6西格玛管理对质量成本理论的挑战

6西格玛管理对质量成本理论的挑战第一篇：6西格玛管理对质量成本理论的挑战6西格玛管理对质量成本理论的挑战近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。

以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。

一、6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。

当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。

实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。

但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。

它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。

6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。

二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。

质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。

在ISO8402－1994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。

根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。

内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。

因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。

该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。

这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。

其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。

但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题：(一)面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。

根据传统的质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。

但从有关资料得知，达到6西格玛质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10%；达到5西格玛质量水平的企业是10%～15%；达到４西格玛质量水平的企业是15%～20%；达到3西格玛质量水平的企业是20%～30%。

随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。

如美国通用电器(GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。

通用电气1998年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平12%，4个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。

(二)6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。

6西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。

质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。

因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。

例如，传统质量成本理论认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。

相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被视为是不正常的，必须阻止。

(三)6西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。

然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，显然不一定是市场评价最好的质量水平，结果允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力。

最优质量成本模型用孤立的观点看待问题，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。

三、创新质量成本理论，完善质量成本管理(一)引进质量收入。

质量资金运动作为一个完整的过程，包括质量费用投入和质量收入产出两部分，要完整地反映6西格玛质量管理取得的效益，必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。

这是质量成本理论发展的需要，也是6西格玛质量管理的要求。

质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。

这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称，对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。

1．企业的质量收入企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。

本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入，是已实现了的货币流入量。

一般包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。

企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下，企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。

具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。

企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。

事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性，决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出，不可能立竿见影，而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。

潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延，只有综合核算这两项质量收入，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，并有利于管理当局下决心立足于长远利益，为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件，使目前利益和长远利益得到统一。

2．社会的质量收入社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。

如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用程度，用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。

社会的质量收入属宏观效益，是间接的质量收入，具有一定的模糊性。

由于间接收入的得益主体是消费者和社会，不易计算，生产企业在测算质量收入时往往忽视。

需要特别指出的是，在6西格玛质量管理下，一个企业的全面质量管理要取得持续的成功，必须取得商品市场的长久支持和信任，而这又取决于社会的质量收入的高低——也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。

因此，只有跳出企业这个狭隘的小天地，立足于市场和社会，把降低寿命周期成本，提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓，才能使企业保持持续的竞争优势。

(二)完善质量成本。

传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。

质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。

内外故障损失不是质量管理活动的耗费，而是结果性损失，不应成为质量成本的有机构成部分。

另外，传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。

传统产品的改进和提高，新产品的设计开发，越来越成为现代质量管理的核心内容，不反映这部分质量提高成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。

根据我们的认识，质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。

传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但不直接构成质量成本的内容。

(三)注重质量损益。

质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。

质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。

如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。

6西格玛质量管理之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。

尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长，因此，随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。

在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。

由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。

有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 6西格玛与项目管理20世纪末，世界经济舞台风云际会。

在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。

尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。

6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。