不会带团队的领导,只能自己干到死
管理十大无能表现
管理十大无能表现以下就是无能领导的10大特征，如果你领导占据了其中5个以上，尽早远离，否则，你跟随越久，越没出息。
一、自己不懂，还到处瞎指挥领导迫切想要展示自己的能力和作用，寻找存在感，但自己知之甚少，连基本的工作流程和情况也没搞清楚，就开始乱指挥。
不仅无法起到效果，还很容易乱了军心，让士气受挫，打乱员工们的工作节奏，从而影响整体效率和产能。
自以为是、刚愎自用的领导，不值得追随。
二、做事不公，搞拉班结派，远近亲疏这一套做事极度不公平，欺软怕硬，老实人使劲压榨还不及时奖励，态度强硬的就不敢布置工作。
对待和自己关系亲近的员工，给予特权，有什么好处都先紧着他们；对待和自己关系疏远的员工，则是想办法打压或者直接漠视。
无论做出什么成绩，领导都根据自己的好恶来评判，容易引人不满，导致人才流失。
在这样的团队中，很难出人头地。
三、不尊重员工，更不尊重员工的劳动领导丝毫不把员工放在眼里，从不愿意采纳他人的意见和建议。
出成绩了，当你没出成绩；对你辛苦一晚上做出来的策划方案，视若无睹；重用会拍马屁的废物，无视你一直为其付出的“黄牛”；恶意克扣你的薪水和奖金提成等等。
在这种领导手下工作，无异于一种折磨和煎熬。
四、有功必抢，有过必甩在职场难免会出现一些类似的情况，比如员工辛辛苦苦做出来的计划书，到领导汇报时，成为自己熬夜整理出来的。
每次奖金分配，都是领导的最多，丝毫不顾及员工的功劳。
可如果是工作出了问题，或者团队战略目标没有达成，领导总会将员工推出去承担一切，把自己摘得干干净净。
好事情，拼命往自己身上揽，给自己贴金，捞取足够的资本；坏事情，拼命往下属身上推，不断地让下属给他背黑锅，跟着他，人生的道路，只会越走越窄，全是负能量，肯定没有任何前途。
五、只讲任务，不讲方法领导只给员工安排工作，下达目标和任务，却从不会告诉大家该如何去做。
最容易做的领导就自己来，而最难的问题却抛给了下属，丝毫没有与团队共进退的心。
员工遇到困难，领导从不出手相助，在这种人下面做事，压力非常大，会遭到各种压榨。
如何管理团队里的关系户
如何管理团队里的关系户如何管理团队里的关系户对于管理者来说，大多数的“关系户”就像是一块烫手的山芋，甚是难处理。
本文讲述了几个行之有效的套路，让你在处理“关系户”的问题时，得心应手。
以下仅供参考！1. 向团队“借势”不要企图用个人、私下的说服去“感化”这样的人——因为如果能够成功的话，他也不会是现在这样了。
你应该做的，是用团队的力量，去推动他。
任何一个人，都有一个最本质的需求：融入团体。
一个人身在一个团体里面，无论是有意的还是无意的，发自内心最害怕和排斥的，就是被团体孤立。
如果一个人被团体孤立，只会有两种倾向：要么逃离，要么采取一些行动，来缓解这种孤立。
所以，我们可以这样做：1）为团队制定较为严格、紧张的KPI，推动整个团队的战斗力，提高大家干活的积极性和热情。
以此来刺激他。
方法有很多。
少量多次的冲刺会议，线上讨论，责任落实到人头的流程，leader自己身先士卒、营造出热火朝天的拼搏氛围，都可以。
温吞水般的团队环境，最容易滋生怠惰。
如果大家都很自觉，那没关系；但如果这样的人多起来，就有必要从总体上严肃流程。
这样一来，出工不出力的人，在这样的环境中，就很容易感到格格不入。
看着身边的别人都在忙，业绩飞升，得到表扬和奖励，自己每天浑浑噩噩，就会有一种“与团队产生距离”的紧迫感。
这是很令人难受的。
这样下去，即使他再懒，再不上心，也多少会有所收敛——因为他自己也想调和这种心理冲突。
2）在公开场合给他一些曝光和刺激，把他放在聚光灯下。
最简单的方法，就是在全员大会上面，当着团队全员的面，宣读他的工作成果，找到一些亮点、突出的地方，表扬一下，再给他安排任务。
要知道，任何一个人，无论脸皮多厚，也一定是爱面子的。
这样的做法，用心理学来解释，就是“承诺一致性”原理。
