岗位任职资格标准分级
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
管理岗位任职资格标准
管理岗位任职资格标准干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：ProfessionalManager简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：l遵从同业的职业道德l具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神l具有扎实的管理专业知识和专业素质l具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能l具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
项目经理等岗位分级标准0701
项目经理、技术负责人、施工员、资料员、安全员岗位分级标准一、项目经理岗位分级标准项目经理为各施工项目中负责项目的具体实施的现场第一负责人,分为一级至五级项目经理,一级项目经理为高级,五级项目经理为初级。
1 一级项目经理1.1建筑类相关专业本科以上学历，具有六年以上的建筑施工工作经验。
1.2取得一级建造师执业资格证（或一级项目经理证）及安全生产考核B证及工程师职称的管理或技术人员。
1.3在公司工作满4年，其中在公司的二级项目经理岗位满1年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“优秀员工”的项目经理。
1.4在公司工作满5年，其中在公司三级项目经理岗位任职满2年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“泰基之星”的项目经理。
1.5能进行15～20名项目管理人员的组织、沟通、管理工作和200～300名施工人员的组织协调管理工作。
1.6年度综合考评成绩合格。
年度综合考评不合格，降级为二级或三级项目经理。
1.7担任过下列工程中一项工程的项目经理：a、总造价1亿元以上的土建工程；b、总造价2000万元以上的地基与基础工程；c、四层以上（含四层）地下室基坑工程；d、50m以上高边坡工程；或四个下列工程中三项工程的项目经理：a、总造价5000万元以上的土建工程；b、总造价1500万元以上的地基与基础工程；c、三层以上（含三层）地下室基坑工程；d、40m以上高边坡工程；2 二级项目经理2.1建筑类相关专业大专以上学历，具有五年以上的建筑施工工作经验。
2.2取得二级建造师执业资格证（或二级项目经理证）及安全生产考核B证及助理工程师职称的管理或技术人员。
2.3在公司工作满3年，其中在公司的三级项目经理或一级技术负责人岗位满1年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“优秀员工”的人员。
2.4在公司工作满4年，其中在公司四级项目经理或二级技术负责人岗位任职满2年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“泰基之星”的人员。
很全面职位职级与任职资格体系介绍
14
工程师B
工程师
销售工程师
13
助理工程师
助理工程师
助理销售工程师
注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。
华为公司价值评价体系
职级
定义
23级
愿意领导者
22级
领域发展领导者
21级
领域权威
20级
资深专家
19级
专家
18级
准专家
17级
关键贡献者
16级
团队贡献者
15级
独立贡献者/初步的团队贡献者
主任工程师
主任工程师
销售总监
行销总监
产品总监
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
项目总监
主任工程师
3
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
资深销售经理
资深行销经理
资深产品经理
主管
主管
主管
高级工程师
主管
主管
1、主任基带工程师2、主任音频工程师3、主任天线工程师……
1、主任结构工程师 2、主任CMF工程师 3、主任MQA工程师……
1、高级系统软件工程师2、高级通信软件工程师3、高级应用软件工程师……
1、高级基带工程师2、高级音频工程师3、高级PCB工程师……
1、高级结构工程师 2、高级CMF工程师 3、高级MQA工程师……
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
任职资格等级制度
任职资格等级制度任职资格等级制度是指根据岗位要求和员工能力水平，对员工的任职资格进行划分和评定，以便更好地管理和激励员工。
该制度适用于各种组织和企业，可以提高员工的工作满意度和工作表现，促进组织的长期发展和稳定。
任职资格等级制度的核心是将员工按照其能力和经验分为不同的等级，每个等级对应着不同的任职岗位和工作要求。
通常，等级划分根据员工的学历、工作经验、专业技能、职业资格等方面来评定，通过多维度的评估，使员工与岗位要求相匹配，实现优化配置和人才升级。
任职资格等级制度的设计应该从职位等级、任职条件和任职要求等方面考虑。
对于不同的岗位，可以设置多个职位等级，每个等级具有不同的薪酬水平和晋升通道。
同时，还需要明确各个等级的任职条件，包括学历要求、工作经验要求、职业资格要求等。
