精益管理思想在设计企业流程再造中的运用
精益生产管理在制造业中的应用
精益生产管理在制造业中的应用精益生产管理（Lean Production Management）是一种以最低的资源和时间成本实现高质量产品生产的管理方法。
它通过排除浪费和提高效率，旨在满足顾客需求并提高企业竞争力。
精益生产管理的应用在制造业中具有重要的意义，本文将探讨其应用及相关案例。
1. 精益生产管理的原理和方法精益生产管理的核心原则包括价值流分析、流程优化、持续改进和员工参与。
其方法包括“5S整理法”、“拉动生产”、“单片流”、“快速换模”、“精益生产与供应链管理（Lean Supply Chain）”等。
2. 去除浪费精益生产管理中最重要的一项任务是去除生产过程中的浪费，一般有以下七种浪费：过产、库存、运输、过程中的待机、修补和调整、运动和不必要的工艺、生产产品的不合格。
通过分析这七种浪费，并采取相应的措施，企业可以节约资源，提高生产效率。
3. 价值流分析价值流图是精益生产管理中的重要工具之一。
通过绘制产品从原材料到最终交付的整个流程图，可以清晰地看到每个步骤的价值和非价值活动。
通过对非价值活动进行改进和消除，可以减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
4. 人员参与与持续改进精益生产管理注重员工的主动参与和持续改进。
员工在日常工作中发现的问题，可以通过小组讨论和团队合作的方式得到解决。
企业可以建立持续改进机制，为员工提供培训和奖励，以激励员工积极参与和推动改进。
5. 案例分析：丰田生产系统丰田生产系统（Toyota Production System）是精益生产管理理念的典型案例。
它通过精细的生产计划、流程优化和质量管理，使得丰田在汽车制造业取得了巨大成功。
丰田生产系统强调员工的参与和持续改进，每个员工都可以向上级报告问题并提出改进意见。
6. 应用前景精益生产管理在制造业中的应用前景广阔。
随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地利用资源，提高生产效率。
精益生产管理提供了一种有效的方法和工具，可以帮助企业实现资源的最大化利用和生产效率的提高。
如何在企业创新中应用精益管理方法
如何在企业创新中应用精益管理方法在当今竞争激烈的市场环境中，企业创新已成为生存和发展的关键。
而精益管理方法作为一种有效的管理理念和工具，能够为企业创新提供有力的支持和保障。
那么，如何在企业创新中应用精益管理方法呢？精益管理的核心思想是以最小的资源投入，创造出最大的价值，同时尽可能减少浪费和不必要的环节。
在企业创新过程中，这一思想具有重要的指导意义。
首先，明确创新目标是应用精益管理的重要前提。
企业需要深入了解市场需求和客户痛点，以此为基础确定创新的方向和目标。
这就要求企业与客户保持密切的沟通和互动，通过市场调研、用户反馈等方式收集信息。
例如，一家手机制造企业想要推出一款新的智能手机，就需要先了解消费者对于手机性能、外观、功能等方面的期望和不满，从而明确创新的目标是提升拍照效果、延长电池续航能力还是优化操作系统等。
在确定创新目标后，组建跨职能的创新团队至关重要。
这个团队应包括来自不同部门的人员，如研发、设计、生产、营销、财务等。
这样的团队结构能够充分整合各方面的知识和经验，形成协同效应。
比如，在研发一款新型汽车的过程中，研发人员负责技术创新，设计人员关注外观和内饰的创新，生产人员考虑制造工艺的优化，营销人员了解市场需求和竞争态势，财务人员则把控成本和预算。
跨职能团队成员之间的密切合作和有效沟通，能够大大提高创新的效率和质量。
接下来，运用价值流分析是精益管理在企业创新中的关键步骤。
价值流分析是指对产品或服务从概念设计到交付给客户的整个过程中，所有增值和非增值活动进行识别和分析。
通过价值流分析，企业可以清晰地看到创新过程中的各个环节，找出其中的浪费和瓶颈。
以开发一款新软件为例，价值流分析可能会发现，在需求收集和分析阶段花费了过多的时间，导致后续的开发进度延迟；或者在测试环节存在重复劳动，增加了不必要的成本。
针对这些问题，企业可以采取相应的改进措施，如优化需求收集流程、提高测试效率等。
快速迭代也是精益管理在企业创新中的重要原则。
关于企业管理中精益生产管理的应用
关于企业管理中精益生产管理的应用精益生产管理（Lean Production Management）是一种管理理念和方法，通过全方位、综合化的途径来为生产和营运创造价值，以最小化浪费、最大化流程效率提高企业竞争力和生产效益。
精益生产管理方法的应用可大大提升企业生产效率和质量，减少浪费和不必要的成本投入，优化生产、销售和服务环节，提高企业的客户满意度和市场竞争力。
