动态质量管理的实施

动态质量管理的实施 动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。其指导原则：

l 质量第一（Quality comes first） l 顾客是我们所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do） l 我们的胜利源自不断地改进（Continuous improvement is essential to our success） l 员工参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life） l 供应商和销售商是我们的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners） l 永远保持正直（Integrity should never be compromised） 第一部分：所有的人都能共享质量价值 全面质量是两个层面努力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话说，产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，要不断地创造竞争优势。而内部和外部优势要相互依赖。

在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。

企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。一定要清楚地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都可以转变成行动。质量可以量化，进步也能测量。

各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力结构。

第二部分：条件限制的质量策略 为了解释可能的变化，当企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高。对于公司，创新是关键，创新是由职能强大的小组来管理的。这种情况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。很显然，在这种所谓的“变动期”中，控制时间比控制成本更重要。通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。必须在设计阶段就重视质量。现在，要想了解什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如中、低压电器设备的制造厂，生产不同电压等级、各种型号规格的断路器。在这种所谓的“稳定期”，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于对生产的关心。在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。及时送货以及更好的技术、服务支持。

客户已实实在在地存在于互动区中了，顾客就是你对他提供服务时要加工的材料。这种原材料是极难“控制”的，因为不同的客户其要求和期望的变化也很大。此外，顾客不是被动的，他有反映、有预期，能提出自己的看法，还可以帮助你提高质量。客户来到你的服务场所，装饰、技术、提供服务的方式、员工的态度，甚至其他客户他都很敏感。在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的满意程度：“我喜欢在这儿购物”或者是“我不喜欢这地方，不想再来了”。一个微小的令人不快的地方足以毁掉整体的感受。应该强调的是服务和服务的提供过程不能分割。服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的、不可存储的。而且每个员工和顾客相互作用的时候都是“真实的时刻”。一个制造商能召回或改进一个次品部件，但是你要想召回或更正一次接触或经历却太困难了。每天、每一位员工做的就是经历一个个“真实的时刻”，这是赢得或失去顾客的唯一的机会。由于这种特性显然要做到百分之百令顾客满意只能通过授权一线员工让他们及时、一次性地提供良好的服务。总结以上所讲，很清楚布置质量战略的方式取决于产品在生命周期中的位置或同顾客打交道的紧密程度，这些是决定选择实施市场驱动的动态质量管理方法的因素。

有一些特定的平台和成功因素能够指导、帮助在艰苦的过程中更好地去理解动态质量。动态质量不仅是一种研究过程的方法，它还可以被应用于整个组织系统。在这个变化过程中，一个很困难的问题是它的涉及面太广，每个人、每一层都会，也都必须参与其中。

第三部分：动态质量实施阶段 因为所有层面的所有人都非常关注过程的改变，所以变革一定要从顶层，从管理委员会开始。重要的是管理人员必须通过他们的行动，通过模范的作用，通过向大家表明他们身体力行，接受了新的价值观。通过言行一致证明他们说到做到，去说服组织内其他的人。中层管理人员则通常要先自己学好质量知识，然后再到车间去，去教授他们所学的东西。

公开的质量宣传、演讲、张贴海报和口号都可以利用起来，只要它们都是整体计划的一部分。但这些东西只不过是典礼上的热闹，一个组织是不能仅凭一些声明就能改变什么。

经理们应该按所说的那样行事，因为员工们看的是行动而非语言。雇员们无法忍受双重标准，例如口头上表示重视质量却允许劣质产品走上市场。在变革初始阶段，在管理上应鼓励员工对自己的实际工作提出疑问，鼓励利用实践去验证新方法。这需要管理者通过放松管制，通过授权形成宽松、支持、信任、安全的一种良好的气氛。