在公开场合点名、曝光、委任，就相当于“迫使”他做出这样的承诺：我是这样的人，我做出过这样的成果，所以接下来这些任务我也能做好。
在这种情况下，如果对任务依旧不上心，就相当于违背了自己的公开承诺——这同样是一件在心理上很难接受的事情。
团队管理技巧读后感
团队管理技巧读后感团队管理技巧读后感1联想集团创始人柳传志说，做企业就是：搭班子，定战略，带队伍。
把经营公司的本质言简意赅的表达出来了，搭班子就是建立团队，领导人要有从一个人到十个人的能力。
带队伍就是经营团队，让团队发挥应该有的价值。
但往往在带团队中就会出现各种各样的问题。
部门员工没走团队意识，各自为战，甚至明争暗斗；员工工作起来没走激情，死气沉沉；员工没走目标感，做到哪是哪；员工责任心台差，执行力不强等等。
当一个团队出现一些问题和失误时，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在员工身上。
但归根结底，问题的症结还是在于团队没有形成良性、高效、畅通的管理机制！作为一名团队管理者，你的主要任务是什么呢？管理这项工作看似细碎而烦琐，但实际上无非就是发现人才、培养人才、激励人才、留住人才，并通过整合人才资源实现团队目标！那应该怎么做呢？首先，“领导不狠，团队不稳！”需要注意的是，领导的“狠”，并非针对员工而是针对自己——对自己狠，团队才能成功！企业中的管理者，就犹如在战场上以一当百、能征善战的“虎贲将军”。
一名卓越的管理者，无论你有多么丰富的专业技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作业绩，都不值得沾沾自喜！你只有对自己“狠”一点，不断地严于律己、突破自我、超越固有的思维局限，你才能让每一名员工受到感染，真正地激发出他们的激情和斗志，以丰富的经验、先进的理念、广阔的视野、开拓的创新精神、科学的决策能力，引导员工朝着好的方向发展，并给他们提供充分的资源支持和技术指导，让团队由性情温和的“羊群”变成无坚不摧的“狼群”，从而带领团队走向成功！本书就从团队文化、变革与创新、目标管理、执行力、激励制度、扁平化沟通、授权管理、员工培训与晋升、团队分享、时间管理等10个方面入手，对于团队运作中的每个环节进行了360度全面管理与控制。
书中还引用了很多与企业实践息息相关的实例，通俗易懂。
一个团队的强大，主要依赖于团队制度与文化的创建者与管理者。
翟鸿燊_什么是团队
国学大师翟鸿燊的演讲什么是团队很多人认为学国学就是学古文，其实刚才课程不是我讲，但是我觉得课程早就开始了，从华夏的组织，到前面的这位先生谈的古琴，过去讲领导人有十大修炼，第一个是琴，琴棋书画，琴里面有五行在里面，一个领导人把琴听懂了，做人的知识就有了，天人合一的文化就开始了。
今天是一个论坛，我也别当什么教授，在座的各位把礼仪都放下，我在清华大学讲总裁班，我说了一句话，我说你们来清华两个目的，学习知识，回去干事业，另外交朋友，整合资源，祖国处处有亲人，一个人成不了大事往往就是朋友太少，资源不够，万丈红尘千杯酒，千万朋友一壶茶，中国的文化很就是朋友文化，一旦这个房间里面的人团结起来就会做很大的事儿。
很多人出问题就出在不会为人，做人上，我到浙江讲课，感受非常深，浙江商会我发现，他们也是工商联一通知，来了8000多人，工商联的领导下来说给主持人介绍对象吧，我说这么优秀怎么找不到对象，我问他您负责什么工作，他说外联工作，我说接触多少人了，他说差不多8000多人了，我说你年底一万人的时候交朋友结婚，他说为什么，我说一万个人，我说一个人给您100块钱，你就是百万富翁了，所以关系就是人脉，朋友就是最大的生产力，看一个企业营销做的怎么样，打开电脑看终端客户有多少，看他业务拓展终端客户的能力就知道了，文化很重要，今天我讲课有很高兴，华夏这个字眼很好，天一书院，现在项目把书院放在项目里面真的容易，现在北京的领导也很后悔，以前为什么不做成北京博物馆，然后外围修成城区，现在北京变成什么样，大家都知道了！另外现在最重要的文化就是邻居文化没有了，过去北京话叫老爷们，回去都有朋友，你拍个黄瓜，他炒一个花生米等等，一家有事全都出来了，我不知道廊坊怎么样，市里已经这样了，搬进楼里面，住了一年多不知道邻居叫什么，这叫和谐吗？所以我们华夏地产真能把中国的邻居文化、和谐文化天人合一的话，是积功德的事情，房地产不是销售砖瓦，是销售一种生活方式。
