华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示

成功变革至少需要四个层面的组织保证

变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。

第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。

第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。

第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。

公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。

我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。

但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。

我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。从这个意义上来说，做得好的企业不多。

变革的其他着眼点，建议考虑企业的价值创造过程。什么叫企业的价值创造过程？任何一个企业，都必须要有自己的产品服务提供给市场。如果没有好的产品、好的服务给市场、给客户，那这个企业不可能有生命力，也不可能长远发展。

在这种情况下，华为公司变革的二个重要领域实际上都与此有关，即研发和供应链。你要做好一个产品，研发是很关键的一个环节，是不能忽略的。你要交付一个好产品，那供应链是不能忽略的。

把一个好的产品及时地交付给客户，整个合同履约过程的能力也不能忽略，等等。因此，华为公司在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供应链方面的变革。

在这个工作完成之后，华为公司2007年开始做公司的财务管理变革和市场管理变革。把财务和市场的管理变革放在研发和供应链之后，为什么？我刚才说，任何一个企业，有两个大的过程不能忽略。一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？是企业的价值实现过程。

你把东西交给客户，把服务给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。这样企业就麻烦了。企业追求的目标是，产品和服务要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。因此，市场和服务体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。

华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革项目之后，就转到了财务和市场与服务体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。

答疑分享：

1、中小企业应怎样看待变革？

胡彦平：企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。不要单纯的把变革理解为我们要做一个咨询项目，然后请顾问，然后组织团队，为管理变革的定义设很多条件。其实不需要这样。

2、一个企业如何判断是否需要变革？是否有专门的评估工具？

胡彦平：有的。这一般是一组问题，企业管理者及员工在回答这一组问题之后，可以对问题结果进行统计与评价，然后分析企业是否需要进行变革。但企业情况千差万别，问题是不一样的。另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。我个人觉得，这种问卷或者调研的东西，其实意义不大。坦率地讲，真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。尤其是当大家感觉到在企业推动一些工作都感到十分困难或无助的时候，真的就到了你要变革的时候了。3、华为多大规模的时候开始第一次大的变革？当时是要解决什么问题？

胡彦平：华为公司的变革一直都没有停止。如果要回答这个问题，大体上看就是华为公司的几个重要变革阶段。

首先我觉得是《华为基本法》的起草。我个人认为这是他的管理文化的变革。九六年三月份一直到九八年三月份，起草过程前后历时两年。《华为基本法》的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛发展的时期。92年华为公司差不多一百人，销售额一个亿。到了《华为基本法》起草完毕的98年，华为公司已经发展到了8000人的规模，九十亿的销售。基本法当时要解决的，是企业野蛮生长阶段如何统一思想，统一认识，激发斗志。企业在迅速发展的阶段，很多问题都会不断浮现出来，如激励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等，所以需要制订一部《华为基本法》来统一大家的思想。

4、我现在感觉到企业的管理出了问题，但是始终搞不明白究竟哪里出了问题，需要从哪里下手？

胡彦平：当企业出现很多问题的时候，自己要首先进行诊断。这个诊断不是自己的冥思苦想，你可以自己举办一些研讨活动，包括头脑风暴，设定一些议题让大家发散地去讨论，然后再进行收敛和梳理，看看干部和员工怎么看待企业的管理问题？然后对问题的原因再进一步地深挖，挖到这些问题背后的一些因素，再针对这些因素制定一些解决措施。

5、变革需要什么样的前提条件？

胡彦平：这是个比较大的问题。一个企业为什么要变革？一定是因为发展过程中遇到了一些问题，而这些问题需要通过变革的手段，变革的方法来解决。这个问题如果不解决，企业在发展过程中就会遇到很多困难和困惑。