下面，我们将从五个方面来探讨精益生产管理的应用：一、价值流分析精益生产管理的核心思想是以客户价值为导向，采用价值流分析的方法，从整个价值流来看待产品生产全过程，发掘更高效的制造流程，最大化客户价值并减少生产浪费，从而实现生产过程中的精益化。
二、单元化生产单元化生产也是精益生产管理的重要概念，其目的是将制造流程以更小的单元进行分解，降低生产过程中的复杂性，减少在流程转换中的浪费和停机时间，提高生产线的效率，进而提升企业的生产效率和竞争力。
三、标准化工作标准化工作也是实现精益生产管理的重要环节，通过标准化工作流程，使企业的生产流程更加规范和统一，加快生产流转速度，减少工艺变异和报错的可能性，提高生产质量和生产效率。
四、JIT（Just-In-Time）生产模式JIT（Just-In-Time）生产模式是精益生产管理中重要的概念之一，它要求企业在生产过程中，通过先进的计算机网络技术和供应链管理思想，实现原材料、零部件和成品在正确的时间、正确的地点、以正确的数量进入生产线，从而避免生产过程中的库存积压和冗余，使生产线更加流畅和高效，这样可以节省企业的流通资金和生产成本，提高工作效率和生产效益。
五、持续改进持续改进也是精益生产管理中的一个核心思想，它要求企业不断地寻找和消除生产过程中的浪费和冗余，推动生产过程的持续改进和提高，从而实现企业的精益化和持续化，以适应环境变化和市场竞争的不断变化。
企业需要定期进行层层审查和不断演进，以保持先进的生产技术和管理方法，保持持续的市场竞争优势。
基于精益思想的企业管理模式优化路径
基于精益思想的企业管理模式优化路径
精益思想是一种以减少浪费、提高效率和质量为核心的企业管理理念，也被称为“精
益生产”或“精益制造”。
精益思想主要是基于丰田生产方式(TPS)的理念，它们一起构
成了现代精益企业管理的核心理论和实践。
为了实现精益思想，企业需要从多个方面入手进行优化，下面我们从以下几个方面来
介绍精益企业管理模式的优化路径：
1. 流程优化：精益思想认为，企业的流程中存在大量浪费，需要通过流程优化来减
少浪费和提高效率。
流程优化的具体方法包括识别和去除浪费、优化生产线布局、优化生
产任务分配和资源利用等。
2. 人员培训：精益思想强调员工的主动参与和质量意识的提高，因此企业需要进行
员工培训，让员工掌握必要的技能和知识，同时激励员工对企业流程的改进提出建设性意见。
3. 数据分析：精益思想注重数据分析，追踪企业生产过程中的数据，为制定决策提
供支持。
企业可以通过建立数据集中管理和分析系统，对所有环节的数据进行监控，挖掘
关键数据，以便快速发现问题并解决。
4. 设备升级：精益思想认为，现代化的生产设备对于提高生产效率和质量至关重要。
企业可以通过投资更新设备和维护旧设备来提高生产力和质量。
5. 供应链管理：精益思想还注重优化企业的供应链管理，减少库存、消除物流瓶颈、优化供应链协调等。
企业可以通过建立互信、协作和共享的关系来优化供应链管理。
关于企业管理中精益生产管理的应用
关于企业管理中精益生产管理的应用【摘要】精益生产管理是一种在企业管理中广泛应用的理念，通过不断优化生产流程来降低浪费，提高效率和质量。
本文从供应链管理、生产流程优化、质量管理、成本控制和员工激励等方面探讨了精益生产管理在企业中的应用。
通过分析精益生产管理所带来的好处和未来发展趋势，发现其对企业管理有着积极的影响，能提高企业竞争力，推动企业持续发展。
通过本文的分析与总结，可以看出精益生产管理在企业管理中的重要性和应用前景。
【关键词】精益生产管理、供应链管理、生产流程优化、质量管理、成本控制、员工激励、培训、企业管理、好处、发展趋势、总结。
1. 引言1.1 精益生产管理的概念精益生产管理是一种旨在消除浪费、提高效率和增加价值的管理方法。
它最初由日本丰田汽车公司引入，并在世界范围内得到广泛应用。
精益生产管理的核心理念是通过优化生产流程，减少库存和运输时间，提升产品质量，降低生产成本，从而实现持续改进和持续增长。
精益生产管理强调的是精益思维，即尽可能减少资源浪费，使每一个环节都能创造最大价值。
在精益生产管理中，关键是要不断挖掘和解决生产过程中的问题，通过流程重组、标准化和持续改进，达到高效、灵活和质量稳定的生产状态。
通过精益生产管理，企业可以提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量，从而增强市场竞争力，实现可持续发展。
精益生产管理在企业管理中扮演着至关重要的角色，是一种被广泛应用和持续发展的管理方法。
1.2 企业管理中的重要性企业管理中的重要性在整个企业运营中起着至关重要的作用。