此外，还要具体描述每个等级的任职要求，例如工作能力、专业技能、人际交往能力等。
任职资格等级制度的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，确保每个岗位都有合适的人选。
通过设立明确的任职条件和要求，可以为招聘流程提供参考标准，提高招聘效率和准确性。
其次，任职资格等级制度可以激励员工增加学习和提升能力的动力。
员工可以清楚地知道自己目前的等级和晋升的路径，从而有明确的目标和动力去学习和提升自己的能力。
此外，任职资格等级制度还可以为员工的薪酬和福利提供一个公正的依据，避免薪酬不公和晋升机会的不均等问题。
在实施任职资格等级制度时，需要注意以下几点。
首先，制定任职资格等级制度需要根据组织的实际情况和发展需求进行定制化设计，不能一刀切。
不同的组织具有不同的岗位类型和职能需求，因此需要根据实际情况设定不同的等级和要求。
其次，评估和晋升必须公正透明，不能偏袒或歧视任何员工。
评估和晋升的标准应该是客观、公正和可衡量的，避免主观因素的干扰。
同时，要保持评估的时效性和灵活性，及时调整和更新评估标准，以适应组织发展和员工能力的变化。
总之，任职资格等级制度是一种管理和激励员工的有效手段，可以帮助组织更好地招聘和选拔人才，提高员工的工作满意度和工作表现，从而促进组织的长期发展和稳定。
秘书任职资格标准秘书
秘书任职资格标准（分级标准）职位名称秘书职类职能类职位代码职种秘书职位纲要对机构或领导工作的有效展开肩负服务、支持、顾问职责。
职位等级（5级）初级秘书、中级秘书、高级秘书、副主任秘书、主任秘书主要散布部门公司董事长办公室，公司总裁办公室，公司办公室包括二级职位文稿秘书、商务秘书、公事秘书文化程度本科以上专业要求经济类、管理类、文秘类等专业。
性格特点外向、爽朗、热忱、谨慎基本任职条件清廉自律、诚实守信；服务意识及保深情识强；基本素质有很好的心理蒙受能力与毅力；有奉献精神，能蒙受工作时间的不固定性。
第1级：初级秘书拥有本事域内基本的专业知识和技术。
认识本事域内的有关规范及公司的规章制度。
一、角色定义能够在别人指导下展开信息办理、文件办理、招待、行政管理、会议安排等简单例行的秘书工作。
二、职业发展中级秘书三、行为标准1行为模块行为要项23 1.1信息办理456 1.2公函管理78行政管行为标准能大概判断电话、信件、口头、文件信息并做出适合办理。
将信息挑选、剖析的结果实时上报主管。
公函的收发与登记。
按流程流转公函。
将必需的公函存档。
在指导下对档案分类。
理 1.3档案管理1.4招待管理1.5会议管理对分类档案按期与不按期整理、存档或寄存。
招待文明有礼，问明来意，报告主管。
做好招待有关服务工作。
安排会前准备、会场部署工作。
做好必需的会议服务。
做好会议记录。
做好会议后续工作。
11.6事务管理2文稿撰信件草拟写四、经验与成就五、必备知识六、技术要求达成领导交办的事务性工作。
辅助做好后勤保障事务。
做好会议及会议室服务工作。
辅助草拟基本的商务信件。
一年以上公司有关工作经验，半年以上秘书或有关职位工作经验。
认识公司发展史、公司品牌和公司文化。
熟习公司规章制度及业务流程。
认识基本的文书写作知识。
认识基本的档案管理知识。
掌握必需的商务礼仪知识。
具备基本的管理学知识。
掌握必需的现代化办公设施操作知识。
能够娴熟操作常用办公软件。
绩效岗位任职资格等级标准
绩效岗位任职资格等级标准目录一、关于任职资格标准 (5)二、绩效专业级别划分及资格条件 (6)1. 绩效级别划分 (6)2. 各级资格条件 (6)2.1. 学历及岗位经验要求 (6)2.2. 绩效项目经验要求 (6)三、行为标准 (7)一级（绩效助理） (7)1 收集整理工作计划 (7)1.1. 解释考核流程/工作计划 (7)1.2. 收集整理工作计划 (7)知识技能要求： (7)2 执行考核流程 (7)2.1. 收集工作总结 (7)2.2. 考核计划制定/协助实施 (7)知识技能要求： (8)3 实施绩效面谈计划 (8)3.1. 制定面谈计划 (8)3.2. 协助面谈实施 (8)知识技能要求： (8)4 统计整理数据 (8)4.1. 数据统计/审核 (8)4.2. 数据整理/文档管理 (8)知识技能要求 (9)二级（绩效专员） (9)1 设计考核方案 (9)1.1. 设计考核计划/表单 (9)1.2. 设计业务部门考核方案 (9)1.3. 组织考核实施培训 (9)2 目标设计/分解 (10)2.1. 目标制订 (10)2.2. 目标分解 (10)2.3. 工作计划制定辅导/审核 (10)知识技能要求： (10)3 KPI 指标提取 (10)3.1. KPI 指标提取 (10)3.2. KPI 值设计 (10)知识技能要求： (11)4 策划组织考核 (11)4.1. 策划考核 (11)4.2. 实施考核 (11)4.3. 考核结果统计/核查 (11)知识技能要求： (11)5 组织落实绩效面谈/改进 (12)5.1. 制订面谈计划 (12)5.2. 参与面谈/绩效改进 (12)知识技能要求： (12)6 数据分析 (12)6.1. 考核数据分析 (12)6.2. 核心要素分析 (12)知识技能要求： (13)三级（绩效主管） (13)1 设计优化考核标准/方法 (13)1.1. 设计优化考核标准 (13)1.2. 设计优化考核方法 (13)知知识技能要求： (13)2 考核机制建设 (13)2.1. 考核制度优化 (13)2.2. 考核方案设计 (13)知识技能要求： (14)3 目标与KPI 指标优化 (14)3.1. 