项目时间管理案例
项目时间管理
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张
进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）
请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
图省略自己画出
这个项目的工期为18天
共有四条关键路径：\\\
[问题2]（6分）
在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期
（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期
（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。[问题3]（6分）
如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化？
A 资源消耗量之和最小
B 直接费用率之和最小
B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小
B
网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化
案例二
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
在某网络施工项目实施中，项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划，图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时，发现工作A已经完成，工作B已经实施3天，工作C已经实施1天，工作D 已经实施1天。
[问题1]（5分）
在项目实施中，可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划，本图所示的是什么样的网络图？节点和节点表示的是什么样的活动？请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用什么方法表示？
本图是一张双代号网络图（箭线图）
节点5-→6和节点5→7表示的是虚活动
在双代号网络图中，用虚箭线表示虚活动，虚活动既不消耗时间，也不消耗资源，仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S）；有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F），仅存在于网络图的开始和结束。
[问题2]（10分）
根据对综合布线进度检查的结果，请确定工作B、C、D的进度是正常还是延误(给出延误的天数)？是否影响工期？并说明为什么？
检查日期是第5天末，则3个工作分别推迟的时间为：
5-(2+3)=0
5-(2+1)=2
5-(2+1)=2
工作B进度正常，故不会影响工期
工作C延误2天，因为其为关键活动，故影响工期2天
工作D延误2天，但其共有3天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活动G。
[问题3]（10分）
在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1)～(30)中。总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。
新的总工期是34天
34-32=2（天），即总工期延误了2天
案例三
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期（在下图完成）。
节点用以下样图标识
请自己画出
关键路径为
项目工期为48天
[问题2]（6分）
请分别计算工作B 、C 、E 的自由浮动时间。
B 的自由浮动时间（自由时差）为6天
C 的自由浮动时间（自由时差）为0天
E 的自由浮动时间（自由时差）为5天
[问题3]（4分）
为了加快进度，在进行工作G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。
赶工后的关键路径为
项目工期为43天
案例四
夏工是负责某公司项目的项目经理，有多年从事项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各工作间的请绘出该项目的双代号网络计划图。
请自己画出
【问题2】（10分）
经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
（1） A 工作在开始了10天之后，B 工作便可开始。
（2） I 工作完成10天后，M 工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差，并标注在图中
：最迟开始时间：最迟结束时间()
：工作历时: 工作代号
：总时差：自由时差()
（1）A活动在开始了10天后，B活动便可开始，可以在之间用10表示（提前量）
（2）I活动完成10天后，M活动才可以完成，可以在之间用10表示（滞后量）请用正推和逆推计算出6个参数
【问题3】（5分）
在问题2给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。
标出关键路径
案例五
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
案例场景：
某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括21个门卫监控点和80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度，项目组和用户进行了充分沟通，以取得用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为3组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工水平相当，各组内人员入场时间、分工各有不同，刘高工将工作进行分解后，对
0.5天
E 系统联调 2
F 验收 2
也可以并行；工作A和B完全结束后，工作C和D才可以进行。为了控制进度，刘高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算出项目所需的工期。
【问题1】（5分）
在项目实施中，项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况下这两种方法需要配合使用，请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行得偏差，以便对偏差进行处理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制。
【问题2】（10分）
根据案例中的描述，请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并计算出项目的总工期
开始
总工期为30天
【问题3】（10分）
根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）
案例六
阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施的经验，其针对炼油企业的1.0软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。项目在8月初启动，钱经理按原1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方得部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中信息人员进行报表开发，系统试运行的原计划安排在12月底，拟1月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定完不成，统计人员发现系统根本不能满足业务的需要。
项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去……
钱经理受到公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉遥遥无期。
[问题1]（10分）
请用200字以内的文字，从时间管理的角度，分析进度失控的可能原因。
（1）钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划存在问题
（2）钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。
（3）钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
（4）乙方项目组内部缺少沟通
（5）甲乙双方没有明确的分工
（6）甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用
（7）没有变更控制系统或规范的变更控制流程，没有使用配置管理系统
（8）对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。
（9）缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施
（10）甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。
（11）在赶工时，加班过度降低了工作效率
（12）活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用
（13）缺少激励措施，没有考虑人员的流动风险
（14）缺少对进度监控的机制，没有使用网络图等工具，没有确定个任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。
[问题2]（10分）
请用200字以内的文字，建议钱经理下一步应该怎么做。
（1）钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划
（2）重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因
（3）重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。
（4）加强乙方项目组内部沟通交流
（5）对甲乙双方进行明确的分工，分清职责
（6）甲方项目经理行使管理甲方成员的权力
（7）制订规范的变更控制流程，在项目中使用配置管理系统
（8）明确划分项目的每个阶段，制订评审标准
（9）增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施
（10）加强甲乙项目组之间的沟通
（11）合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现
（12）建立人力资源日历。充分发挥资源的作用
（13）制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动风险
（14）重新梳理各活动间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。
[问题3]（5分）
请用400字以内的文字，分析在信息系统项目实施中，有哪些因素影响项目的进度，举出5个因素，分别予以说明。
影响项目进度的因素有：
（1）工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，都将对工程进度产生大的影响。
（2）设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而影响进度计划。
（3）资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应
（4）资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度
（5）相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度
带来直接或间接的影响
（6）可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰
当的处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。（7）承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