通过科学合理的管理方法，可以有效提高企业的生产效率和经营管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业管理包括组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理等多个方面，每个方面都对企业的发展起着关键作用。
在日益激烈的市场竞争中，只有通过科学的管理手段，才能使企业始终处于良好的发展轨道。
企业管理不仅可以提高企业的竞争力，还可以降低企业的运营成本，提高企业的盈利能力。
业务流程再造与精益化管理制度
业务流程再造与精益化管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了优化企业的业务流程，提高工作效率和质量，推动企业的精益化管理。
依据国家相关法律法规和企业特定情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业的各个部门和业务流程。
第三条术语定义1.业务流程再造：对现有业务流程进行全面评估和优化的过程，以实现企业目标的变革和提升。
2.精益化管理：以最小化挥霍为目标，通过不绝改进和优化流程，提高效率和质量的管理方法。
第四条原则1.客户至上原则：确保业务流程再造和精益化管理的目标是为了满足客户的需求。
2.全员参加原则：鼓舞全体员工乐观参加业务流程再造和精益化管理的活动。
3.连续改进原则：业务流程再造和精益化管理是一个连续改进的过程，要不绝努力探求杰出。
第二章业务流程再造第五条评估现有业务流程1.依据业务流程的紧要性和影响程度，确定评估范围和具体流程。
2.手记相关数据和信息，对业务流程进行定量和定性分析。
3.发现问题和瓶颈，订立改进措施和目标。
第六条设计优化方案1.基于评估结果，确定优化方案的具体内容和目标。
2.综合考虑资源、本钱和效益等因素，设计出符合企业实际情况的优化方案。
3.确定优化方案的实施计划和时间表。
第七条实施优化方案1.各个部门依照优化方案的要求，订立认真的任务分工和进度布置。
2.建立业务流程再造团队，负责协调和引导优化方案的实施。
3.进行相关培训和沟通，确保员工理解和接受优化方案。
第八条监控和评估1.设立监控机制，对实施过程进行监督和评估。
2.随时调整和修正优化方案，确保实现预期的效果和目标。
3.定期对优化方案的实施效果进行评估和总结，形成报告并向相关部门进行通报。
第三章精益化管理第九条流程改进1.建立流程改进制度，定期对各个流程进行评估和改进。
2.鼓舞员工参加流程改进的活动，提出优化建议并进行实施。
3.推行标准化和规范化的工作流程，减少不必需的环节和挥霍。
第十条资源优化1.对企业的资源进行优化和调配，确保资源的合理利用。
精益管理在企业中的应用
精益管理在企业中的应用一、精益管理的兴起与发展精益管理源于精益生产，由美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等提出。
专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
经过了历时5年的研究，于1985年在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS）为基础提出了精益生产，指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。
即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪标准的全球生产体系。
”此后，欧美企业开始积极研究精益管理，1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版后，全球形成了“精益”热。
二、精益管理的内涵综合专家和学者们对精益管理的研究，目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。
精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。
Muda源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。
Muda包括很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的库存、不必要的工序、人员的不必要变动、不必要运输、各种等待、需要纠正的错误等；其核心就是以最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供及时的产品与服务。