如何带领团队
如何带领你的团队尊敬的各位领导：大家好，非常感谢大家能够在百忙之中抽空来和我一起学习。
在开始今天的学习之前，我来给大家讲一个故事：从前，有一个人特别喜欢吃芒果。
一天，这个人决定摘一只最甜的芒果。
最甜的芒果一般长在树的最顶端，因为芒果受到的日照越多，则味道越甜。
所以，他爬到了树的顶端，如愿地摘到了几只红艳艳的芒果。
他往树下爬时，因为树顶的树枝较细，一根树枝断了，他失足跌了下来。
幸运的是他及时抓住了一根树枝。
他吊在这根树枝上，上不去，下不来。
于是，他大声呼救，希望得到帮助。
附近的村民闻讯赶来，并带来了梯子和竹竿，但都无济于事。
过了一会儿，一位智者走了过来。
这位智者曾经经常帮助村民解决过许多问题，所以大家看到他，就像看到了救星一样，希望他这次也能想出一个好办法。
智者沉吟片刻，然后拾起一块石子，朝吊在树枝上的人扔去。
大家见状惊讶万分。
这个爱吃芒果的气得大叫：“干什么？！你疯了吗？想让我摔下去吗？'智者不语，又拾起一块石子，朝这个人扔去。
这人变得更狂怒，吼到：”等我下来，我一定给你点颜色瞧瞧！'大家这时也对智者不满，心想这个吊在树上的人下来后如果对智者动手，他们一定不会阻拦的。
可是，他怎么才能够下来呢？大家爱莫能助，只能焦急等待着。
然而，智者再次拾起一块石子，朝那个可怜的人扔去。
这一次他下手比前两次更狠。
吊在树枝上的忍无可忍了，感到如不下来出这口恶气就枉为男人。
然后，他想方设法，用尽全身力气、全部才智调动每根神经，终于够到了粗大安全的树枝。
大家禁不住为他欢呼。
“那家伙到哪里去了？'他气愤的问道。
大家才发现智者已经不见了。
“哦，他是一个智者，当然不会蠢到等你来揍。
'村民们说。
“如果碰到他，我一定会揍扁他！'“可是，'有人忽然悟出了什么，”想一想吧，其实他是唯一给了你真正帮助的人，因为他激怒了你，你才发挥出潜在的能力，爆发出异乎寻常的勇气。
这个人想了想，觉得言之有理，说：“是啊，你们的好意和同情没有帮上忙，而他的刺激才让我不遗余力地摆脱困境。
领导故意整你有哪些表现
领导故意整你有哪些表现领导故意整你有哪些表现，职场的人际关系并没有大家相信的那么简单，虽然表面上看起来大家都是其乐融融，实际上早已经人心浮动。
现在分享领导故意整你有哪些表现？领导故意整你有哪些表现11、故意架空你领导会经常安排一些重要的活动或者任务，这些任务都是你不喜欢的或者不擅长的，不喜欢的，你自己也不想参与，不擅长的，你就算想参与也无从下手。
此外，还会经常把你职位上的工作交给其他人，说是为了减轻负担，同事之间也要互相帮助，其实是为了让你闲着到闲不住的.时候自己走人，或者他会更直接，招聘一个同部门的人，职位和你相似，让你有一种莫名的恐慌，时间久了，他会以公司部门合并或者岗位合并，精简人员的理由让你离职。
2、时不时的给你出各种难题，解决了就是他领带有方，解决不了就是你能力不足这是典型的领导逼你离职的方法，给你找比较难解决的问题，换做其他人，可能也无法解决，只要你解决不了，领导就会说你能力不足，久而久之，你的自信心下降，工作总出错，领导就会找你谈话，告诉你这个平台可能不适合你，鼓励你换一个更大的平台，美其名曰为你的未来考虑，希望你早日走一条真正适合自己的道路，其实是下逐客令了，你不走还能怎么办呢？3、动不动就让你协助别人，其实是让你腾出手上的活，给别人让位置同事之间互相帮助是好事，但是如果影响了你自己的工作，领导并不会领情觉得你是去帮助别人，因为他只看结果不看过程，如果你因为没完成工作耽误了公司的业绩，领导很可能因此逼你离职。