目标优化 (14)知识技能要求： (14)4 考核实施监控/分析 (14)4.1. 考核实施监控 (14)4.2. 绩效结果分析 (14)4.3. 绩效面谈辅导 (15)知识技能要求： (15)5 数据统计体系构建/优化 (15)5.1. 匹配目标、计划与预算 (15)5.2. 数据统计体系优化 (15)知识技能要求： (15)四级（绩效专家） (15)1 业务重点/策略研究 (16)1.1. 业务重点研究 (16)1.2. 业务策略研究 (16)知识技能要求： (16)2 行业标杆研究 (16)2.1. 设计标杆指标 (16)2.2. 标杆项目调研 (16)知识技能要求： (17)3 考核体系建设 (17)3.1. 考核标准/方法优化 (17)3.2. 考核体系建设 (17)知识技能要求： (17)4 考核策划/实施 (17)4.1. 预算深化/落地 (17)4.2. 考核方案策划/实施 (18)知识技能要求： (18)5 考核效果评估/问题解决 (18)5.1. 考核效果评估 (18)5.2. 问题发现/解决 (18)知识技能要求： (18)四、胜任能力 (19)4.1. 问题分析能力 (19)4.2. 策划评估能力 (19)4.3. 研究开发能力 (19)4.4. 组织协调能力 (19)4.5. 沟通谈判能力 (19)4.6. 数据管理能力 (19)五、绩效工具及主要表单 (20)5.1. 常用软件 (20)5.2. 绩效常用管理工具 (20)5.3. 绩效物料使用 (20)5.4. 主要表单清单 (20)二、绩效专业级别划分及资格条件1. 绩效级别划分2. 各级资格条件2.1.学历及岗位经验要求2.2.绩效项目经验要求三、行为标准一级（绩效助理）1 收集整理工作计划1.1. 解释考核流程/工作计划▪按照绩效考核实施的标准配套培训课件，向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信息，确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息；▪按照标准工作计划模板及填写标准要求，组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收集时间节点等信息；1.2. 收集整理工作计划▪按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项，并准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划；▪按照部门/职能线汇总工作计划，保证工作计划间逻辑关系清晰，同时按照标准工作计划模板要求，对工作计划执行文审，确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核；知识技能要求：▪熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识▪掌握工作计划填写文本规范▪掌握各层级工作计划的逻辑关系2 执行考核流程2.1. 收集工作总结▪按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点，收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总；▪按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容，对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容，统计差异点并进行量化分析，在工作总结表单上标注并备份；2.2. 考核计划制定/协助实施▪按照绩效考核流程及要求，与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准，并按照业务/职能线制定各部门制定考核计划，形成具体考核日程表报上级审核；▪根据考核日程表规定的时间节点，按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、督促表单填写，按照时间节点回收绩效考核表单，分层分类汇总完毕后报上级审核；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划制定方法▪熟悉绩效考核表单内容及填写规则3 实施绩效面谈计划3.1. 制定面谈计划▪基于绩效面谈要点，与业务部门负责人沟通绩效面谈计划，发放并解释绩效面谈指南核心内容、操作方法及关键注意事项（必要时组织绩效面谈实战培训），确保绩效面谈计划的顺利实施；▪基于业务部门业务运作时间规律，与各个部门负责人沟通绩效面谈时间，按照部门/职能线制定绩效面谈实施日程表报上级审核；3.2. 协助面谈实施▪按照绩效面谈实施日程表规定的时间节点要求，督促协助实施绩效面谈、制定绩效改进计划，推进绩效面谈实施进度；▪按照部门/职能线汇总整理绩效面谈表、绩效改进计划，并按照相应表单填写标准执行文审并提出调整建议，确保表单填写符合标准要求；知识技能要求：▪熟悉绩效面谈实施核心内容▪掌握绩效改进计划关键内容及撰写方法4 统计整理数据4.1. 数据统计/审核▪基于各个业务部门的考核指标、统计周期、统计部门等信息，按照业务/职能线制订绩效监控表，并按照绩效考核制度规定的绩效监控标准要求实施绩效监控；▪按照绩效监控的数据统计要求，与各个业务部门及接口部门协调数据统计，确保所获取数据的完整性、准确性、真实性；4.2. 