三、精益管理在企业的运作1、正确认识价值流——精益管理的前提。
价值流是企业产生价值的所有活动过程。
企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。
精益生产在企业管理中的应用
精益生产在企业管理中的应用随着市场竞争日益激烈，企业对于生产效率和质量的要求也越来越高。
精益生产是一种被广泛应用于企业管理中的方法，它的核心是通过减少浪费、优化流程，提高生产效率和质量。
本文将从五大方面介绍精益生产在企业管理中的应用。
一、浪费的概念及精益生产对浪费的减少精益生产最初由丰田汽车公司引入，旨在通过对生产流程进行优化，实现从原材料到成品的高效转化，减少生产过程中的浪费。
在精益生产中，浪费被定义为“任何非必要的、没有增加价值的过程、时间、人工或者材料的活动”。
通过对浪费的减少，企业可以实现生产成本的降低，提高生产效率和质量。
精益生产通过以下五种方法来减少浪费：1. 值流分析：通过分析整个生产流程，找出价值流和非价值流，并通过优化生产流程减少非价值流。
2. 标准化工作流程：通过标准化工作流程，避免浪费并提高工作效率和生产质量。
3. 拉动制造：生产只按照订单的需求进行，以避免生产过剩和库存过多。
4. 持续改进: 在生产过程中发现不必要的流程和改进机会，并在实践中不断改进流程，减少浪费。
5. 人员的参与：让员工参与到生产中来，让他们有责任心和义务感，采取提出改进意见的方式，促进生产过程的优化。
二、价值流分析及其在生产流程中的应用价值流分析是精益生产中重要的一环，它是一种通过分析生产流程，将生产过程中的价值流和非价值流分离开来，提高价值流的效率和减少非价值流的方法。
通过价值流分析，企业能够识别出哪些步骤是关键的，从而决定要在生产过程中重点投入的资源和人力，提高生产效率。
在生产流程中，价值流分析主要涉及以下几个环节：1. 了解生产流程的各个环节，找出任何非必要的、没有价值的环节，并列出所有工作步骤和产出质量。
2. 在价值流图表中，将生产流程按照顺序绘制出来，在图表中标出非价值流和价值流。
3. 在价值流分析中，确定关键的价值流环节，并进行精细化的改进，最终实现整个生产流程的优化。
三、标准化工作流程的作用标准化工作流程也是精益生产中的一项重要工作，其主要作用在于提高工作效率和生产质量。
浅谈精益理念在企业管理中的应用
探究精益生产管理在企业管理中的应用
探究精益生产管理在企业管理中的应用摘要：精益生产起源于日本丰田生产方式，是运用一系列成熟的精益工具，来降低生产过程中的一切浪费，提高企业的生产效率，使企业在同行业的竞争中占据主导优势。
精益生产的核心就是重新规划企业流程，避免和消除浪费，并创造最大价值。
基于此，下文将对精益生产管理在企业管理中的应用进行分析。
关键词：精益生产管理；企业管理；应用1 实施精益生产的意义精益生产方式是上世纪日本丰田汽车公司发明创造的的一种管理模式，在欧美学者的进一步研究下形成的一种先进的生产管理方式，至今仍是全球制造业、服务业追随和学习的领导者。
精益生产方式致力于充分利用员工智慧、全员参与、减少浪费、提升品质、降低库存从而降低成本，打造完美的产品；致力于减少生产过程中的非增值活动，提高生产效率，缩短产品交付期，为客户提供最大化的价值；致力于减少勉强的作业，打造更为人性化、舒适化的工作环境，让员工健康的、快乐的工作；企业结合自身实际实施精益生产，能够提升企业的管理水平，提升企业的综合竞争力，从而创造最大化的社会价值。
随着国际国内经济形势转变，制造业的劳动成本不断增加，物料成本也不断增加，制造型企业的竞争业越来越激烈，种种因素叠加，企业利润不断被削薄，要求制造型企业生产方式向精益生产的模式进行转变。
在企业管理过程中，由于管理层或者一线生产员工对精益生产思想认识不足，或者技术方面的束缚，使得公司生产效率难以进一步提高，存在6S执行不到位、原材料浪费、产线安排不合理等问题，如何有效的贯彻实行精益生产格外的重要。
在社会逐步进入信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天，铁路行业之间的竞争变得异常激烈，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本已成为企业竞争成败的重要条件，稳定质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。
