平台型组织模式
在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
1、第一层次：市场机制的设计
在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：
（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
2、第二层次：总部价值的重塑
在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：
（1）由管控型转化为服务型；
（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；
（3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
3、第三层次：结构效率的激活
除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动”+“产融互动”+“产网互动”+“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。最终，平台型企业下属各项业务应实现互通资源、互相促进、相辅相成的有效配合，企业将依靠系统商业模式设计所释放的结构效率对原有单一性发展渠道进行转型升级。
4、第四层次：文化、精神影响力的释放
更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：
（1）对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；
（2）对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；
（3）对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；
（4）对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。
5、第五层次：人本生态的构建
最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。
（1）培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量；
（2）投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业，具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队；
（3）依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性，人的创新性支撑组织的创新性，使平台型组织最终成为为广大创业者提供各项所需服务、支持的基地。
综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演化的关键所在。平台型组织的构建是一个系统、长续的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为思想融通、利益共享、理想共赴的新型商业基地。
平台型组织管理模式创新
平台型组织管理模式创新 针对痛点： ?不知道如何根据新形势建设新的组织 ?不知道如何将新的组织与管理创新相结合 ?面对平台型组织仍然沿用科层制组织的管理方式 ?管理思想老化，无法适应新的运营局面 培训后感受与关键收获 ?感受：组织建设必须尊重企业文化 ?感受：组织建设与管理必须适应时代发展 ?知道：管理创新适应必须时代的发展 ?掌握：根据时代发展、形势的变化去建设平台化组织、创新管理的方法、工具 培训对象： ?企业中高层管理者 ?专业HR从业人员 ?必须有3年以上的基层管理经验 ?了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者 培训时间：2天×６小时/天=12小时 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲 ?分享与分析 ?为什么要有组织？ ?我们设计组织机构的用意是什么？ ?上司与下属本质上是怎样的关系？为什么？ ?您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？ ?公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？?我们根据什么建立岗位任职能力模型？ ?我们所理解的关键任职能力是什么？ ?管理的目的是什么？ ?我们管理事务、员工的思想、依据是什么？ ?平台型组织与其它组织的区别是什么 1、新时代与管理创新 ?新时代的巨变 ◆社会的转变 ◆政策的转变 ◆员工的转变 ◆新的用工关系 ●工作与职业边界模糊 ●工作作与雇佣分离
●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ◆客户的转变 ◆竞争关系的转变 ◆运营方式的转变 ?管理创新 ◆管理创新的内在动力 ◆管理创新的外在要求 ◆管理创新的思想 ◆管理创新的切入点 ◆管理创新的组织 ?管理创新介绍 ◆新的用人理念 ◆新的员工关系 ◆新的薪酬 ◆新的绩效 ◆新的招聘
阿里巴巴的平台化组织模式时代
图 平台化组织模式架构 产品经营体承载产品经营管理的完整功能——需求到需求、客户到客户、端到端的闭环， 以需求为中心，一般由跨职能人员组成；同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和而言的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其他主体的特定价值。 产品，指针对特定需求和细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体维度进行解构和重构，按“平台+产品经营体”的基本模型进行组织(如图所示)。其中，整个价值系统(即企业)以共性与个性、客户与专业、创新与守成、组织能力与个人能力的“平台+产品经营经营体营体”的组的组织组织逻织逻辑逻辑与辑与系与系统架统架构架构 式”。 整的组织模式创新实践案例，上海智栈企业管理事务所将之暂且命名为“平台化组织模织模式正由实践或完整、或局部地呈现出来。阿里巴巴集团的组织变革(后附)是一个较完组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄花。适应新商业时代的组关键关键词键词：阿里巴巴，平台化组织模式，“类”市场关系，张勇 阿里阿里巴里巴巴巴巴的巴的平的平台平台化组化组织组织模织模式模式时式时代时代
不确定性的实体性功能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。产品经营体的功能较为综合，是相对独 立的业务单元，并各有侧重。共性技术和共用功能、资源、基础设施则是往平台类主体上 配置和沉淀，并按专业划分为不同的功能单元平台或资源平台，包括新业务孵化平台。平 台为产品经营体的运转提供支持和保证，即所谓的“赋能”。这是一种分散式增强型结构，也是理论上最具效率的系统组织模式。 各产品经营体和功能单元平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和各单元系统的 “平台+产品经营体”结构，直至微观层级的“平台+项目组、团队，甚至个人(产品经理、客户经理)”结构，如腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。尤其是在包括 技术平台的企业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”成为常 见的次级及微观组织形式。更进一步，项目组和团队内部，也是一种类似的结构，核心人 员可理解为是小组或团队中的共用能力平台和引擎。 实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整的产品子公司，也可能是 实体性功能较单一的开发项目组；可能是内部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”等等， 发展阶段和功能组合不一。 产品经营体是价值系统的“前端”，即与需求、客户和市场的界面端。在平台的作用下， 前端主体得以保持最小化、专注度、创新性、灵活性，以及个人的自由度与活力，企业系 统呈一种“大平台+小前端”的整体形态。 “类”市场关系与组织机制 市场关系与组织机制 主体之间是一种“类”市场性质的关系，分布式的管理权配置，有三个含义：其一，各主 体被赋予自主权，也承担全部或部分盈亏，是相当程度的自我经营、自我管理和自组织单元。其中，平台类主体可以理解为是共性技术和功能服务的经营者，其价值经由被产品经 营体“采购”而得以应用和实现，而是否被采购取决于其与外部市场主体之间的价值和优 势比较；其二，主体之间的关系处理，以直接的双边业务协调而不是中心行政协调为主， 以流程为关系主线；其三，系统是开放的，包括主体关系的开放性和人力资源组织的开放性，企业边界趋于模糊，企业从价值系统走向价值生态。生态化也赋予了企业极大的可拓 展性、自然进化以及外部资源连接能力，支持各类主体的快速繁衍和进一步发展为新的平 台与商业生态系统，如腾讯的微信团队，2014年5月成为微信事业群，使微信由一款产品升级为战略级的业务体系。 “类”市场关系也意味着对各主体的强激励和强约束，自我管理、自我激励、自我驱动， 以及自我提升、主动协同成为内需和常态；企业对各主体的考核和业绩管理变得简单、有效，主要是对其最终经营结果的考核和管理，或者是企业与各类主体根据结果进行的“结算”和关系管理。其中企业与个人之间更像是合作关系而不是雇佣关系。与传统组织模式 相比，决策与实践、管理与价值性活动、价值创造与价值评价和价值实现重又融为一体， 与传统的组织模式相比，“管能”和管理效率都得到极大的提升。阿米巴模式、合弄制等 在管理权配置和组织机制上与平台化组织模式是一致的。