数据整理/文档管理▪与信息系统人员沟通数据录入事宜，并比对验证数据准确性、真实性，并就异常数据与业务部门沟通，确保数据准确性、真实性；▪基于业务/职能线、考核时间节点要求及绩效考核制度对于考核文档的内容审核标准，收集、归类整理、文审考核文档，形成符合标准的分层分类考核文档，归档以备核查；知识技能要求▪掌握绩效监控表制定方法▪熟悉考核文档管理办法▪掌握绩效考核数据统计整理基本方法及操作技巧二级（绩效专员）1 设计考核方案1.1. 设计考核计划/表单▪基于公司业务特点、标准绩效考核实施计划模板，以业务/职能线为单位制定绩效考核实施计划，分析易出现问题的环节并设置监控点，确保考核计划贴合业务/职能系统业务运作规律；▪基于公司业务特点、标准绩效考核表单模板，以业务/职能线为单位设计绩效考核表单，要求表单设计符合业务部门业务特点、模式标准统一、便于统计比较；1.2. 设计业务部门考核方案▪基于业务部门发展规划及目标计划完成情况，分析业务部门绩效运作过程中出现的问题、与业务部门负责人深入沟通问题出现原因并提出改善绩效改善建议；▪基于业务部门绩效分析结果，与业务部门负责人深度沟通部门业务运作形式，设计业务部门绩效考核方案并提交业务部门、上级审核；1.3. 组织考核实施培训▪按照绩效考试计划实施要求，系统调查各业务/职能系统绩效考核实施过程中考核方法使用状况，针对出现的典型问题梳理开发形成标准案例，纳入绩效考核实施培训教材体系；▪按照绩效考核计划实施要求，以业务/职能线为单位，组织实施绩效考核指标、标准及考核方法设计培训，确保参与绩效考核人员正确理解绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心问题；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划及表单制定方法▪掌握业务部门绩效考核方案设计方法▪掌握标准案例模板、开发方法及注意事项▪掌握绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心内容2 目标设计/分解2.1. 目标制订▪基于行业价值链模型、竞争对手核心能力要素、公司中长期发展战略、业务运作模型，参与公司年度业务发展策略及业务重点讨论分析并提出专业意见；▪基于公司年度业务发展策略及业务重点分析结果，参与讨论制定公司年度经营目标，形成公司经营层面目标列表；2.2. 目标分解▪基于公司经营层面目标列表、业务运作模型，协助高层分解公司层级目标至各业务系统、部门层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期更新升级；▪基于部门层面业务职能、业务运作模型、岗位核心工作模块及相关业务流程要求，协助部门经理分解部门层级目标至岗位层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期升级更新；2.3. 工作计划制定辅导/审核▪基于公司不同层级不同类别的工作目标体系，开发目标管理及计划制定课程并组织实施，确保各业务系统人员掌握从工作目标到工作计划的分解方法，以确保分层分类的目标体系达成；▪按照标准工作计划模板以及业务/职能部门工作特点，制定各部门工作计划模板并辅导各部门人员按照标准工作计划模板制定年度、季度、月度工作计划，并审核工作计划规范性；知识技能要求：▪熟悉工作计划模板制定及使用方法▪掌握教练辅导操作技术及实战技巧▪掌握公司各类别各层级目标制定、分解及升级方法3 KPI 指标提取3.1. KPI 指标提取▪基于公司发展战略目标、经营模式、经营数据及各业务系统经营业绩评估等信息，明确年度经营成功核心要素，提炼并确认公司层级年度KPI 指标；▪基于公司年度经营目标以及KPI 指标，结合部门职责及业务流程的要求，综合运用标杆基准法、成功关键因素分析法、策略目标分解法，与业务部门经理一同选择、提炼部门层级KPI 指标、编号并纳入指标库，并定期更新升级指标库；▪基于部门层级KPI 指标、部门年度工作目标、岗位工作目标及岗位核心工作模块，采用关键成功因素分析法提炼岗位KPI 指标并作权重设计；3.2. KPI 值设计▪基于历史业务经营数据及发展规律，制定年度经营业绩成长幅度计划，结合分层分类的目标体系，采取自上而下、自下而上结合的方法确定各系统、各部门层面经营计划；▪基于公司年度经营业绩成长幅度计划及各系统、各部门层面经营计划，合理设定公司级、业务系统级、部门级、岗位级KPI 指标目标值（注意区分定性、定量两类指标值设定方式不同）；知识技能要求：▪理解KPI 指标体系提取的逻辑及分析主线▪掌握标杆基准法、成功关键因素分析法等KPI 指标选择提取方法▪掌握基于任职资格行为标准提取KPI 定性指标值的操作方法▪掌握KPI 定量指标值的两种常见设计方法（加减分法、规定范围法）4 策划组织考核4.1. 策划考核▪基于绩效考核制度流程、业务部门业务运作规律，按照业务/职能线指导并审核下级根据不同部门的时间节点设计针对性考核计划报上级审核；▪基于标准绩效考核表设计模板、规则，辅导各业务系统设计绩效考核表及不同指标权重设计，确保考核表及指标权重设计反应岗位核心工作内容；▪基于公司整体业务运作规律，指导下级与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点等基本信息，据此制定考核日程表并报上级审核；4.2. 