4、在你快要上手一项工作时，突然给你换岗位，你无法形成自己的核心竞争力不管是刚毕业的学生，还是在职场上工作很久的在职者，核心竞争力决定了你未来的发展，随着年龄的增大，没有核心竞争力很容易被社会淘汰，这是我们都知道的道理。
如果你目前的工作还没做熟练就开始给你调岗，说明，领导不信任你的工作能力，要么逼你离职，要么把你调到一个你重要的岗位任你自生自灭。
领导故意整你有哪些表现2领导表现出这三个信号，就算是再努力的下属，也免不了被讨厌一、领导故意整人的信号，说明领导不再想重视你年轻人行走职场，最不想看到的事情就是领导故意整人；某些领导在看不惯下属时，总是会用各种方法针对下属，不是收拾就是挖坑；最后领导什么事情也没有，却能够让你不得不主动退出，在这个过程中领导拥有绝对的优势；当领导给下属安排一些不可能完成的任务时，这是领导对下属极其的不信任；因此，大家要小心领导故意整人的信号。
怎样激活自己的团队
怎样激活自己的团队怎样激活自己的团队，要知道，集体不同于团队。
如果你不能够很快的打造一个优秀的团队，那么，你很可能在这个位置上不会待的时间太长，下面就来了解一下怎样激活自己的团队。
怎样激活自己的团队11、要素一目标感是“金”扎克伯格说，人仅有目标是不够的，领导者必须为身边的人创造目标感。
目标感的核心，不是“目标”，而是“感”，就是经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此为行动指引。
创造团队的目标感，就是让团队成员有共同的目标，大家力出一孔，把各种摩擦和阻力降到最低。
那么，就需要主动帮助员工规划职业生涯，建立良好的晋升机制，让员工短期有惊喜，长期有盼头。
有一部历史剧《芈月传》，其中有一个桥段：秦国宣太后芈月，在军心涣散，个别下属“反水”的情况下，竟然成功化解一场政治危机，并增强军队的凝聚力。
我们不禁会问：芈月到底通过什么“手段”化解的呢？没想到，她通过三寸不烂之舌就实现了。
芈月能够让造反者归顺，让士兵们拥护，让涣散的军心迅速收笼，靠的是什么？靠的是目标感。
芈月之所以能成功赋能团队，最主要的原因是芈月让士兵拥有了强烈的目标感——芈月从士兵内心的真实需求出发，描述共同的“诗和远方”。
一个赋予员工目标感的领导人，就要为员工规划未来。
比如，海底捞的晋升机制：连续表现优秀的人就可以实习更高职务，实习合格就会拥有那个职位。
同时没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
我过去面试求职者远超1000人，大多数求职者会问我这样一个问题：我将来的晋升空间是怎样的。
可见，目标感对于团队成员有多重要。
一个目标感很强，而且能清晰、生动地向身边的人描绘出来的人，在管理学上有一个称呼，叫“意义塑造师”，就像《盗梦空间》里的“造梦师”。
特斯拉的创始人马斯克就是这样的人，用他自称是“傻里傻气的荒诞幽默”，让所有人都感受到他异乎常人的目标感，并告诉大家：“我跟他们不一样，我不是造汽车的，我会把你们带到未来”。
马斯克不仅塑造目标感，还强调意义感。
下属评价领导缺点8篇
下属评价领导缺点8篇第一，不太善于过多的交际，尤其是和陌生人交往有一定的难度，但是交友慎重；第二，办事比较死板，有时容易和人较真，但是比较遵守单位既定的工作规范，有一定的原则性；第三，什么知识或专业都想学，什么也没学精，但比较爱学习，知识面比较广；第四，对社会上新兴的生活方式或流行的东西接受比较慢，但是比较传统，不盲目跟随潮流；第五，对我认为不对的人或事，容易提出不同意见，导致经常得罪人，但是比较有主见，有一定的原则性；第六，办事比较急，准确性有时不够，但是完成工作速度较快；第七，对自己从事工作存在的困难，自己琢磨的多，向同事或领导请教的少，但是独立完成工作任务的能力较强。
1、不善包装。
