战略管理 ( 第2次 )
企业战略管理（MBA全景教程之二）
企业战略管理（MBA全景教程之二）第2讲战略管理(二)——企业战略的制订、实施和评估【本讲重点】战略的制订战略的实施和执行战略的监督、评估和纠正过去很多企业把自己的战略看成是10年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。
总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划，它要考虑：◆如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题◆成功地竞争◆获得优异的业绩效益战略的制订企业要制订发展战略，就要考虑：◆公司的业务，多元化还是单一化◆服务的顾客，宽泛还是专一◆产品线，宽还是窄◆追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于餐饮业战略的；各自服务的顾客，也应很明确，这涉及到一个产品定位问题；同时还要考虑系列产品问题，就像牙膏，是做牙膏系列，还是仅仅是做某一个品牌；另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。
出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样1.制订战略时要考虑的几个如何(1)如何对消费者偏好的变化做出反应例如，一般年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件(指手表、自行车、收音机)就很满足了。
可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。
所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了。
就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作，就是因为市场变了，消费者偏好变了。
(2)如何面对同行业的竞争同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。
如果在主业领域竞争激烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。
企业战略管理(第2版)
20xx年中国人民大学出版社出版的图 书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管 理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本 科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中， 以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能 出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点 问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的 辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有 具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、 战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理 论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理 论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映 实践中企业战略管理面临的问题及趋势。
战略管理1(2)
stake out – Provide long-term direction – Give the firm a strong identity
markets • 路漫漫其修远兮, Achieve technological superiority
吾将上下而求索
Crafting a Strategy
•The Third Task of Strategic Management
• Strategy involves determining whether to
Developing a Vision and Mission
• Begins with thinking strategically about
– The firm’s future business makeup – Where to take the firm
• The task is to
• Strive for stock price appreciation equal to or above the 500 average
• Maintain a positive cash flow
• Achieve 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
and
maintain
a
AA
bond
rating
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Setting Objectives
•The Second Task of Strategic Management
战略管理第2讲战略管理过程
确定战略方案。选择最满意的战略方案作为正式的战略方案 将战略构想、计划转变成行动
战略操作化：战略最大限度的变成可以具体操作的业务 战略制度化：使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中 加强战略实施绩效的评估与控制。
战略管理的有关问题
战略的误区
企业使命和愿景的表述
