绩效考核实施流程

绩效考核实施流程图

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备注：1、如在履行本考核制度时，有任何不明白请及时与人力资源部联系；

2、如在履行本考核制度时，出现任何的偏差请及时向人力资源部反馈以便及时调整。

审批人：审核人：编制人：

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公司绩效考核全套流程表格汇总

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图业务部薪酬计算方法：薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。附；金牌业务员评定办法１、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。办公室（普通职员）薪酬计算方法：薪酬=基本工资+绩效工资

考核方法：业绩评定表法业绩评定表（办公室）部门：被考评人：考核日期：较差一般良好优秀工作能力（30%）积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)

好啊网：公司绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录一、公司考核规则 (3) 二、公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)

绩效考核管理流程步骤

绩效考核管理流程步骤第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一致意见，定稿绩效计划。第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询和帮助各部门完成绩效考核的角色。第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评分维度。第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然也为下一步员工培训提供依据和方向。第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化调整。为实现企业经营目标而努力。

绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。

绩效考核流程的九个环节()

绩效考核流程的九个环节通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部

门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。（图一）绩效考核工作流程图绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

公司绩效考核全套流程带表格

公司绩效考核全套流程(带表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。图表

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核 1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图二、考核范围公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核）三、考核原则客观、公平、公正。四、考核时间（1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。（2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。五、考核比例： 1、个人绩效工资率（15%；（2）普通职员：占个人工资结构的10%；（3）主管：占个人工资总额的15%；（4）经理：占个人工资总额的20%；（5）副总经理：占个人工资总额的30%；（6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。

公司绩效考核流程图及详细附表

附件一绩效管理流程图绩效管理循环绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效考核：活动：评估员工的绩效组织目标分解：

附件二考核流程图附图2.1 一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人部门员工各部门员工提交个人绩效考核表流程开始各部门领导审核员工绩效考核表每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表部门领导必须在5号前审核员工考核成绩各部门领导各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资源部提出申诉受理申诉处理结果绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并提交人力资源部。各部门领导被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。考核小组成员就申诉意见进行调查、讨论考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最终结果。申诉人考核小组考核小组部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源部各部门领导部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表部门员工薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财务。人力资源部薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务

集团公司绩效考核制度及流程

精品word 文档值得下载值得拥有精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除！】集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

精品word文档值得下载值得拥有（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

精品word 文档值得下载值得拥有（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

绩效考核全套流程表格

绩效考核体系目录某某公司考核规则 (3) 某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表 1 1.1.甲类人员定性指标评分表一一考核表1-1 (7) 12乙类人员定性指标评分表一一考核表1-2 (8) 1.3.------------------------------------------ 丙类人员定性指标评分表考核表 -------------------------------- 1-3 9 2.定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表------ 考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表 2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-20 (32)

集团公司绩效考核制及流程

集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，

通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动

绩效考核的基本流程

绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用 ,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。这是爱汇网整理的绩效考核的基本流程，希望你能从中得到感悟!绩效考核的基本流程1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)3、绩效管理方案(设计与调整)4、绩效测评分析(培训，模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施(组织实施运行)绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法确定。

即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。 0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。 9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。管理过程监控要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。绩效考评的考评流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设

公司绩效考核基本流程图(标准)

公司绩效考核基本流程图一、考核目的绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。二、考核范围公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核）三、考核原则客观、公平、公正。四、考核时间（1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。（2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。五、考核比例： 1、个人绩效工资率（1）普通员工：占个人工资总额的5%；（2）普通职员：占个人工资结构的10%；（3）主管：占个人工资总额的15%；（4）经理：占个人工资总额的20%；（5）副总经理：占个人工资总额的30%；（6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。八、考核仲裁

流程和绩效考核

流程和绩效考核篇一：绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的

直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的

绩效考核的一般流程

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个

企业绩效考核全套流程

企业绩效考核全套流程为了调动企业员工的工作积极性，激发员工工作热情，发挥其潜能，增强企业竞争力，特制定本绩效考核办法。企业考核规则一、总则 1.公司员工考核目的对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实际进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.考核用途合理调整和配置人员。职务升降。提薪与奖惩。员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 3.考核选择定性考核与定量考核相结合选择。上级考核与下级考核相结合选择。工作结果与岗位目标相结合选择。不同岗位与不同权重相结合选择。二、考核对象和考核周期 1.对象：全体员工均参加考核。 2.周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。月度考核：对考核者每月内的工作绩效、态度和能力经营考核。季度考核：对考核者每季度内的工作绩效、态度和工作能力进行考核。年度考核：对考核者在年度内的工作绩效与奖惩情况给予评价，并统计、汇总个月或和季度绩效考核的的得分后，得出考核者本年度绩效考核的最终得分。

3.人员分类及其考核指标的设计人员级别：甲类人员、乙类人员、丙类人员甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、技术副总等。乙类人员：计量员、材料会计、出纳、成本会计、文员等。丙类人员：协调员、采购员、营销员、设计员、市场调研员等。 4.考核表设计：第一级考核评分表、考核分计算表、岗位考核分汇总表。 5.考核程序：被考核者分别由直接上级和直接下级对其定性指标进行考核评分，并填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。 6.人力资源助理分别统计填写月度各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。三、申诉及其处理被考核人如对考核工作或结果有重大疑议，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。

【实例】某国有企业-公司员工绩效考核办法.doc

公司员工绩效考核办法第一章总则第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。第二章组织机构及职责第四条考核机构及职责。一、成立员工绩效考核办公室主任：主管人力资源工作的公司领导副主任：人力资源部长成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。二、职责 .负责制定与修订员工绩效考核办法； .负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核； .负责仲裁员工对绩效考核的申诉； .根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。