在市场经济中，需学会适度包装，过于实在，朴实，反倒不利于交际与工作，应适当顺应社会，不能太死板。
2、太土气。
律师应当像绅士，农村出生的我，在很多方面的确太土气，在穿着生活为人处事等方面，都有待提高，异常是观念和思维。
3、不大气。
不大气与性格和经历有关，不大气有很多种理解，我更多倾向是不自信，可能是我过于拘谨的性格和经济比较拮据的经历，在为人处事方面，曾有人提示我不大气，放不开，我也意识到是一个很大的缺陷，不仅仅要了解更多为人处事规则，更要大气。
4、有点梦想化。
人应当有梦想，但不能梦想化。
可是，很多简单的道理，做到却很难，我感觉我在感情和工作上还是有些梦想化，很难把握好现实与梦想之间的平衡。
5、喜欢感情用事。
人都有感情，但不能太感情用事。
感性与理性是有冲突的，很难掌握其中的平衡，应更多从理性角度做事，尽量控制感情的不利因素。
对生活充满热情，而且还经常用自己的积极地生活态度感染别人，引导别人，一些好朋友遇到不愉快的事情都会找我说，然后我会开到他们让他们重新积极的面对生活。
非常有原则性，对自己非常的严格，对自己订立的计划会严格的执行。
在工作上非常注意别人的感受，能理解别人，并和别人非常好的合作；大学期间和别人有过多次的合作，并获得别人的好评。
为什么领导不要“身先士卒”？
大道理：
A、策略问题：比较优势
著名经济学家大卫˙李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出了比较成本贸易理论即“比较优势贸易理论”。该理论认为，国际贸易中每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产具有比较优势的产品而不是绝对优势的产品。这一理论具有划时代的意义，构成了近代国际贸易理论的基础和核心。
经过艰苦努力，几个月后新产品终于进入批量生产阶段。但来自市场的反应却不甚理想，主要问题表现在产品设计缺陷多、价格高、功能不强，销售退货不断出现。最终连总销量的10%比例也没达到，未能实现产品升级换代的初衷。这种情况让老板很是郁闷，为什么自己的一番心血竟会付诸东流了呢？
道理：“思路是好的，但执行力方面不好”是最容易想到的一个结论，但事实却并非如此简单。调查表明，虽然有一些问题是由于下级没有全面领会设计意图而产生的，但还有相当多的问题是出自于设计本身。“术业有专攻”，每一种岗位都有其特有的专业知识和基本要领。设计并不是简单提一下思路就可以，要把它转换为实实在在的产品，还要考虑到设备现状、工艺水平、材料成本、生产能力等诸多因素。企业的老板综合能力很强，但在专业知识上难免薄弱，许多应该在设计之初就进行的统筹考虑，老板并不十分清楚，所以会出现一些连普通设计人员也不会犯的低级错误。隔行如隔山，试想一下道理也很简单，如果“业余选手”仅凭几个月的努力就能做到“拍案叫绝”的水平，那么众多企业何必花力气去建设技术团队呢？
团队中的九种角色
团队中的九种角色1.实干者2.协调者3.推进者4.创新者5.信息者6.监督者7.凝聚者8.完美者9.技术专家1.实干者角色描述实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。
在团队中的作用由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
优点实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
缺点实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。
建议当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所淘汰。
2.协调者角色描述在非权利性的影响力方面表现非常突出。
能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。