核心目标
保洁：生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活
经营理念
保洁：注重人才.以人为本 消费者至上 不断创新的意识 建立 和发展和作伙伴关系
核心价值观
保洁：领导才能. 诚实正直. 信任. 积极求胜. 主人公精神 长虹公司:产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的 衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。追求高效益，更好 地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。
企业战略目标
平衡计分卡方法
总体目标 营业利润
Sales Targets Cost of sales/ sales Development Cost/sales Inventory Turnover Order size Customer Mix Sales/Account Customer churn rate Deficit Rates Maintenance cost New product Development time Indirect/direct Labor Customer Complaints Downtime Accounts Payable time Accounts Receivable time
外部机会（Opportunities），风险（Threats） 内部优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）
注册会计师《公司战略与风险管理》考试题库【3套练习题】模拟训练含答案(第2次)
注册会计师《公司战略与风险管理》考试题库【3套练习题】模拟训练含答案答题时间：120分钟试卷总分：100分姓名：_______________ 成绩：______________第一套一.单选题(共20题)1.【真题】近年来,国内空调产业的销售额达到前所未有的水平.不同企业生产的空调在技术和质量等方面的差异不明显.空调生产企业的主要战略径是提高效率.降低成本.按照产品生命周期理论,目前国内空调产业所处的阶段是()A.成长期B.成熟期C.衰退期D.导入期2.下列各项中，表明组织的纵向复杂程度的因素是()。
A.管理幅度B.管理层次C.分工形式D.集权程度3.【真题】某大型制造企业为了提高信息化管理水平,安装了一套信息系统.该系统以满足客户要求为目标,将供应商,制造商,仓库,配送中心和渠道商等有效组织在一起进行产品制造,转运,分销及销售.根据以上描述,该系统属于A.ERP系统?B.CRM系统C.MIS系统?D.SCM系统4.【真题】下列各项中，不符合《企业内部控制应用指引第15号--全面预算》要求的是（）。
A.预算管理工作机构设在财会部门B.对投融资项目等重大预算项目，进行密切跟踪和严格监控C.企业董事会审核全面预算草案D.预算管理委员会成员由企业独立董事组成5.【真题】某轮胎制造商为汽车制造商和农用拖拉机制造商分别生产两种安全标准不同的轮胎,其中为汽车制造商生产的轮胎安全标准高于为农用拖拉机制造商生产的轮胎安全标准.该轮胎制造商进行市场细分的依据是( ).A.最终用户B.顾客规模C.消费者的欲望和需要D.消费者对某种商品的使用率6.秉着"思考全球化，行动本土化"的宗旨，肯德基进军中国市场前，首先选择了和中国人饮食习惯相近的新加坡，作为进军中国市场前的试点。
这说明肯德基在全球化策略中在不同市场中还考虑了（）。
A.政治和法律因素B.社会和文化因素C.技术因素D.经济因素7.C公司是我国一家汽车制造企业，旗下车型包括轿车、皮卡等，既出口也内销。
战略管理第二讲精品PPT课件
权重
10% 5% 20% 15%
评分
3 1 2 1
得分
0.3 0.05 0.4 0.15
17
A公司2004年战略PEST分析
宏观环境
合计
/
100%
/
2.48
说明
1-重要劣势；2-次要劣势；3-次要优势；4-重要 优势
18
结论：
A公司在2004年涉足生物制药，进行多元化 经营的战略，可能并不是非常理想，因为宏 观环境得分只有2.48，处于次要劣势与次要 优势之间。
战略分析
wangxuanyu518@
1
牢牢记住“战略金字塔”
公司战略
经营战略 （竞争战略）
职能战略（策略）
（生产、营销、人力资源…）
运营战略（策略） 2
公司级战略
—成长战略
—收缩 —维持 —混合
密集性成长
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固
一体化成长
水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团
目标 夯实管理，设立创业投 资公司
国内上市
海外上市，形 成控股集团
步骤
1整体通过GNP认证 2涉足生物制药
3成立创业投资公司
1 上市
2 生物制药超 过总销售50%
1参股或控股 国外研发机构
2参股或控股 多家上市公司
15
A公司2004年战略PEST分析
宏观环 境
政治法 律环境 （30%）
因素 政府对本地区政策倾斜 政府对生物制药行业扶持
A公司是江苏一家民营企业，是国家激素类 药物、计划生育药物重点生产厂家。A公司 原先是国有企业，1984年国家开始改制，至 2000年改制成功，总资产7亿多，并于2003 年聘请国内某咨询公司为其做战略发展规划。
3战略管理(第二版)ydj
• 确定企业潜在的资源和能力以 形成竞争优势
• 定位于一个有吸引力的行业
• 选择并实施战略，利用企业的 资源和能力抓住外部机会
• 获得超额回报
2021/11/29
yang.dongjin@
11
资源基础论(RBV)的代表人物：彭罗斯，沃 纳菲尔特，格兰特，巴尼，哈默尔，普拉哈拉德
9
战略分析的钟摆：从行业转向资源
公司
行业环境
目标和价值 资源和能力 结构和系统
战略
竞争者 消费者 供应者
公司-战略接口
战略-环境接口