随着科学技术的创新，为了提高生产质量，就要改善生产管理方式，以精益化来提高利用率，降低生产成本，为促进企业整体发展提供思路。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精益管理思想在设计企业流程再造中的运用
我国设计企业在上世纪末纷纷由事业单位向企业单位转变，由生产型转向生产
经营型。随着国外咨询业以资本、技术、品牌进入国内市场的强势竞争，以及
国内设计市场的竞争加剧，原有的传统经营模式暴露出种种弊端。国内一些设
计企业，尤其是中小型设计企业面临着巨大的竞争压力。近年来，精益管理方
式在中国很多制造企业得到运用，并取得了良好的效果，特别是精益管理中的
流程再造，更是得到了很多企业的青睐。然而在技术与服务型的企业中，人员
时而坐在办公桌前，使用计算机工作，时而走动、在会议室里聚集开会。因
此，很难以绘制实质产品的制造流程的方式来进行技术或服务性的工作流程。
但是，如果你从顾客着手，定义价值，然后再绘制为顾客创造价值的流程，那
么，辨识流程的工作就会容易得多。设计企业作为典型的技术和服务企业，精
益管理思想运用将会提升企业管理水平的整体提升。
一、传统管理模式在设计企业中存在的问题
1、生产经营模式：传统经营模式停留在单纯向客户提供产品，设计流程基
于技术而非满足客户需求最大化，导致以产定销经营定势，不能应对市场变
化，难以创造客户所需的使用价值。
2、产品设计流程：传统设计流程忽视产品周期不断缩短的现实条件，受各
环节过细专业分工局限，难以负责整个经营过程、全部设计产品，导致产品交
付延期、设计质量控制缺乏、内部协调成本高。
3、管理组织结构：传统行政制组织设置以职能为导向，导致了危机意识不
强、市场意识不强，对市场信息反应不灵敏，难以快速反应和满足客户需求。
二、精益管理思想在设计企业流程再造中的运用
精益思想在设计流程再造中的运用，依据精益管理的基本原则，着重为顾
客及社会创造与提供价值，以流程为导向，发展员工与事业伙伴为组织创造价
值。提出“客户需求——企业导向——员工责任——科技进步——产品质量—
—客户价值”的流程再造的基本理念，建立以客户为中心的企业流程再造目
标。
针对传统管理方式的弊端，企业流程再造中要做到“一三三”即“一个核
心，三个标准，三个转变”。围绕精益思想的消除浪费，持续改善的核心，提
出管理创新的“三个标准”： 建立基于与客户响应的服务流程，内部组织结构
必须适应外部市场变化，造就具有竞争优势的服务品牌。实现三个转变：生产
经营型向科技服务型转变，职能管理向流程管理转变，产品管理向客户管理转
变。
基于精益思想的客户价值流程再造围绕供应企业与客户需求之间的信息
流、工作流、物流和资金流所进行的计划、协调与控制，起点以市场和客户需
求为导向，通过改造组织结构，推动科技进步和正确运用信息技术，动态适应
市场竞争。核心是面向客户建立合理业务流程，有效获取客户诉求和需求，关
键是在流程再设计中实现科技与人有效合作，实现客户价值增值，推进企业整
体效益提升。
三、基于精益思想的设计企业流程再造过程
基于精益思想的设计企业流程再造是一个变革的过程，必须充分体现
PDCA循环的管理思想。大多数从事精益变革的公司把重心放在4P模型（图1）
中的“流程”层级。从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。实际上，这是
正确方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响精益管理的行为，例如发现
问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在精益生产方式中，社会性制度
和技术性制度是相互纠葛关联的。公司若想改变文化，就必须培育能够促进并
领导文化变革的精益方法领导者。为做到这点，最好的方法就是通过改进公司
核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革，领导者必须
参与价值流程图的绘制。
基于精益思想设计企业流程再造主要做法包括开展再造分析、搭建再造平
台、改造组织结构、优化业务流程、推进成果应用。
1、搭建流程再造平台
实施战略定位：建立技术型企业定位，制定企业发展定位，
制定服务策略：确定服务实现市场地位主动归位，推动全过程、多功能、
多元化服务的再造导引、为流程再造提供机制保障。
以精益思想为平台：导入精益管理思想，绘制流程图，消除不能创造价值
的浪费。
2、开展再造评估
自我分析：沿袭使用的直线职能制一方面容易形成专业规模效益，专业生
产能力较高，但另一方面造成市场信息在金字塔结构中层层下传，致使员工的
工作意图是为实现上级要求，而没有客户意识，形成部门之间与专业之间的
“阻塞”，产生了很多的浪费。