互联网企业的组织结构
互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。
?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽
互联网创业组织架构四大经典模式
互联网创业组织架构四大经典模式 员工为什么要离开你?马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。 前两天遇到九型人格大师李明顺——对的，就是那个做好贷网的李明顺——他的回答是：没进步了，或者没空间了。李明顺是扬州人，大约10年前开始研究9型人格，远在他与戴志康会合一道做Discuz!之前。Discuz!卖给腾讯后，他独立创业做财猫浏览器，又 做好贷网。 所以，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会觉得领导怎么这么虚;而如果和二型人表示指标达成发钱庆贺，二型 人会觉得怅然——我在谈感情你在谈钱?所以，明顺说，通过观察一 个人的人格特性与内驱力来安排工作，比简单地根据这个人是什么 专业，过去做过哪些事，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱 得多。把一个人放在他天性适合的岗位，他就可以从工作中学习。 知人善用，就是给成长。可是，即使懂九型人格，能知人善用，把 他安排在合适的岗位，按照他期望的报偿来激励，到了该离开的时候，这个你花了很多心思的人，还是会离开。什么是该离开的时候? 纵向，没成长，横向，没空间，这个人就该离开了——如果他还年 轻的话。三千年前，武王伐纣，抱着“为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。结果居然打了不到2个月，已经存在500多年的商就 解体了。 小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的牛人，雷军依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，给予CEO足量股份，让 CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。裂土封侯，就是 给空间。战争就是，打武器，打配置。今天的互联网创业，谁能绝 对拥有对方不拥有的武器?太难了。而配置的核心，是人才的竞争。 攒人吧!一样的战场与武器，比的是看谁能设计并驾驭一个能够固化、激活最多人才的组织结构。
三大组织模式解析
作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。 在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。 从变革 开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。 作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。
物流公司组织架构设置方案
. XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
. 公司的组织结构设计如图所示： 精选范本
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
互联网的运营模式
北京时间10月14日消息，据国外媒体报道，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要： 本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 互联网公司的3种类型 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。 1. 媒体： 媒体公司提供免费内容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 2. 付费服务： 如果你提供的是付费服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本内容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。“免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。 支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的
平台型组织结构特征与运行逻辑(杨少杰).doc
平台型组织结构特征与运行逻辑 平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。 “平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。 有平台就应该有合伙人，两者本身是一对管理理念，没有平台，要合伙人做什么？采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。转型企业发展到“平台”阶段，有特定功能要实现，否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。 一、平台型组织的特征 “平台”和“生态”有何区别，这是很多读者比较感兴趣的地方，也是很多企业比较困惑的地方，甚至经常把两者弄混。 “平台”需要“有形之手”才能正常运行，而“生态”则是“无形之手”推动运行，“有形之手”需要企业主导运行机制的设计，
而“无形之手”则是物种与食物链自发形成，在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在，只不过价值创造活动并不频繁，运行机制的作用还没有充分发挥出来，一旦到了“平台”阶段，业务活动将逐渐活跃起来，频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则，否则“平台”系统根本无法运行起来。由于要发挥“有形之手”的作用，平台型企业就必须采取矩阵型结构，矩阵型结构具有明显的中心功能，虽然比职能型结构已经弱了很多，但至少还存在。中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制，最重要的是价值交换与内部市场，在企业内部强制推行这些机制，内部所有“食物链”必须遵守，当然这些制度的设计并非“拍脑袋”，而是需要详细调研精心设计，平台运行机制构建是一个系统工程，“有形之手”就体现在这里。在“平台”阶段，企业还不具备自我运行的能力，因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色，把各类物种纳入到平台运行系统中，让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动，这是迈向生态型组织的必然过程。 在“链”阶段，通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构，主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户，由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升，产品线逐渐丰富，以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中，这时就有能力满足
华为等几个公司组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
企业组织结构模式比较及演变趋势
企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的
对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、
快消品企业组织结构运作设计解读