实施考核▪按照绩效考核流程、考核时间节点要求，组织各业务部门按照工作总结标准模板编写工作总结，确保工作总结数据真实性和完整性；▪与业务部门负责人沟通过部门人员绩效考核事项，实施绩效考核操作方法辅导，并就异常问题提供专业支持；▪基于组织业务发展目标达成度，组织实施部门季度、年中、年终绩效考核，确保部门绩效目标达成，异常情况制定绩效改进计划；▪基于绩效考核结果，收集整理考核工作信息并初步分析，制定绩效考核总结报告，并就绩效考核过程中的各种问题提供咨询服务；4.3. 考核结果统计/核查▪审查评估绩效考核结果，与业务部门负责人沟通绩效考核结果及分布状况并就部分考核结果做出适当调整，以更符合业务部门实际状况；▪按照业务/职能线汇总整理绩效考核结果，撰写绩效考核结果统计分析报告并提交至公司高层审批，回答高层就绩效考核问题的疑问，审批通过后即定稿、发布并兑现绩效考核结果激励措施；知识技能要求：▪熟悉绩效考核策划操作方法（含考核计划、考核表及指标权重设计等）▪掌握绩效考核实施操作方法（含考核方法、目标达成、绩效改进计划等）▪掌握绩效考核结果统计、核查及调整操作方法▪掌握绩效考核结果统计分析报告撰写方法5 组织落实绩效面谈/改进5.1. 制订面谈计划▪基于公司核心业务部门运作特点，统一制定公司各业务/职能部门绩效面谈计划，明确面谈时间进度表及关键关注点，形成正式文件报上级审核；▪按照审核通过的绩效面谈计划规定的面谈时间进度表及效果要求，开发绩效面谈实施方法培训课程，培训辅导绩效面谈实施人员，确保绩效面谈实施效果；5.2. 参与面谈/绩效改进▪基于各业务/职能部门绩效考核结果，与业务部门负责人沟通协商后参与部门绩效面谈并记录面谈过程，形成部门绩效面谈会议纪要，明确存在问题的关键点；▪基于各业务/职能部门绩效面谈会议纪要，就存在关键问题提供专业咨询，辅助业务部门设计绩效改进计划并沟通绩效改进计划实施；知识技能要求：▪掌握绩效面谈计划制定方法▪掌握绩效面谈记录的技巧及关键点▪掌握制定绩效改进计划的操作要点6 数据分析6.1. 考核数据分析▪基于绩效考核结果，比对绩效目标与实际执行情况，分析各业务/职能线绩效考核数据，形成绩效考核数据分析结果；▪根据绩效考核数据分析结果，与业务/职能部门负责人做深入沟通过，明确部门绩效考核存在问题的关键点；6.2. 核心要素分析▪基于公司发展战略、核心价值链，协助组织实施中高层会议研讨确定公司核心能力及年度业务经营重点并根据经营环境变化优化或升级；▪根据公司核心能力要素及年度经营重点，结合业务/职能部门绩效存在问题的关键点，与业务部门沟通确认业务目标完成核心要素，并对要素关联目标和指标进行分析，优化基于核心业务要素的关联目标及指标；知识技能要求：▪掌握绩效考核数据分析方法及问题发掘技巧▪掌握组织核心能力分析及逐级分解方法、技巧▪掌握业务目标完成要素分析方法▪掌握业务目标完成要素及关联目标、指标梳理方法三级（绩效主管）1 设计优化考核标准/方法1.1. 设计优化考核标准▪根据公司价值导向、阶段性业务重点及标准等信息，提取绩效考核标准相关信息，提出优化完善考核标准建议，确保考核标准符合组织业务发展需求；▪根据考核标准内容，开发考核标准课程、培训业务部门负责人及考核工作人员，保证考核标准获得认可并及时更新；1.2. 设计优化考核方法▪根据公司业务发展阶段、业务特点、人员结构及素质水平，针对不同职类不同层级人员设计不同的考核方式，并及时收集完善考核方法的信息，提出优化完善考核方法的建议，提升考核效率效果；知知识技能要求：▪掌握考核标准设计与优化方法▪掌握常见考核方法及适用范围2 考核机制建设2.1. 考核制度优化▪基于公司业务运作模式及行业特点，针对核心业务模块分别制定符合其业务运作特点的考核流程，并随着业务发展不断调整优化，确保满足业务发展需求；▪基于公司业务发展需要及规范考核流程的需要，提出调整优化考核管理制度建议并获得认可后，实施绩效管理制度优化，确保绩效管理制度的针对性、权威性、有效性；2.2. 考核方案设计▪按照标准考核方案设计思路及模板，以业务/职能线及管理类为单位，组织策划绩效考核方案并提出详细可操作的绩效考核策划方案；▪根据绩效考核方案实施过程中出现的问题及解决过程中获取的经验，深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施；知识技能要求：▪熟悉公司业务模式及发展状况▪掌握绩效考核流程、制度制定及优化方法▪掌握各业务/职能线及管理类考核方案设计方法3目标与KP I指标优化3.1. 目标优化▪基于对公司业务发展战略、核心业务价值链及业务发展目标的分析研究，确定公司业务发展重点及年度业务发展目标；▪基于公司年度业务发展目标及业务发展实际状况，设计年度业务发展目标优化方案并组织实施目标分解与优化；▪基于公司业务发展目标优化方案，分析业务发展目标实现的关键核心要素，并根据关键核心要素分解整体发展目标形成分层分类的目标体系；3.2. KPI 指标优化▪基于业务部门运作模型及发展规划分析，与业务部门负责人系统分析各项业务数据的规律性，结合不同业务部门不同层级的业务运作特点，分别建立符合各自业务特点KPI 设计逻辑及规范；▪按照分层分类原则及相应的KPI 设计逻辑及规范，建立、优化KPI 指标体系，确保符合业务部门发展需求；▪按照绩效考核流程及时间节点要求，定期梳理、优化KPI 指标体系，并对所有KPI 指标体系进行编号并纳入KPI 指标库；知识技能要求：▪掌握年度业务整体发展目标制定方法▪掌握分层分类的目标体系设计方法▪掌握分层分类的KPI 指标体系设计逻辑及方法4 考核实施监控/分析4.1. 考核实施监控▪根据各类考核方案及设定的监控点，监控考核工作开展，并有针对性地指导各级经理和低级别人员开展考核工作，及时解决在实施过程中发现的问题，确保绩效考核工作进度；4.2. 