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yang.dongjin@
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资源 能力 竞争优势 吸引力的行业 战略实施 超额回报
RB模型
• 确认企业的资源，研究其相对 于竞争者的优势和劣势
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RB模型主要观点
• 每一个组织都是一个独特资源和能力的集合体， 它提供其战略基础和回报的基本资源
• 能力是进化的，可以动态管理的 • 企业业绩的差异是由于其独特资源和能力，而
不是行业的结构特性 • 企业获得不同资源和开发独特能力
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yang.dongjin@
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RB模型的局限和挑战
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VRIO框架
是否有 价值 否 是 是 是
资源或能力
是否 是否模仿 稀缺 成本高
—
—
否
—
是
否
是
是
是否被组 织利用了
否
是
对竞争力的影响
竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 持续竞争优势
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yang.dongjin@
《战略管理(第二版)》——第12章 资源配置、文化、领导与战略实施
第3节 领导与战略实施
战略领导应当遵循的原则
1.主动积极 2.以终为始 3.要事第一 4.双赢思维 5.知己知彼 6.协同增效 7.不断更新
——斯蒂芬·R·科维提出的高效能人士的七种习惯
为资源在这个过程中将会起到动态相辅和动态相乘 的两个效果。
第1节 资源配置与战略实施
战略与资源的动态组合
动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用 现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。
第1节 资源配置与战略实施
构筑动态相乘效果考虑因素
战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序
企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累 领域的战略
第2节 企业文化与战略的实施
战略实施与企业文化的协调
1.与进攻型战略相匹配的企业文化 2.与防守型战略相匹配的企业文化 3.与撤退型战略相匹配的企业文化
第2节 企业文化与战略的实施
与进攻型战略相匹配的企业文化的特点
1 企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节 2 企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气 3 企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境 4 企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力 5 在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向 6 企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工 的合理建议 7 企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与 赞扬 8 高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意见进行激 烈辩论 9 职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系
第2节 企业文化与战略的实施
与防守型战略相匹配的企业文化的特点
1 企业内部等级分明，正规刻板 2 办公室秩序井然，严肃肃静 3 人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓 4 具有很多反应身份和地位的标志 5 行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性 6 决策一旦制定就必须坚决执行 7 员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论 8 管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实 现，不能容忍下级不服上级的情况 9 权力受到高度尊重，尽量避免冲突 10 具有根据个人时间完成工作情况和私人背景而确定员 工职位和收入水平的标准
战略管理2
战略管理：传统）包括长期目标（终点），目标的实施过程（途径），强调企业战略的计划性、全局性、整体性现代）只包括为达到终点而寻求的途径（不包括终点本身），突出应变性、竞争性、风险性区别：对外部环境的认识根本不同，现代概念更注重对外部环境的适应性战略: 以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，力求得企业的生存和长远发展而进行的总体性谋划。
核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
特点：有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的。
价值链：企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