代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。
在团队中的作用协调者擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。
协调者善于协调各种错综复杂的关系，座右铭叫“有控制的协商”，只要在控制的范围之内就好商量；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。
优点目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面。
待人相对公平。
缺点大部分情况下协调者的个人智力和创造力属中能，很难在其他方面表现出特别出众的优点和成绩。
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不会带团队的领导，只能自己干到死Adam Pisoni曾是Yammer的联合创始人，他在本文就如何成为一位优秀的科技公司领导者分享了自己的看法。
他的核心观点是：作为公司创始人，你不能什么问题都要自己解决，你要学会打造一个能够解决问题的团队和公司。
不会带团队的领导者，只能自己干到死。
仅仅用了4年时间，Adam Pisoni就帮助Yammer从一个仅有5个人员工的小团队发展成一家员工数超过500人、市值数十亿美元的大公司。
如今的他再次启航，重新创办了一家目前同样只有几个员工的新公司。
这时有个问题一直在他脑海中挥之不去：“这次创业，我想要什么不一样的东西呢？”作为创业者，你当然希望自己能创办一家伟大的公司，所有员工都能相处融洽，大家都很拼命地工作，也能为公司盈利。
然而现实情况是，你会发现自己在很多时候并不是非常信任自己的同事，每天都像疯子一样在公司里跑来跑去，想试图去跟踪了解每一个员工的工作情况。
你想通过这种方式确保大家都没有犯错，不过这无形中已经影响了大家的工作效率。
而你还在想当然的认为，如果不确保自己时时刻刻都掌控着这一切，整个公司就会乱套。
上面这个现象反映的就是目前大家对如何成为一位出色的公司领导者存在的一个普遍误解。
如果你是公司创始人，你很有可能会将自己的全部精力都聚焦在研发优秀的产品上。
但很快你就会发现，你需要将自己的思维方式从开发优秀产品转变为打造一个能够开发优秀产品的公司。
这是一个很微妙但非常重要的思维转变。
如果在公司什么问题都需要你出面解决，你的公司就不可能发展壮大。
不久前，Pisoni在First Round CEO峰会上就公司创始人思维如何从自己开发优秀的产品转变如何打造成一家能如何开发出优秀产品的公司分享了自己的看法，这对创始人和团队负责人都很有借鉴意义。
此外，他还分享了创始人如何从日常琐事中抽出身来，从将有限的时间用在最重要的事情上。
康威定律，从琐事中抽出身来曾经有一段时间，我努力确保每一件小事都不出问题，然而我却发现，在这个过程中我我忽视了很多其它我更应该思考和重视的问题。
我当时甚至不知道这些问题的存在，过了很长时间以后才知道。
那段时间，尽管我们已经有几十号员工了，但我还是忙得脚不离地，尽最大努力自己多做事。
我会参加绝大部分的公司会议，员工遇到不管遇到什么问题都来问我，而我必须要为他们提供解决问题的方案。
这种忙其实并非好事。
这里存在一个真正的危险：作为领导者，你可能会为自己的异常忙碌而自我感觉良好，感觉就像自己为公司创造了多少价值一样。
其实背后隐藏的是正在快速堆积的层层危机。
那段时间，我没有时间停下来去思考。
然而当其中一位工程师向我说起康威定律时，我顿时愣住了，立刻决定花时间对此进行反省。
康威定律的大概意思是这样的：“公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映。
” 确实如此，很多时候，我们从产品和服务的架构就能看出公司的组织架构。