绩效结果分析▪针对组织关键岗位绩效考核状况，通过结果汇总分析、深度访谈等多种调研措施，收集、汇总、整理绩效考核信息，并作初步分析评估；▪根据公司业务发展战略，与公司高层领导、核心业务部门负责人一起对公司整体及核心业务单元绩效状况作深入分析评估，针对发现的问题提出改进建议措施，确保组织绩效提升；4.3. 绩效面谈辅导▪基于绩效面谈实施流程、核心环节具体操作步骤和技巧，制定绩效考核面谈实施细则，提供业务部门经理使用，促进绩效面谈顺利实施；▪基于绩效面谈实施细则及技巧，开发绩效面谈培训课程，通过正式统一的绩效面谈培训及针对性辅导，帮助部门经理实施绩效面谈、设计绩效改进计划；知识技能要求：▪熟悉组织业务运作模式及核心业务环节▪掌握绩效考核结果深度分析方法▪掌握绩效面实施流程及细则▪掌握绩效改进计划制定方法5 数据统计体系构建/优化5.1. 匹配目标、计划与预算▪基于组织年度整体业务目标，按照不同业务系统分解形成业务部门年度、季度、月度等业务目标，并辅导业务部门编制相应工作计划及监控点，确保业务部门目标达成；▪基于业务系统年度工作目标及年度计划，制定年度总预算并通过各个层级工作计划分解预算，实现工作目标、计划与预算额度匹配协同；5.2. 数据统计体系优化▪基于绩效考核流程、实施细则，设计绩效考核系列表单并建立统一模板用于数据统计和分析，并通过IT 手段实现E 化；▪按照绩效考核制度设计数据统计标准模板，与IT 等部门沟通并设计绩效数据统计制度以规范数据统计，最终确保绩效考核结果的真实性、准确性；知识技能要求：▪掌握目标、计划制定及分解方法▪掌握目标、计划及预算协同匹配方法▪掌握绩效考核系列表单设计方法▪掌握绩效数据统计制度及统计模板设计方法四级（绩效专家）1 业务重点/策略研究1.1. 业务重点研究▪基于行业特征、竞争对手研究、公司发展战略及业务模型，与公司高层领导及行业专家一同分析研究确定公司成功核心要素；▪基于公司发展战略、业务模型及成功核心要素，与公司高层一同制定公司近期业务发展规划、年度运营规划及年度业务重点；▪基于公司近期发展规划、年度运营规划及年度业务重点，按照不同业务/职能线分解并确定各系统单元年度业务重点；1.2. 业务策略研究▪基于公司年度业务重点，辅助公司高层设计公司级业务策略，并制定公司年度经营目标、计划及预算，确保公司年度运营规划完成；▪基于公司年度经营目标、计划及预算，辅助公司各业务/职能部门制定本部门年度经营目标、计划及预算，确保目标、计划及预算分解到位并形成管理闭环；知识技能要求：▪掌握公司成功核心要素提炼方法▪掌握公司业务重点制定方法▪掌握公司业务策略制定方法▪掌握业务重点、运营策略、目标、计划及预算逻辑关系▪熟悉行业特征、公司发展战略、业务模型等信息2 行业标杆研究2.1. 设计标杆指标▪根据公司近期业务发展规划、年度运营规划及业务发展重点，确定关键成功要素并据此确定公司业务成功的核心KPI；▪基于行业竞争对手发展状况分析，选择行业标杆企业，提取比对关键成功要素并进行标杆企业间对比分析，输出行业标杆企业的核心竞争要素比对分析结果及核心KPI；2.2. 标杆项目调研▪基于公司发展状况与行业竞争对手比对分析结果，初步确定差距点，并据此策划标杆企业调研方案，明确调研重点及实施步骤；▪按照标杆企业调研方案中规定的调研流程、时间节点要求及调研成果标准要求，组织实施调研工作并按照标准成果要求输出调研成果；知识技能要求：▪掌握企业、行业关键成功要素制定方法▪掌握企业、行业核心KPI 提取方法▪掌握标杆企业调研方案制定方法及实施步骤3 考核体系建设3.1. 考核标准/方法优化▪根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织业务部门及考核专业人员开展考核标准设计、讨论、优化；▪基于讨论优化的考核标准，开发考核标准课程并培训业务部门负责人及考核专业人员，保证考核标准获得认可并及时更新；▪根据公司业务发展需要及行业调研分析成果，研究分析行业优秀考核方法，引进合适的考核方法并结合企业实际业务运作特点调整优化；3.2. 考核体系建设▪根据绩效考核方案运作过程中发现的问题，及时总结成功经验失败教训，建立绩效考核制度并有效指导组织实施；▪从人力资源整个体系出发，充分考虑绩效考核体系与薪酬、聘用等相关专业人力资源体系的关系，提出绩效考核体系建设方案并指导组织实施；。
任职资格标准文件-样本
××类任职资格标准第一部份 概述一、 标准名称××类任职资格标准二、 标准定义对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开辟、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。
三、 标准合用范围人力资源管理类，具体岗位如下表：四、 标准级别如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、 标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织贡献标准。
第二部份 级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。
学历 工作经验 公司一线工作经验人力资源岗位经验一级 本科 至少1年 / /二级 本科及以上 至少3年 / 至少2年，参加过人力资源基础知识的培训。
三级 本科及以上 至少5年 至少1年 至少4年，作为核心成员参预管理课题1项四级 本科及以上 至少8年 至少3年 至少5年，作为负责人完成人力资源管理课题1项。