只有消除了责难、恐惧和过分的官僚作风后，才能发现那些隐藏的不能创造价值的问题。所以有效的管理或领导是能尽快将新的目标转化为现实和实践的。要实现这一切，重要的是在起始阶段对公司奋斗目标和结果的差异、对系统的实际状况即类比中的河流先做一个诊断。这个诊断能指出变革过程中的关键区域，实现最终的目标要从小事做起，从开展试验性项目以及能用作演示样本和学习资料的实验开始。组织内其他成员必须对这些试验性项目进行仔细观察，一旦成功它们将为以后的行为树立信心。这些项目还是未来进攻的桥头堡，选定项目应是一些决策性的管理小组的责任，他们在选定项目后还要担负支持的责任。

选择合适的管理者十分重要，未来的管理委员会是由所有同过程改革相关的部门和分支机构的高层经理组成的，他们第一个重要任务是进行初始培训、设定早期目标，选定第一批项目组。他们要分配资源，保护进行中的试验。你或许会问第一批项目选定的标准是什么，这些“火车头”项目必须是战略性的、意义重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目。易犯的错误是太过雄心勃勃，总想一口气解决大问题。

不要妄图一口吞下一头大象，要把猎物分成足以消化的小块。通过几个进展成功的项目，得出的经验和结果会更加有意义。

最重要的投入是时间不是技术，记住涉及的部门越多结果就越有说服力。 必须打破障碍，使顾客的意见融入各部门。这种垂直和水平上的布置总是非常困难，而且时间比预期的要长，因为总会出现一些没预见到的问题或者危机或是要对抵触行动及低下的效率进行协调。在这一时间里管理者必须更努力地去说服大家使他们相信变革的必要性。

所以成功部署过程变革的第一个条件就是要与各级沟通并增大变革的压力。 此时，高级管理者应当清楚地表明他们已经认识到了变革的必要性，并且已经准备挑战旧有观念，引入动态质量概念。当然他们还必须说服组织其他成员化解抵触情绪，他们还要花时间利用各种沟通方式如访问、写通讯、召开会议以及培训研讨等，传达新理念和新价值。

实验性项目以及第一批试验应增强经理们的信心，并帮助他们整理信息。这些成功的项目可以拿来当做宣传，向其他成员证明新质量观的价值。它们有利于新知识的传播，并能被当成学习的榜样。

中层管理者是最难说服的，因为他们感受到授权后来自下属的威胁，被迫转变领导方式。在有些情况下共同的危机意识可以促使人们解决“小团体保护”自私以及“与我无关”的这样一种不好的态度。

在领导员工走向新质量标准过程中，鼓励参与者要行为一致、目标坚定，这也非常重要。员工会很快发现双重标准，质量标准应在每天的生产活动中予以强调。管理者应允许花时间达到某一结果，而不能仅强调短期目标，因为实际的改进与相应经济效益之间可能会有一个相当长的时间间隔。

沟通和领导之后应是调查。制定质量部署计划时要依据你对内部运作以及内部绩效的调查或审核，依据对领域内客户满意度的分析展开，不要忘记质量就是顾客的要求。评测内部运作就是要分析次品水平、生产周期、库存、非增值操作等等。评测质量绩效就是要分析对于所有要求的满足情况、可靠性、及时送货等等。最终的客户满意分析是综合满意度、忠诚度、投诉率等方面的分析。 当绩效和客户满意结果出来后把它同现有的竞争者做比较是说明不了问题的。正如霍普教授在“工作评测”节目中所强调的一样，应当将最优秀的组织或过程的得分设为基准，它们才是最好的对比对象。

变革威胁到公司传统的权力分配，员工们有可能觉得准备或培训不足或者奖励不够。这种情况下，领导者越激进地推行变革，加大项目，人们就越觉得受到威胁，阻力也就越来越大，所以，不要强行，也不要过多的鼓吹，认真辨别出一定数量的重要项目，然后一个接一个地去认真地操作。 部署改进工程的第四步是将实践中获得的方案转化成有效的结果。要想完成这种转化，你必须要找出那些限制转化成功的因素，举出四个支持将尝试变为成果的因素。

第一个是衡量标准。 每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目“业绩评估”中所说的“测量过的才能完成”以及“你会得到你测量的东西”。一旦经过测量，质量就更有说服力。

管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。首先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。