做好绩效考核的八个核心

仅供个人学习参考 做好绩效考核的八个核心 95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。 不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法达到；企业老板认为员工绩效指标虽然达到，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。 其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。 1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。 很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。 建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。 （1）岗位分类 一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自身实际情况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如工艺员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专员、保安队长等。 （2）职等职级的设定 仅供个人学习参考

每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。下表为某企业的职等职级表： （3）薪酬标准的设定与评级 划分出职等职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准，而在老企业里面，每个职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要管理团队开动智慧，做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。下表为某企业的薪酬标准，仅供参考。 其中，每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级，A级为试用期，B级为转正后，C~E级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。 当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价，并规定相应的权重和评级方式，例如： ①工龄：占比10%，不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工龄的分数，由人力资源部按照标准进行评分； ②岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分； ③上司评价：占比10%，被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价，由人力资源部制定评价标准； ④岗位互评：占比10%，被考核人员相邻岗位之间进行互评，需要制定岗位互评表，由他人评价； ⑤岗位系数：占比20%，由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。 最后，根据员工的总的得分情况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明，并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是公司老板的主观印象，只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。 2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理 很多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上主要分为计件工资和计时工资两种。计件工资就是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式；计时工资就是固定月薪，如物控员一个月无论业绩好坏固定收入5000元。二者都属于整体的薪资模式，没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼统，不利于绩效考核。当职等职级和薪酬标准制定出来后，企业就可以调整原有的工资结构，将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资，如下表： 工资分解示意图 每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。 仅供个人学习参考

当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书。以PMC部为例： 3、绩效工资来源的确定 很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。 例如，物控员岗位月薪5000元，根据企业的薪酬标准，他的应得工资总数为4500元，则该物控员原来的5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5500元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置成为一种不断提升、永不封顶的奖励方式。 4、绩效考核指标项的确定 很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。 究竟设置多少个考核指标比较合适呢？可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。 企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如，生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、质量、成本这三个方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。 5、绩效考核指标值的确定 考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，不但调动不了积极性，反而会起反作用；数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。 可以按照如下步骤确定绩效考核指标值： 首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。例如，PMC部总共有10个物控员岗位，那么在确定绩效考核数据指标值的时候，至少要保证确定出的指标能够让其中4名物控员拿到绩效奖金。 随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考 仅供个人学习参考

核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。 6、绩效考核制度和方案的制定 完成前面的步骤以后，就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。（具体方案范本可以参考《管理是蓝海》书中内容） 制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签确认后生效。 7、正式推行绩效考核 推行绩效考核的过程中有以下几点注意事项： （1）推行方案要明确一个试运行阶段，可以是一个月或三个月，最多不超过半年。无论前期方案做得多么完美、准备工作做得多么充足，在推行过程中还是会发生很多问题。一个明确的试运行期，既能够保证制度方案的权威性，又能够让问题及时得到解决，方案可以及时调整。 （2）组织被考核人员进行培训，可以与绩效考核管理制度的研讨一起进行，在培训过程中要明确绩效考核的目的，最好能够以一个表现突出的部门或个人为例。 （3）前期不要在企业全体员工中推行绩效考核，要抽取一个部门或个人来推行，通过绩效考核，让这个部门或个人能够在做好工作的前提下拿到比之前更高的工资，以此树立一个样本。 （4）在考核前期需每天通报数据，并每周召开总结会进行过程总结，实时关注每名被考核人的数据达成情况、考核奖金实得情况，最好能做到每天或每周通报。 8、绩效考核方案推行后要持续关注，狠抓落实 绩效考核要想真正地落实，必须在推行的过程中在细节上较真。由于绩效考核跟每个人的利益挂钩，各个细节务必严谨。各部门要通力配合、全力以赴，从流程的规范、数据的来源、人员的心态等方面去把握。一般在试运行半年到一年后，员工就会养成好习惯，当习惯养成以后，整个企业的绩效管理才会达到预期的效果。 在绩效考核推行过程中遇到问题要不断调整，例如，企业不同月份的订单情况、业务量、工作量不一样，如果设定某个标准后一直不做调整，肯定会由于一些客观因素而使员工的工作业绩达不到绩效考核的标准，打击员工的工作积极性。 为了避免这一问题，可以从以下两方面入手：一方面，考核数据可以与年度目标挂钩；另一方面，在数据指标项确定下来以后，可以按每个月的实际情况修订，调整考核目标。如生产经理10月份的总产值考核目标为业务量1000万元，但在9月底通过销售预测及往年业务情况发现，10月份公司业务量在800万元左右，则可以在9月底时将考核目标调整到800万，反之亦可以调高。考核指标也可以调整为不受生产淡旺季影响的人均产值。