五级 硕士及以上 至少10年 至少3年 至少8年，主导推动了公司人力资源开辟系统性的提升项目。
第三部份 标准核心内容模型人力资源管理类任职资格标准模型级别行为要项一级 二级 三级 四级 五级人力资源规划 人力资源信息采集人力资源信息采集人力资源信息采集人力资源信息采集人力资源需求分析人力资源需求分析人力资源需求分析人力资源规划及实施人力资源规划的总结与调整招聘与配置 招聘活动的策划与实施招聘活动的策划与实施招聘活动的策划与实施招聘活动的策划与实施招聘效果的评估招聘效果的评估招聘效果的评估招聘效果的评估招聘效果的评估招聘渠道的建设招聘渠道的建设 面试的组织面试的组织面试的组织面试的组织面试考面试考核 面试考核 面试考核 面试考核核招聘管理制度建设 招聘管理制度建设招聘管理制度建设招聘管理制度建设招聘管理制度建设面试资格人队伍建设 面试资格人队伍建设面试资格人队伍建设面试资格人队伍建设面试资格人队伍建设招聘信息平台的建设 招聘信息平台的建设招聘信息平台的建设招聘信息平台的建设招聘信息平台的建设招聘费用的控制招聘费用的控制人岗匹配分析人岗匹配分析人员配置计划人员配置计划人员配置 人员配置培训与开辟培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训规划制定与监控培训规划制定与监控培训规划制定培训活动策划培训活动策划培训活动策划培训活动策划培训活动策划培训活动的实施与监控培训活动的实施与监控培训活动的实施与监控培训活动的实施与监控培训信息维护培训信息维护培训信息维护培训效果的评估与分析培训效果的评估与分析培训效果的评估与分析培训效果的评估与分析培训效果的评估与分析培训改进方案的制定与成果跟踪培训改进方案的制定与成果跟踪培训改进方案的制定与成果跟踪培训改进方案的制定与成果跟踪培训改进方案的制定与成果跟踪培训预算的编制培训预算的编制培训预算的编制培训预算的编制培训预算的编制培训预算的监控培训预算的监控培训预算的监控培训预算的监控培训预算的监控培训成本的统计分析 培训成本的统计分析培训成本的统计分析培训成本的分析培训成本的分析培训资源管理培训资源管理培训资源管理培训资源管理培训管理制度建设 培训管理制度建设培训管理制度建设培训管理制度建设培训管理制度建设培训课程建设 培训课程建设培训课程建设培训课程建设培训课程建设讲师队伍建设 讲师队伍建设讲师队伍建设讲师队伍建设讲师队伍建设培训信息平台建设 培训信息平台建设培训信息平台建设培训信息平台建设培训信息平台建设绩效管理考评标准的设计与优化考评标准的设计与优化考评标准的设计与优化考评标准的设计与优化考评标准的设计与优化考评方法的设计与优化考评方法的设计与优化考评方法的设计与优化考评方法的设计与优化考评方法的设计与优化考评工作的策划考评工作的策划考评工作的策划考评工作的策划考评工作的策划考评工作的实施与监控考评工作的实施与监控考评工作的实施与监控考评工作的实施与监控考评工作的实施与监控考评工作的效果评估考评工作的效果评估考评工作的效果评估考评工作的效果评估考评工作的效果评估考评问题的发现与解决考评问题的发现与解决考评问题的发现与解决考评信息平台建设考评信息平台建设考评信息平台建设考评信息平台建设考评信息平台建设考评管理制度建设考评管理制度建设考评管理制度建设考评队伍的建设考评队伍的建设薪酬福利管理薪酬福利调研薪酬福利调研与分析薪酬福利调研与分析薪酬福利调研与分析薪酬福利调研与分析薪酬体系设计与完善薪酬福利制度的建设与完善 薪酬福利制度的建设与完善薪酬福利计划 薪酬福利计划薪酬福利计划薪酬福利的执行 薪酬福利的执行薪酬福利的执行薪酬福利的执行薪酬福利的执行薪酬福利管控薪酬福利管控员工关系协调与人事管理合同的设计与优化合同的设计与优化 合同的签订与管理合同的签订与管理合同的签订与管理合同的签订与管理合同的签订与管理劳动争议管理劳动争议管理劳动争议管理员工活动的规划和设计员工活动的规划和设计员工活动的规划和设计组织实施员工活动组织实施员工活动组织实施员工活动员工冲突管理员工冲突管理员工冲突管理员工冲突管理员工冲突管理员工满意度规划与设计员工满意度规划与设计员工满意度调查与分析员工满意度调查与分析员工满意度调查与分析员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进档案管理知识技能必备知识1.业务知识2.其他专业知识3.行业1.业务知识2.其他专业知识3.行业与公司知识1.业务知识2.其他专业知识3.行业与公司知识1.业务知识2.其他专业知识3.行业与公司知识1.业务知识2.其他专业知识3.行业与公司知识知识专业技能 1. 招聘与配置管理能力2.培训管理能力3.薪酬福利管理能力4.绩效管理能力5. 劳动关系管理能力1. 招聘与配置管理能力2.培训管理能力3.薪酬福利管理能力4.绩效管理能力5. 劳动关系管理能力1. 招聘与配置管理能力2.培训管理能力3.薪酬福利管理能力4.绩效管理能力5. 职业化管理能力5. 劳动关系管理能力1.人力资源规划2.招聘与配置管理能力3.培训管理能力4.薪酬福利管理能力5.绩效管理能力6.职业化管理能力7.劳动关系管理能力8. 人才培养能力1.人力资源规划2.招聘与配置管理能力3.培训管理能力4.薪酬福利管理能力5.绩效管理能力6.职业化管理能力7.劳动关系管理能力8.人力资源项目管理能力9.