快消品企业组织结构运作设计 食品企业组织设计是其商业运营的重要环节, 是其迅速发展壮大的重要保障, 我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计, 因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式,以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。 根据食品企业所处的不同发展阶段, 食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计,此文的组织设计比较偏重于“营销组织层面的设计”。 一、生存期食品企业组织设计 指导思想:先生存为主,组织高效灵活 以“营销组织”建立健全为核心,明确“以营销为中心”的企业组织架构,以“销售组 织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同, 强化营销策划职能, 强化企业的“销售管理”职能,适当放权于区域。 1、采取“直线职能制”组织架构,以总部集权为主,区域放权为辅 食品企业发展初期, 往往规模不大、以销售为中心, 由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理, 企业的总部职能较多而且相对集中, 这就要求食品企业在早期适用“直线职能制”,由总部进行集权式操作、区域负责实际执行,针对重点区域运作可以试行“逐步放权”,以强化其区域拓展。 2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作 对于处于生存期的食品企业而言, 冲高销量、获取利润是第一位的, 这就必然要求其以销售为中心, 构建一系列的营销运作体系, 来完成产品的实际销售; 先 建市场网络以销售产品,再跟进市场建设和销售网络维护,同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能;在现阶段的各项职能中,营销职能尤”一个平台、两个中心“建设,、建平台分层次运作3其是销售职能是重中之重。． 初期的食品企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”; “一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台,而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”, 初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开, 区域拓展会有重点区域和一般区域之别,为提升销售业绩和保障企业整体运作,可针对重点区域设立“销售中心”,以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等;同时在总部层面设立“企业运营中心”,以保障产品销售的正常运转,优化企业资源配置,实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。4、推行总部负责制,各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核,总部对区域重要岗位进行直接任免 食品企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从,总部负责对区域操作进行指标考核, 对各区域重要岗位进行直接任免, 以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标, 对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等, 同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位,保证“人尽其才、人适其岗”。 5、明确各部门职能设置、岗位设置等,建立以销售部为中心的职能部门设置体系
平台商业模式运营的四个基本条件。
平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。 由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。 在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或 需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一 方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入 补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至
关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可 能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可 行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企 业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的 最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。 将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费 用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就 要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成 本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付 出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而 需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易 协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻 资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立 大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用 户数量。
企业组织结构模式的研究
哈尔滨工程大学 自学考试 毕业论文 题目 XC 集团企业组织 结构模式的研究 专业工商企业管理 学生章焱 准考证号010********* 指导教师刘岩芳
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语 姓名：章焱考号：010********* 专业：工商企业管理 毕业设计（论文）题目：XC集团企业组织结构模式的研究 工作起止日期2019 年12月30日起2020年 3 月8日止 指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见： 指导教师签字：指导教师职称： 答辩委员会评语： 根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定：学生毕业设计（论文）答辩成绩评定为： 答辩委员会主任（签字）：职称： 答辩委员会委员（签字）： 年月日
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书
摘要 目标决定了组织，而组织是影响目标能否实现的重要因素。 本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型，并在此基础上分析了几种类型的特点以及有效性，为企业组织结构模式的分析研究提供理论基础。 组织结构模式是企业最基本的组成单位，是企业行为在实物中的表现，组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组织结构模式存在的问题，从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度论证了组织结构设计的必要性，据此对组织结构模式进行优化设计。 并提出在实施过程中的保障措施，以期为民营企业未来发展和不断转型进行组织结构模式优化设计提供经验。 关键词理论基础；设计优化；保障措施；发展战略
Abstract The goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved. This paper introduces several types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models. Organizational structure mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprise's goals. By analyzing the problems existing in the organizational structure mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode. And put forward the safeguard measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.
