的主业仍然并将在很长一段时间内占据公司绝大部分份额。其他业务所分担的风险也很有限，所以并不能因为公司多元化经营就减少危机意识。更不能因此盲目涉足其他行业。步子迈得越快，意味着资金的压力就越大，我们都知道资金链对企业意味着什么。每迈一步，都应进行充分的论证和风险评估。

四关于风险管理，我们应当明确什么观念？

很多企业认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。惯性思维，经验主义往往是阻碍风险管理发展的主要原因。

另外，企业的风险管理研究要在全局的高度宏观把握。不能混淆企业风险管理和项目风险管理的概念。项目风险管理只关注某个项目本身的目标，局限于建设项目风险管理，忽视企业全面风险管理。这样会主次不清，由于局部和全局出发点不同，导致决策者产生分歧。是追求眼前利益还是长远利益？再者对全局缺乏整体把握，不利于企业资源资金的分配，不利于风险管理信息的积累。

五关于风险管理，我们应当如何去做?

我们应当先研究本公司的情况，制定出适合本公司的制度。近来比较流行的一句话“空谈误国实干兴邦”。如何杜绝好高骛远的“空谈”，进行脚踏实地的“实干”，一定要结合实际情况。公司很多同仁都参加过企业管理培训，在授课老师声情并茂深入浅出的演讲下，听课者大多欢欣鼓舞茅塞顿开。但课后真正能把所学的经营理论用于工作却只是其中极少部分。

是讲得不对，还是自身能力不够？都不是，就像不能十五年“超英赶美”一样。清醒认识到公司目前所处的现状，在这个前提上进行改革才是最为合适的。

拿跨国公司的风险管理制度到我们公司是不适用的。

1 明确发展目标

按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标，制定风险管理的总目标和年度目标。例如公司制定的风险制度的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。

2 管理理念与企业文化

风险文化的缺失已经成为企业建立风险管理体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。风险意识应当存在于企业文化当中，就如华为的“狼群精神”，对胜利永远处于饥渴状态的。

这是一个长期的过程。改制时间不久，公司上下对风险管理的理解才刚刚起步，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。许多企业没有统一的风险管理语

言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。如果人人都有危机感，人人都对手上的工作和公司的发展尽心尽力，那会是什么样子？

公司里里外外那么多人，虽说管理难度大，但也有相应的“人口红利”，那就是人的思想。公司应鼓励谏言，开通董事长信箱，听听更多人的想法和建议，或许会看到公司不一样的一面。让大家都参与到公司发展中来，和公司荣辱与共。

3 风险管理策略

企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。风险承受度与风险偏好要保持一致。

我们要做的就是，将风险意识代入到平常的工作中。

4 企业风险管理组织结构

不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的风险管理组织体系。企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把风险管理融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

对于这个问题，我的观点是，最终是要设定单独的风险管理部门。现在更多的是制度的摸索和建设。

可采取一些合作的方法，公司在进行重大决策时，除了董事会、管理层参与，可以加入一些专业人士的意见。和知名的专业的商业咨询公司达成战略伙伴关系。这也是很多要想做大做强企业的在自身能力不足时的一条捷径。而且他们可以避免受到复杂外界因素的影响提出独立专业的意见。

5 人力资源政策与措施

建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

在引进人才的同时，公司也应该营造适合他们发展的良好平台。如果在引进人才方面总是遇到困难，或者留不住人才。这都是值得思考的。

6信息与沟通

企业建立和完善业务信息与沟通机制，明确相关信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；应建立横向和纵向相互通畅、贯穿企业整个信息沟通渠道，确保目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营

状况、市场变化等各种信息在企业内部得到有效的传达。积累一定的全面风险管理实施经验以后，应依托企业的信息管理系统建立风险管理数据库，通过实施信息系统自动控制，固化流程操作程序，提高控制活动的效率和效果。

公司已经引进了信息化平台，现在要做的就是如何完善使用，更好的为公司经营服务。

公司的各位同仁都应该对这样一个现象感触颇多，很多时候都是在做同样的工作，要各种资料、各种证件、各种合同，但由于信息的更新，各种文件的流动，多个平级部门的管理，有时候不知道需要的东西应该找谁去要，不知道现在在谁的手上。彼此无法相互管理，也无法相互负责。

而管理资料的部门也因为以上原因，很难做到对资料需求的快速准确反应。因为对于某些资料，多个部门都有各自的需求。

同样借资料者也许因为时间长忘记归还，或者归还到其他部门。

对于目前的情况，各个管理部门基本能做到信息管理的各项要求。但从长远看，制度的缺陷还是在的。

借公司建设信息化平台的契机，我认为应该单独设立一个信息管理部，以公司目前的人员数量来看，组建这样一个部门是可行的。

我的设想是，信息管理部直接对董事会负责，有信息管理的最高权限。信息管理部有固定的成员和职责，对信息的管理不再多个部门兼管，负责建立信息存档，并和各个部门交接并汇总信息。这样，不管谁有需要，都有专业的部门负责，