人材培养能力贡献标准 专业成果项目管理1 3 6 10 12工作案例1 3 6 10 12课程开辟1 2 4 6 8团队贡献文库建设1 3 6 10 12优化建议1 2 4 6 8文稿发表1 2 4 6 8人才培养0 1 2 3 4课程讲授1 2 4 6 10第四章 标准核心内容描述一、必备的知识各级必备知识内容如下表：级别 必备知识 考查方式 合格标准一级 业务知识其他专业知识行业与公司知识1）是否参加培训成绩如何2）考试1)按时参加培训合格2)考试80分以上二级 业务知识其他专业知识 行业与公司知识三级四级五级二、技能标准1、通用技能 ：1)人力资源规划2）职业化管理能力3）人力资源项目管理能力4）人材培养能力2、各岗位专业能力：招聘与配置管理能力培训管理能力薪酬福利管理能力绩效管理能力劳动关系管理能力等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经验一级 1 有限的运作能力，仅仅有普通的、概念性的知识。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
任职资格等级制度
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级别名称：二级工程师（范例） 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独 立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技 术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程 师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保 证质量。
①主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客 户的需求；
②有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；
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级别名称： 五级工程师（范例） 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术 的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照产品 规划和战略，规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程 的改进。对四级技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目 。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、 可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。
员；
①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ②解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人
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级别名称：四级工程师（范例） 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术 的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和 集成。主持中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质 量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维 护性或关键技术解决有重要影响。指导和培养三级以内工程师， 领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。
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岗位任职资格标准分级
岗位任职资格标准分级通常分为三个主要类别：
管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位。
1. 管理岗位：分为10个等级，由高到低为三至十级职员岗位。
事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位三至十级职员岗位。
2. 专业技术岗位：分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。
高级岗位分为7个等级即一至七级，其中高级专业技术职务正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分为3个等级即八至十级；初级岗位分为3个等级即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。
3. 工勤技能岗位：通常分为技术工岗位和普通工岗位，是针对技术熟练程度、专业知识和独立操作能力划分的。
技术工岗位分为5个等级，由高到低为一至五
级；普通工岗位不分等级。
不同等级的岗位有不同的职责和要求。
岗位任职资格标准分级是为了对不同类别和级别的岗位进行规范化的管理，明确各岗位的职责、权限和任职要求，以确保组织的稳定性和持续发展。