平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询word版本
平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询李舒一个常见的问题就是，我们经常会听到很多人问：平台化组织是不是只适合互联网企业，我的企业是不是也可以走平台化的方向？我们做了一个分析，既然平台化组织目的是为了让企业更好的应对不确定性，同时也让这个企业更灵敏的应对整个市场，更好的去创新，那么我们用实验价值和实验成本这两个纬度来看企业到底适不适合平台化组织。 环境评估法：三种平台组织 从上图来看： ——纵轴是实验带来的价值。即如果去创新和实验一些新的东西，给企业带来的价值是全面的价值，还是对部分业务带来增量。 ——横轴是时间成本。即如果去创新，做一些新的创新业务，失败的成本到底是高还是低？如果失败的成本非常高，那就应该放弃。如果实验成本比较低，就可能会往平台化组织走得更近一些。 举例而言：如果我们企业就是那么几个主要的客户，如果我在他身上做一些创新，可能步子就要放慢一点。 ——实验型平台化组织（A类）：这是比较全面的走向平台化的组织。这一类组织的基本上符合了我们刚才所说的四个基本特点，它之所以这么做是因为首先其创新的实验成本比较低，同时而创新实验所做新的业务带来的价值却是比较全面的价值。 ——混合型平台化组织（B类）：创新带来的价值是比较全面的，但是实验、创新成本比较高。这时我们就可以看到一个变形的方式，即混合型，其特点仍然是小前端，但是被后面的大平台更严格的筛选，后面的大平台并没有完全赋予小前端发挥的自由度，而是比较有选择的让小前端选择哪些业务可以做的更大，某种程度上是有控制的平台化组织或者有控制的创新实验。 ——孵化型平台化组织（C类）：如果创新成本比较低，但同时创新带来的业务价值针对的是部分的增量价值，这时候我们叫做孵化型。这个比较典型的例子就是传统的业务，某些业务需要走向创新，这时候两边分而治之，对于需要创新的业务，进行完全平台化组织的运作，进行孵化，进行风投。对于比较传统的业务，平台化组织业务价值带来比较小的还是采取传统的方式，所以我们把它叫做孵化型或者分而治之的方式。当然如果发现它的实验成本比较高，同时创新实验带来的价值仅仅是增量的价值，相对来讲价值是比较局部的价值，这时候还是比较接近于比较传统的组织。总结来看，实验型比较前沿，混合型更有选择，孵化型则分而治之。这是对于平台化组织类型和适用场景的分析。 全面平台化六个基本运作模式 平台化组织也许是一个概念，它的运作方式或者支撑机制又是怎样的呢？通过我们对于目前正在尝试的走向平台化的组织的企业，比如淘宝、滴滴、海尔等等的深入研究，可以归纳出如下的特点。总体来讲，如果是全面的平台化，需要有六个基本运作模式： 第一、对于小前端而言：是创建授权和协调机制，充分赋予前端的自主权利和独立性。 第二、对于资源分配：更常见的情况是构建一个类似于风投型的委员会的方式，通过这个委员会的决策将资源快速分配到前端，简化环节，直接向前端赋能。 第三、平台层需要构建相对模块化的平台资源市场。这包括两个方面，一方面是整个平台应
小米式组织架构案例分析
20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
组织架构的三种主要模式
在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险；一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务，另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。 总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的