在Yammer发展初期，我只负责监督一个小的工程师团队开发最初的产品，他们都在代码库里开发，然而随着越来越多工程师的加入，那个代码库变得日益庞大，也愈加难以管理，就像日益庞大的工程师团队本身面临的问题一样。
只有当他们将所有工程师分为不同的小组后，他们也得以将庞大的代码库巧妙地分解成不同的小服务。
我发现，人员的组织架构是可以改变产品的架构的。
在上个世纪90年代，我还是一位web开发者，那时还没有任何流程的概念，人们也不重视这一块。
工程师只是简单地在网络服务器上编辑活动文件。
那时也没有所谓的测试，更没有版本控制。
如果放在今天，那样绝对乱套了。
现在我们要想让众多工程师在一块高效工作，我们就需要有一个开发方法学。
除了适用于工程师的开发方法学外，现在很多公司甚至缺少一个有效的组织方法学：一个不是什么工作都要你亲自来管的情况下依然能确保公司高效运转的系统或流程。
在Yammer的时候，我们做的非常正确的一件事是：持续迭代和完善开发方法。
随着团队规模的扩大，团队的开发效率反而降低了，这迫使大家不得不思考这样一个问题：“一个团队在黑客马拉松上开发产品的速度为何比平日里开发快那么多？”大家开始意识到，因为我们平时同时在开发的东西太多，而在开发过程中的沟通效率却又非常低效。
大多数时间里，人们需要同时兼顾多个项目。
后来我们制定了一个规则：在一个新项目所需的全部人员没有齐备并可以完全投入到这个项目里之前，我们是不会启动这个项目的。
一旦人员齐备，我们会赋予这个新组建的项目团队绝对的自主权和决策权，不需要外部授权审批就能独自把项目做好。
一般情况下，一个项目2-10周能完成。
一个项目完成后，团队就会解散，大家再各自进入其它项目。
通过这种方法，公司创始人就不需要凡事亲力亲为。
例如，践行上面的规定后，我就不需要亲自过问开发架构或编码规范，他们自己完全可以高效完成。
作为领导者，你的目标是建立一个不再依靠你、甚至不需要你的组织架构和工作流程。
节奏的力量：如何让公司发展富有节奏如何才能建立这样一个体系：在不需要你监督的情况下，公司各项重大的事务依然能有条不紊的进行。
对于这个问题，Pisoni给出的首要建议是：战斗节奏。
在公司的日常运营中，领导者要做很多工作，也要做很多决策。
然而在大部分情况下，所做的工作都是没有任何目的计划性的。
对于何时做决策、何时转变战略、何时重新评估，这些都没有任何节奏，也没有充足的理由。
所有这些工作如果都能有条不紊、有节奏地进行，你将会节省很多时间，工作效率也会提高很多。
节奏有利于加速执行，可以省去很多不必要的会议和监督检查。
有几个地方，如果能够做好的话，是有助于快速推动公司发展的，但这些地方也恰恰是很多公司容易出问题的地方。
1. 角色和职责大部分创业公司看惯了大公司的组织架构和行事作风，就轻而易举地得出这个结论：正是大公司严格的组织架构和各种头衔阻碍了公司的发展步伐。
这有一定道理，那一套东西确实在一定程度上阻碍了公司的发展。
如果仅凭此就认为清除发展障碍的最佳解决方案就是去除组织架构、也撤了头衔的话，这就错了。
这样做反而会更严重地阻碍公司的发展。
如果没有清晰的职责定位，公司就会很容易陷入决策瘫痪和争执不休地状态。
我自己从来没见过哪个公司在发展到一定程度后依然觉得自己不需要任何组织架构的。
然而，就算没有严格的组织架构和头衔也是可以确保岗位职责定位清晰的，方法就是定位不再依附于头衔或组织架构的清晰的角色与职责。
这些角色应该是临时且灵活性的。
要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通过回想公司过去和想象未来必须要做哪些决策来确定。
看公司里哪些问题最常出现，尤其是那些因为找不到责任人而总是需要你和公司其他领导亲自去决策的问题。
下面是有关职责定位的两个核心要点：∙创建一个定义角色和职责的公开文档，确保公司所有人都能看到。