第三章考核第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。第六条员工月度考核的时间为次月日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的月中旬。第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。第八条高管层领导的半年和年度绩效考核一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占，公司考核占；其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。二、半年考核结果占，年终考核结果占。三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。

(完整版)公司绩效考核流程图及详细附表.doc

附件一绩效管理流程图绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论组织目标分解：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效管理循环绩效考核：活动：评估员工的绩效绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导

附件二考核流程图附图 2.1一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人流程开始各部门员工提交个人绩效考核表各部门领导审核员工绩效考核表各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资源部提出申诉受理申诉处理结果绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务部室员工填写上月《一般部门员工绩效考核表（月度）》员工及本月任务计划表每月 2 号前，提交个人上部门月《一般员工绩效考核表员工（月度）》及任务计划表部门领导必须在 5 号前审各部门核员工考核成绩领导部门领导在 6 号前统计出各部门考核结果，反馈给员工并领导提交人力资源部。被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提出异议。在 8 号前向考核申诉人小组提出申诉意见。考核小组成员就申诉意见考核进行调查、讨论小组考核小组确定最终考核结考核果，由人力资源部公布最小组终结果。部门领导在13 号前必须将各部门考核结果提交到人力资源领导部薪酬管理人员18 号前将员人力资工绩效工资，并提交至财源部务。

人力资源部将月度考核结人力资结束果归档源部附图 2.2 中层管理人员月度绩效考核流程流程图流程说明责任人个人填写上月《中层管理各部门人员绩效考核表（月度）》、经理、技流程开始本月度工作计划表术总监、业务总监各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的周边绩效考核表每月 2 号前，部门经理提交上月《中层管理人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表。人力资源部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。各部门经理、技术总监、业务总监各部门主管领导审核（经理）绩效考核表，并于 4 号前提交人力资源部。绩效管理领导小组审批、公布最终考核结果提出申诉受理申诉处理结果人力资源部在 5 号前将绩效考核结果提交绩效考核小组人力资审核；绩效考核小组于 6 日源部前将结果提交人力资源部。人力资源部将审核结果在人力资源6 号前提交绩效管理领导部、考核小组审批，8 号前管理小组小组、绩须公布考核结果。效管理领被考核人对考核结果有异导小组议，在 9 号前向考核小组提出申诉意见。申诉人考核小组成员就申诉意见绩效考核进行调查小组提交绩效管理领导小组最终考核，由人力资源部公绩效管理布最终结果。根据调查情领导小组况拟定处理结果，并上报绩效管理领导小组。人力资源部将考核结果反馈人力资源部在14 号前必须人力资给各部门将考核结果反馈到各部门源部

绩效考核流程

绩效考核流程一、月度考核附：（一）考核评分标准考核评分表中所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级进行评分，具体定义和对应（二）等级评定标准（1）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为4级，（3）评定标准：综合评分在95分以上的，可评定为“优”级别（按照得分高低在比例限制范围内评定）；综合评分在85分以上，可评定为“良”级别（按照得分高低在比例限制范围内评定）；70分以上评定为“及格”级别；低于70分评定为“不及格”级别。（三）月考核绩效工资标准 ①基本政策：员工从岗位工资中拿出一部分作为绩效考核工资（具体数量见下绩效系数

③对于月考核获得“优”，公司给予书面通报表扬。附表：《工作目标计划表》《员工工作业绩评估表》《员工工作态度评估表》绩效考核流程二、季度考核（一）附：季度考核绩效工资标准 ①被考核人三个月考核皆为“优”，奖励人民币500元，并给予通报表扬。 ②被考核人三个月考核结果为两“优”一“良”，奖励人民币400元，并给予通报表扬。 ③被考核人三个月考核结果一“优”两“良”，奖励人民币300元。 ④被考核人三个月考核结果为三“良“，奖励人民币200元。 ⑤被考核人本季度有两次“不及格”，处罚人民币200到500元。 ⑥被考核人本季度三个月考核皆为“不及格”，则人力资源部与被考核人直接主管进行沟通决定是否进行辞退或降低其下季度岗位工资每月200元到500元。由人力资源部与被考核人面谈告之其处理结果。 ⑦被降低岗位工资的员工，如在下季度考核中都及格并获得至少一个“良”的考核结果，则恢复其岗位工资。（二）附表：《员工季度考核表》绩效考核流程三、年度考核附：（一）对新入职员工、调动新岗位员工、在公司全年工作不超过6个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。（二）评定比例及标准参照月考核标准。（三）绩效工资标准 ①年度评定为“优”的员工，其年终奖金=年终奖基本数目*1.4，下一年度岗位工资上调200元/月。在公司年终会议上进行表彰。连续两年以上考核为“优” 的员工，视情况给予职位上的晋升。 ②年度评定为“良”的员工，年终奖金=年终奖基本数目*1.2，下一年度岗位工资上调100元/月 ③年度评定为“及格”的员工，年终奖金=年终奖基本数目*1。 ④年终评定为“不及格”，本年度考核不及格月份5个月以下，年终奖金=年终奖基本数目*0.6，下调下个年度岗位工资100元/月（与季度处罚累加） ⑤年终评定为“不及格”，本年度考核不及格月份6到8个月，取消本年度年终奖金，下调下个年度岗位工资200元/月（与季度处罚累加） ⑥年终评定为“不及格”，本年度考核不及格月份8个月以上，取消本年度年终奖金，根据面谈情况给予留职查看或辞退处理。留职查看时间为一个季度，按每月600到800元发放工资。（四）附表：《员工年度考核表》