案例七
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目后，小丁组织大家制订了项目的，并依照以前的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1）应用子系统
（1）1月5日~2月5日，需求分析。
（2）2月6日~3月26日，系统设计和软件设计。
（3）3月27日~5月10日，编码。
（4）5月11日~5月30日，系统内部测试。
2）综合布线
2月20日~4月20日，完成调研和布线
3）网络子系统
4月21日~5月21日，设备安装、联调。
4）系统内部调试、验收
（1）6月1日~6月20日，试运行
（2）6月28日，系统验收。
春节过后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
[问题1]（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时较长。
（2）项目经理经验不足，进度估算不准确
（3）项目资源配置不足，缺乏专职的系统分析和设计人员。
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，在一些时间段，人力资源有闲置情况。
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
[问题2]（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析和设计人员。
（2）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行（快速跟进）
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
[问题3]（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
（1）活动定义
（2）活动排序
（3）活动资源估算
（4）活动历时估算
（5）制定进度计划
（6）进度控制
资源对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。
案例八
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
J公司2009年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2009年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2009年7月1日之前投入使用。张某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是结构，只能管理本地区常住人口。新的人口管理系统要求是结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，
其中有人做过类似的结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉知道依现有的人员在2009年7月1日之前完成项目是不可能的。[问题1]（10分）
请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）。
（1）明确定义项目的
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”
（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”
进行估算
（4）对于进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一步历时估算。
[问题2]（10分）
请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2009年7月1日之前交付？
（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法
（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度
（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。
（5）必要时进行赶工。
[问题3]（5分）
请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？
（1）基于和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理
（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
案例九
阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：
某程序P包括这8个模块，其结构如图3-23所示，其中模块D与G需要调用公共模块E。
现计划采用自顶向下方法执行程序P的测试项目，该项目包括多个作业。设作业A的任务是对模块A进行测试，作业B的任务是对模块B进行测试，依此类推。作业P的任务是对程序P进行整体测试。下表列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短1天测试所需要增加的费用。
下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。
[问题1]（6分）
请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上注明作业名以及计划测试天数。
[问题2]（4分）
完成该测试项目计划需要多少天？
完成该测试项目计划需要20天
[问题3]（9分）
（1）如果要求该测试项目比原计划提前1天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短一天？
将作业A缩短1天，需要增加500元
（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前1天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些测试作业缩短1天？
再将作业B缩短1天，需要再增加1000元
[问题4]（6分）
假设该测试项目已按原计划部署，到了第7天末，发现模块A与B已按计划测试完成，但模块F却刚测试完，比原计划延迟了2天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应缩短哪些作业多少天？
应增加2500元，将作业G缩短1天
项目时间管理失败案例分析
案例一某软件公司的进度计划控制 问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。 此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。 ⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要 做 ⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时 的修改此项目计划 ⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的 ⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一 部分时间来解决该项项目的问题 由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可 以说是一个好的计划。 ⑴项目无计划。经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计 划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化 的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。 项目管理者联盟 ⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。 ⑷没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人 员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。 ⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。相互独立,各种计划关联性不强。 ⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。 2 ⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。 ⑻也没有注重计划跟踪分析控制。重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来 计划的变化。转自项目管理者联盟 3 问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
时间管理经典案例
时间管理经典案例 一、萨克逊：怎样利用时间 1时间——第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦敦拥有35，000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同，它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源，只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理人员普遍不利于旅行的 时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、 思考或写作。时间管理的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。“决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理者’还是似‘操作者’。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、组织、激励和控制。” 正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所有问题，那无疑是一条愚蠢 的道路，试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是，他借 助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样没有提出，当下属确实需要 帮助思考问题时，总经理对他们也无济于事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨， 帮助他们思考和得出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯错误的时候，应该关心他们；帮助他们认识错误，讨论采取的各种步骤， 避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛病的机会。如果因为犯错误 就收回所授予的权利，那就会在管理上出现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 2有条理的工作者与愚蠢的爬行者
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目时间管理案例分析
高等教育自学考试 《项目时间管理》 实践报告 题目：案例五、案例六 考生姓名：张恩光 准考证号：291316100014 考核教师：