确定目标：基于对客户需求和客户价值的实现，对流程再造成败的结构模
式进行选择，建立以项目运作为特点的矩阵制结构，再造生产、质量、技术等
关键流程，使设计项目能够以客户需求为导引，并将这种需求在各专业之间顺
畅传递，将来自于市场的压力传递到内部运营活动各个环节，使“客户需求—
—企业导向——员工责任——科技进步——产品质量——客户价值”的过程手
段，推动核心流程（产品生产部门）和支持流程（管理部门）之间职责明确，
运转协调，沟通响应渠道畅通、信息反馈速度迅速，形成以客户为中心的企业
流程再造目标，实现为顾客和社会创造更多价值的目标。
3、改造组织结构
设计企业在计划经济时代遗留的事业型单位的管理结构，本质上是金字塔
型直线职能制层次结构（如图3）这种组织结构。
突出问题如：计划意识浓重、生产效率低下，在完成一些设计项目的背
后，由于缺乏有效管理协调，造成人力、物力极大浪费。在精益管理中，强调
建立项目制。围绕项目，建立以项目为中心的矩阵式组织结构，实现组织管理
扁平化，采取消除、整合、简化、细化和综合化等流程再造的设计方法实行管
理方法下移，模糊部门界限，明晰服务责任，消除管理过程中的浪费，提升管
理效率。运行这种组织结构，体现了以客户为中心的思想，有效贯彻了企业战
略，消除了管理浪费，提高了服务资源利用率。
4、关键流程再造
运用精益管理中问题的解决办法，建立学习机制。结合问题的发现、分析
解决，对关键流程进行再造，全员参与，对关键流程的下级流程进行改善，不
断提高流程的效率。按照精益管理的要求对现有的传统流程进行梳理，运用鱼
骨图分析法和因果分析法针对集中营销生产、专业部门不与客户直接接触、各
部门条块分割、难以有效开发资源等问题和漏洞进行分析，对市场开发、项目
投标、技术研发、设计生产、施工服务、质量回访、绩效评价、终身问责等服
务要素整体把握，对关键流程实行改造。
（1）设计管理流程再造
设计管理流程再造与组织结构改造配合实施，按照项目管理流程具体实施
生产过程、直接根据客户需求调配资源，同时使设计生产与技术有机结合。
管理流程精简管理层次，提升了项目管理等核心业务部门独立经营功能。
通过内部市场变化，变内部合作关系为甲乙方关系，建立起集经营、生产研发
为一体 的专业团队。
（2）再造质量管理流程
为提高工程项目管理水平，促进内部服务管理机制形成，使项目资质与运
营适应市场和客户需求，针对工期与质量控制经常发生矛盾的突出问题，实施
已知量管理流程为核心的适应性再造。
流程再造的基本原则是符合现行规程规范，重点优化两个流程：一是优化
质量校审流程，实行“三审三校”，以流程固化体现售后服务的工地代表服务
制度，实行设计责任终身问责制。优化质量信息反馈流程，实施质量事前控
制，确保设计程序的可追溯性。
（3）再造技术管理流程
针对过去设计过程多套用图纸、技术储备不够等问题，流程再造要坚持创
新导向，注重利用好的流程将有价值的创新技术储存到管理系统，并引领员工
把知识传输到流程并最终传输到产品和服务中去。重点做法：一是项目工期控
制环节，将项目节点导入流程，促使总师、专业负责人通过计划、协调和控制
来确保进度，在经验积累过程中不断提高管理水平；二是通过质量控制环节，
通过问题的分析和解决形成技术问题库，并形成设计指导文件，促使设计人员
在前人经验上提高设计水平，形成良好的企业文化。三是控制化解，针对通过
工程优化后降低造价的经验，将成功做法导入流程并推行，形成典型设计范
本，为建后项目造价控制提供借鉴。保证项目安全，经济投产，为谋求客户价
值最大化提供技术支撑。
5、建立绩效评估体系
精益管理要求检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。“你
测量什么，就会获得什么”，对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。精益管
理的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工
具；因此，第一步是去除那些不支持精益化的缋效评估指标，因为这样的指标
将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例
如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把它们当成
评估劳动生产效率与其他短期成本的指标。
设计企业完成组织机构改造和关键流程再造后，要坚持持续改善提高的原
则，进行用户满意程度评估，并根据检查、调查结果不断进行改进完善。通过
调查评价，逐步形成增加客户价值的绩效评价体系，支持整个管理系统的运
作。