战略目标：战略目标是企业在一定时期内执行其使命所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。
一体化战略：通过资产纽带或契约，企业和自己的输入端或输出端的企业联合，或者与相同业务、互补业务的企业联合，从而达到降低成本的作用。
企业战略的特点：全局性指导性，长远性，稳定性，层次性，保密性，竞争性，合作性。
企业战略的四要素：经营范围、资源配置，竞争优势，协同作用三层次：企业总体战略，企业基本战略，职能部门战略战略管理的过程：确定战略意识，内外部环境分析，确定方向，方案制定和选择，战略实施，战略控制。
战略管理的发展过程：古典战略理论阶段：代表人物（70年代以来）安索夫，钱德勒观点：企业必须要适应环境，目标是不断扩大市场份额评论：企业不仅只被动的适应环境，还表现出有一定的主观能动性。
可以不用鱼死网破地改变环境，但仍然可以影响环境。
缺点：认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内，实际上可以选择其他产业。
竞争战略理论阶段：波特基本观点：首先应该选择有利可图的产业,如何在这个有力可图的产业领域内获得竞争优势。
核心能力理论阶段:人物普拉哈拉,德哈默基本观点:强调企业特有能力为出发点制定和实施企业竞争战略.。
战略管理(doc 37页).doc
战略管理课程的目的和基本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本知识。
目录第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33第四章计划企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 39第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 55第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61战略管理第一章战略的概念和特征§1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种计划。
战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。
是一种全面的整体的计划。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。
企业战略、战术、执行计划的结构与区别：战略计划战术计划执行计划编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析，企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个（2个以上）有限（少于战略计划）强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期5—15年2—5年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计策。
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第2次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的( )。 A. 公司群体 B. 相同企业 C. 类似企业 D. 相同行业 2. 市场渗透战略是由企业现有产品和()结合而成的战略。 A. 原有市场 B. 现有市场 C. 相关市场 D. 新市场 3. “弱规则分工、弱群组参与”是一种（ ）职业文化 A. “鹰” B. “驴子” C. “狼群” D. “秃鹫” 4. ( )主要是指与本企业经营的产品有关的市场及其竞争情况。 A. 市场及其竞争情况 B. 经济环境 C. 宏观经济环境 D. 行业经济环境 5. 并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括持久性、专用性、竞争优越性难以替代性以及（ ） A. 独特性 B. 创新性 C. 扩展性 D. 实用性 6. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择 （ ） A. 提前性调整 B. 战略性调整 C. 反应性调整 D. 危机性调整 7. 某企业专门生产经营各种建筑用的防水材料，这种市场选择战略是（ ）。 A. 单一市场集中化 B. 选择专业化 C. 市场专业化 D. 产品专业化 8. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略是（ ）。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 9. 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（ ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润的低风险 10. 思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于。（ ） A. 革新直觉型 B. 革新分析型 C. 保守直觉型 D. 保守分析型 二、多项选择题（本大题共30分，共 10 小题，每小题 3 分） 1. 价值链的辅助活动包括()。 A. 采购 B. 研究开发 C. 商誉 D. 人力资源管理 E. 企业基础结构 2. 从是否通过中介机构划分，企业并购可分为（ ）。 A. 善意并购 B. 恶意并购 C. 直接并购 D. 间接并购 E. 股票收购 3. 替代威胁主要取决于三个方面因素（ ） A. 替代品与当前产品的相对价值/价格比 B. 转向替代品的转换成本 C. 顾客的替代欲望 D. 产品差异化 E. 固定成本高 4. 