目录 案例五某软件公司的进度计划施．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题1：此网络图的WBS的编制是否存在不足？ 问题2：在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常，小伟 在这个项目进度的管理中存在问题吗？ 问题3：试分析析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？ 问题4小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖 延？ 案例六郑州大上海城步行街工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 问题1：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比 较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法 问题2：请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为 还可以有哪些办法来补救 问题3:请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？
案例五：某软件公司的进度计划实施问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？ 此网络图的WBS的编制存在一定的不足。 工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。 进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是： ⑴可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解； ⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责； ⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小；⑷可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划； ⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面； ⑹专业的——符合专业资质分类要求； ⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品 / 设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作 范围； ⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。 而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足： ①WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动 后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。 ②WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法 落实到具体的单位或个人。 ③在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
项目管理成功及失败经典案例
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
项目时间管理 项目时间管理案例分析
项目时间管理项目时间管理案例分析 1. 对工期进行估算的指导标准包括：（）d 、以上部分或全部选项都对 2. 下列哪一个网络计划理论可以显示在前一项工作62%已经完成时下一项工作的最后10% 才可以完成？（）c 、PDM 3. 下列哪一项会影响网络计划的工期？（）d 、以上都正确 4. 活动工期及资源需求的数据可通过下列哪一项收集？（）d 、以上都是 5. 假设你有一个网络计划，此计划中的一个在关键路径上的任务可在两周内以赶工方式完成， 如此任务实际上确定在两周内赶工完成，则：（）c 、赶工之后会出现一个新的关键路径 6. 进度编制系统如PERT 、ADM 及PDM ，通常作为一种项目管理工具被以下哪类人使用？（） d 、A 及B 正确 7. 具有零时间工期的活动通常被称为：（）d 、虚活动
8. 对一些特定的要求过份灵活会对时间的延迟产生什么样的影响？（）c 、增加 9. 在对一项任务赶工时你应关注：（）c 、促进关键路径上任务的实施 10. 在一个网络进度中的关键路径是：（）a 、完成的最长时间 11. 在一个前导图（PDM ）中两个方框间的箭头被叫做：（）b 、约束条件 12. 自上而下建立PERT/CPM图形时其起始点是：（）d 、工作分解结构 13. 在一个项目实施过程中客户批准并支付了一个范围变更，此变更对进度作了较大的修改， 则原基准计划：c 、被修订以反映范围变化但原基准计划被保留以便对已实施部分进行回顾检查 14. 网络进度计划经常在什么阶段被更新？（）b 、开发实施 15. 处于两个事件之间的项目部分被称为：（）a 、一个活动
16. 在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16 天，但通常会花8天。请使用PERT 技术计算期望值是几天？（）b 、8.8 17. 下列哪一项会是负浮动的标象？（）a 、最迟开始时间比最早开始时间要早 18. 下列哪项工作可被用于降低成本或缩短计划？（）d 、以上都是 19. 资源平衡通常通过什么手段来影响项目？（）b 、使项目变长 20. 在下列哪类网络图中不使用虚活动？（）c 、PDM 21. 如果一个任务的最乐观估算为12天，最悲观估算为18天，那么最可能估算为多少？（） d 、以上都不是 22. 蒙特卡洛分析可以：（）a 、暗示项目总存在的风险
项目管理经典案例-22页文档资料
一 个 项 目 经 理 的 困 难 选 择 2019-07 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。 张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。 而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益 即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入 公司收入。这个项目2019年9月合同签订之 日起，到2019年11月，历时1 的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的 现金支付只有合同款的30%。2019年12 勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便 寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。 2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。 项目启动 为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。 分歧，浮出水面 按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。 2019年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW 的编写。即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。 姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
项目管理经典案例
项目管理经典案例：地主奋斗的故事 古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。 一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。 一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大
{时间管理}项目时间管理案例九
（时间管理）项目时间管理 案例九
高等教育自学考试 《项目时间管理》 实践方案 题目： 考生姓名： 准考证号： 考核号： 考核教师： 目录 案例九:电信模块局建设项目时间管理 (3) 问题1：于进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？ (3) 问题2：准备阶段引起工期变更的原因 (3) 问题3：施工阶段引起工期变更的原因 (4) 参考文献 (4) 案例三：项目经理的困扰 (1) 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗? (1) 问题2:试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? (1) 问题3：如果你是小李,面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划? (2) 参考文献......................................................... 案例九:电信模块局建设项目时间管理
问题1：于进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？答：于进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输出产物。于活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，且且确定里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指壹个主要的可支付成果的完成。项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。项目经理通过里程碑能够宏观的了解整个项目的完成情况，且根据实际情况做相应的决策调整。 活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系和外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系壹般指项目外部的各种约束关系。 活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种资源。 活动时间估算：活动时间估算主要有俩种方法：关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 计划评审技术考虑了活动的三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需的时间。 项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段的各种产物归纳总结，用甘特图的形式把各个活动的时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。 进度控制：进度控制的关键是监控项目的实际进度，定期采集项目完成情况的数据，且将它和计划进度进行比较。 问题2：准备阶段引起工期变更的原因
一个管理学的经典案例
一个博士，一个研究生，一个MBA，对一碗牛肉面的思考 引导语：牛肉面老板一开始请个大师傅，按照销售额5%给他提成。结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱；后来老板给了他固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。非常耐读的文章！ 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。” “开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多，他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！” “这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目，因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而 悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法， 这可是第一手的实战啊！ 1、首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3、把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红，再否定！ 4、然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。