每个角色清单需要包含的信息：角色的重要考核指标，谁担任这个角色，这个角色的职责是什么，这个角色的任期是多久。
∙作为团队领导者，一定不要随意干预被赋予相应角色的员工，给予他们绝对的控制权。
如果做不到这一点，好事也会变成坏事。
做到这些后，同时还要明确所有角色都不是永久的。
它只是一个角色，不是一个头衔，也不是固定职位。
在Yammer的时候，我是公司的CTO，当时公司还有一个技术副总裁和几位技术主管。
当时技术新人的岗位培训和管理这个工作在现有的组织架构和头衔内是没人直接负责的，属于管理漏洞。
每当出现这类问题，最后都会推给我。
当时我还为自己能快速决策、推动工作而自我感觉良好，但我没意识到，正是这些东西阻碍了我们快速发展的步伐。
之所以会出现有的工作没人负责的问题，正是由于角色和职责不清才导致的。
现在回想起来，我真希望自己当时就能做到让公司的每项重要工作都有明确的负责人来负责，同时还能每个月重新评估一次。
Pisoni建议每个月进行一次角色和职责的评估检查，内容如下：∙充当相应角色的所有人都要快速回顾他们在这一角色上所开展的工作。
∙让大家针对是否需要增加或撤除某些角色提出意见建议，或是对现有角色的职责进行调整或加入新的职责。
在某些情况下，有些任务可能以后就不会再出现了，这种情况下就不再需要负责这个任务的角色存在了，需要让他们担任其他角色。
∙大家提的建议是否采纳，需要通过综合决策（Intergrative Decision Making）流程来决定。
让一群人共同决定是否采纳大家的建议，而不是老大说了算。
在综合决策流程下，每个人都可以提建议。
提了建议之后，会有一轮针对所提建议的问答环节，问答之后，提议者可以对自己的提议进行调整，接着会有最后一轮的答疑环节。
这么做是为了避免出现不管什么建议都采纳的情况。
2. 监控进展我个人是非常讨厌那种所谓的例会和例行状态报告。
既然这样，在公司各项业务快速变化的过程中，如果才能保证所有人都知悉公司业务的各项情况并齐心协力并肩作战呢？作为公司领导者，这时你同样不能走极端。
你不需要文山会海，但也不能彻底拜托会议。
我后来拜访了Stanley McChrystal将军，他曾是美国驻伊拉克和阿富汗军队的最高指挥官。
通过这次拜访，让我对会议有了新的认识。
McChrystal将军在战场所面临的问题可比你们现在处理的任何问题都要大得多：在瞬息万变的战场环境中，数万军队都需要通过他的调度指挥来确保会战场环境有清晰的认识，从而做到齐心协力作战。
为此，他创建了这样一个流程：每天都花90分钟时间，他所指挥的所有军队都要从世界各地连线进入战场紧急状况通报会议，每个军队小组都有90秒的发言时间，说他们已经做了哪些工作、计划开展的工作以及存在的潜在风险和障碍。
所有小组发完言后，会有几分钟的时间用来快速答疑。
我建议创业公司的领导每周可以开一次类似的会议。
这个会议的目的不是解决问题或是确定谁该做哪些工作。
因为一堆人想通过利用有限的会议时间解决问题基本是不现实的。
McChrystal意识到，他每天开90分钟的会的真正价值存在于会中和会后的交流沟通中。
即使每天开会，要确保每个人都能得到他们所需要的信息还是非常有挑战的。
会中，大家都在一个频道上。
会后，大家可以相互确认所得知信息的准确性，有问题可以交流。
他建议，这类会议可邀请全体员工参加，让它成为真正意义上的跨部门会议。
McChrystal自己也意识到，他在这类会议中的作用并非是自己亲自解决大家的问题，而是为了让大家有机会能找到可以解决问题的最佳人选。
他当然也不认为自己可以解决所有问题或是做好每一个重大决策。
他通常将重要的交流沟通放在会后进行。
他也鼓励其他人也这么做。
要确保公司里的每个人对公司的各项进展都有实时、清晰的了解，这样他们就知道应该何时加入各个项目并发挥自己的特长。
这一点非常非常重要，大家只有对事情了如指掌，各个部门才能更高效地开展工作，而不用什么事都等着高层指示。