战略联盟组建中应注意的问题（ ）。 A. 慎重选择合作伙伴 B. 建立合理的组织关系 C. 优势互补 D. 加强沟通 E. 风险共担 5. 组织结构与战略之间的关系是（ ） A. 组织结构服从组织战略 B. 战略的前导性 C. 结构的滞后性 D. 组织战略服从组织结构 6. 核心能力的评价标准有（ ）。 A. 占用性 B. 耐久性 C. 转移性 D. 科学性 E. 复制性 7. 紧缩型战略的类型有( )。 A. 转向战略 B. 放弃战略 C. 暂停战略 D. 清算战略 E. 维持战略 8. 战略目标的特征有（ ）。 A. 可接受性 B. 可检验性 C. 可实现性 D. 可预测性 E. 可挑战性 9. 新兴产业的不确定性主要表现在()。 A. 技术不确定性 B. 经济不确立性 C. 组织不确定性 D. 市场前景不确定性 E. 策略不确定性 10. 影响买方的讨价还价过程的因素主要有()。 A. 买方的集中度 B. 产品在成本中所占的比重 C. 转换成本的大小 D. 产品差异化程度 E. 买方了解产品信息的程度 三、判断题（本大题共5分，共 5 小题，每小题 1 分） 1. 从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。( ) 2. 影响兼并的因素有产业特征与市场增长率和多样化程度与市场份额。( ) 3. 战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。( ) 4. 企业竞争战略中最主要的企业总目标是：利润增长，市场分额，社会效应，各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。( ) 5. 评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。( ) 四、简答题（本大题共25分，共 5 小题，每小题 5 分） 1. 成熟产业的基本特征是什么？ 2. 决定进入壁垒高低的因素有哪些 3. 为什么说替代的威胁限制了产品价格的无限上涨？ 4. 请说明企业战略管理的概念，涉及的主要问题。 5. 新兴产业的基本特征是什么？选择进入新兴产业的时机要注意什么问题？ 五、论述题（本大题共20分，共 2 小题，每小题 10 分） 1. 网络环境下如何实现三种基本战略？ 2. 产业竞争结构由哪些竞争力量构成？为什么说企业的赢利能力由竞争结构确定。
答案： 一、单项选择题（20分，共 10 题，每小题 2 分） 1. A 2. B 3. A 4. A 5. A 6. A 7. D 8. A 9. C 10. B
二、多项选择题（30分，共 10 题，每小题 3 分） 1. ABDE 2. CD 3. ABC 4. ABD 5. ABC 6. ABCE 7. ABD 8. ABCDE 9. ABCDE 10. ACDE
三、判断题（5分，共 5 题，每小题 1 分） 1. √ 2. √ 3. × 4. √ 5. √
四、简答题（25分，共 5 题，每小题 5 分） 1. 参考答案： 成熟产业的基本特征是： (1). 产业增长速度变慢 (2). 企业面临买方市场(3). 企业自身调整成为必须(4). 市场盈利能力下降(5). 国际竞争增强。 解题方案： 产品生命周期分析-成熟产业的特征 评分标准： 回答正确得4分，回答不全面酌情给分，否则0分 2. 参考答案： 有①规模经济;②产品差异优势;③资本需求;④绝对成本优势;⑤获得分销渠道;⑥转换成本⑦政府的有关法律和政策限制⑧特殊资产⑨进入障碍的其他来源：长期合同；专利和专有技术；学习曲线效应；首创品牌的优势。 解题方案： 影响进入壁垒的因素 评分标准： 回答正确得4分，回答不全面酌情给分，否则0分 3. 参考答案： 替代是指一种产品或服务由于效用上的相似，在满足消费者某种需求时取代另一产品或服务的过程。替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。这是因为：一 种产品要改变消费者的习惯，将其从另一种（或多种）产品的消费中吸引过来，主要取决于两个重要因素：替代品的相对价值／价格比和转换成本，当出现了替代品后，被替代品为了保住已有的市场分额就必须采取一定的反替代措施，而主要的措施就是改进产品和降低成本。因此在替代和反替代相互竞争的情况下，价格就不可能无限上涨。 解题方案： 理解与应用 评分标准： 答对得6分 4. 参考答案： 答：企业竞争战略是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 涉及的主要问题是：在本企业所处的产业中或准备跻身的产业中，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？企业如何在长期竞争中处于最佳位置？ 解题方案： 识记与应用企业战略管理的概念 评分标准： 答对得6分 5. 参考答案： 新兴产业的基本特征是：1.技术不稳定2.缺乏完善的社会协作体系3.缺乏统一的产业标准4.对资本的需要较大5.规模冲动6.战略不稳定 进入新兴产业需要注意的问题是：1.集中资源2.尽快促进产业的结构的形成3，不断创造独特的供、销渠道和规则4.改变产业进入障碍5.决定恰当的进入时间。 解题方案： 理解新兴产业的基本特征及进入时机选择 评分标准： 答对得6分
五、论述题（20分，共 2 题，每小题 10 分） 1. 参考答案： （1）利用电子商务可以减少商品的流通和交易环节；（2）实施电子商务，可以降低企业同客户和供应商之间商务联系的费用，大幅度降低信息收集和处理费用。（3）实施电子商务可以减少企业在设备折旧、公用设施、建筑费用和管理费用方面的开支，降低单位生产成本。 网络环境下，差异化战略可以通过以下途径实现： （1）可以减少大量的研究开发和运营费用，借助网络的帮助更多地了解用户的需求，得到更多的信息反馈，从而产生更多的创新思维和产品构想；（2）企业可以借助技术进步的结果促进产品的差异化（3）网络的特点使服务内容的差异化变得相对容易。 网络环境下，差异化战略可以通过以下途