酒店财务管理再思考

酒店财务管理再思考

目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。财务部共由四部分组成：会计核算、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部和采购、供应，是直接由总经理领导的一个重要部门。海景模式注重管理，管理的一半是检查。而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。这一点是我体会最深的，也是海景模式对我震撼最大的一点。

从实践中我深深体会到这种财务部机构设置的好处是：

其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本总监，直属财务总监领导，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项日，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。

其二，采购、验收，仓库由总会计师或财务总监主管，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。

其三，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。

其四，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，保证了资金的安全和合理使用。

通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。

因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。

成本控制的观念性差异

成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。

首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，顶层楼面改做露天餐吧等，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。

另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。

酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

四、应收帐款控制的差异。应收帐款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素。及时收回应收帐款，不仅可以增强酒店的短期偿债能力，也反映出酒店应收帐款管理方面的效率。在应收帐款管理方面，有的单位专门成立了清欠办，一定程度上起到的催收的效果。但从长远利益看有很大的局限性。而北京陶然的经验给了我很大的启发。酒店对应收账款客户进行划分，编制客户归属清单，各营业部门根据客户归属清单回收应收账款，即按照谁的客户谁负责的原则划分。这样就避免了传统的清欠人员只管当时收款，而不管以后是否成为回头客，或者营业部门只管服务，不管是否回款的脱节现象。最大限度地加快了欠款回笼，提高了酒店资金周转速度，同时，加强与客户之间的联系和交流，最大限度的减少酒店损失，同时，从一定程度上可以激励责任部门的主动性。

总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策

中会有失误发生。强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

因此，财务管理工作必须重新思考，在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

1. 每天审核餐饮、娱乐酒水领入、出库及结存数量；审查每天各营业点的收入帐单；抽查核对各楼层的点菜单与酒水单与帐单所附的酒水单、点菜单是否相符，并审核价格是否正确。

2. 每天审核酒店优免帐单的记帐是否正确、手续是否齐全，审核无误后输入电脑，月底汇总编制酒店应酬明细表及开支汇总表。

3. 定期从厨房取出点菜单（厨房联），将其中的厨房转帐单按成本价核算，月底按楼层一次进行帐务处理。

4. 每星期初根据客房所制一周酒水销售情况表，与一周酒水收入相核对；并检查实物数与帐面数是否相对。

5. 经常对各营业点的酒水、香烟进行盘点工作。

6. 每天将酒水移交表中所附的酒水、香烟转帐单取出，按进价进行核算，月底一次进行内调处理。

7. 定期进行市场调查，将市场价格与近期采购价格相比较，及时将信息反馈给采购部和应付账款会计，及时控制菜价，并将调查情况报财务部。

8. 根据市场情况及厨房投料单，制定标准菜单和酒水单。

9. 每月底对厨房及食堂进行实物盘点，根据实物数按成本价进行核算，并做假退料的账务处理。

10. 在成本明细账与总帐相对无误以后，根据当月各营业点的收入总数，编制成本报表，计算出各营业点酒水、香烟、食品的正确毛利额和毛利率。对当月毛利率波动较大的应进行分析，找出原因，并通知相关的部门采取措施，有效控制成本。

很多酒店业外的人士对酒店的财务部需要那么多员工表示不解，即便是排除了采购部与电脑部。当然因为不解必然要发问，帐务的处理真的有那么复杂么？这个问题暂时先放一放，我先单纯的说一说财务。

现今的普通财务人员一般吃香的有两种，第一种就是做账做到能把盈利多的企业做成盈利少的，盈利少的做成亏损的，合理避税嘛。快毕业的时候在一家小型外贸公司做过，就亲眼看到一个注册会计师把本来盈利十几万的公司硬是做到亏损两万，其中的原理不是很详细，当然这是针对中小型的企业。大企业的话则相反了，为了获得更好的投资项目，能够融资，能够上市，账务上面往往能“扭亏为盈”。这种被称

为账务会计。第二种就应该叫管理会计了，通俗的来说是根据报表上的数据来发现问题。这是对数字的另一种敏感，发现后再来提供财务分析与合理化的建议给决策者。

酒店财务就很注重这个管理了，也就是财务分析与合理化的建议。下面我就酒店财务应该注重的几点来说明一下。

1.核算

其实不管是哪个行业的会计，核算都是要的。因为会计职责最基本的要求就是核算能力。所谓的做财务要细心多体现在核算上面。一个企业，如果成本和费用核算不明，就无法知道费用的重头在哪，就无法通过管理来缩减费用。如果收入核算不明，就容易让员工或其他人钻空子。如果成本费用和收入都核算不明。那么就根本不知道这个企业到底是赚还是亏。等到亏损开始暴露的时候，那就已经很晚了。所以酒店财务部的文员在行政部门里面是最多的，其最重要的职责就是一个“核”字。

千万不要把“核”理解成1+1=2那样的加减乘除，核算其实并不简单。核算的前提是要做好分类，分好类好又如何定义分类，什么样的东西进入什么样的分类进行核算，这是很讲究的。就拿成本来说，首先要分部门的成本，大部门的下面又要分小部门的成本。分到下面后跟各个小部门的收入做配比，这样才能确定，我是拿多少的投资换回多少的收入的。利润是高是低才能明确，决策者才能更好的去分析，为酒店下一步的经营做打算。打个比方，我们先不分部门了，先分类别。我香烟投入3块，食品投入5块，食品和香烟所带来的收入都是10块。如果分类不明确，使我把投入食品里面的2块放到香烟的投入里面。造成香烟投入5块，食品却投入3块。那么我还以为食品很有利润空间，搞不好来个薄利多销的降价优惠，那这次就亏得惨了，本来食品的成本率都是50%了，再按照这样的错误信息来做出些本该是正确的决定。那企业如何赚钱。所以分类是很有学问的，不只是成本，收入也讲究划分，只有收入与该收入所消耗的成本进行正确的配对，才能提供正确的信息供决策者分析。

2.审

审核审核，也就是要审我们“核”的东西。核算正确，是前提。有了这个前提我们就可以更深一步的讲解“审”。酒店的成本控制部门是审核酒店后台的运作有没有财务上漏洞，收入审计部门是审核收入上面有没有漏洞。两个部门在财务部门都是很重要的部门，成本控制更是直接要参于到经营当中。其实审有很多方法，我在这里就不一一透露，如果审的方法都公开了的话，那些动歪脑筋的人就可以实施上有政策，下有对策了。其实传统的审核方法并不管用了。就像锁一样，锁其实锁的是君子，并锁不住小人的。传统审核审不出来什么，但可以告诉那些被审核的人：不要玩花样，有双眼睛正盯着你呢。但是还有一些非传统的审核方法，还是可以查出些东西来的。

上面我说的非传统的审核方法其实是一种自创方法，就像解析数学难题，方法有很多种，只是都要依靠原理罢了。自创的方法来自于发问。问谁？其实是自己。这点也突出了酒店财务上的特性，当然有些其它行业也具备，其实这点也给一个好的财务人员跟一个普通的财务人员的区分下了一个定义。普通的财务人员只懂做账，可能他做账做到出神入化了，但永远都只是数字游戏。而一个好的财务人员可能不那么会玩数字游戏，但他会问这个数字是从哪里来的，千万不要认为这是一个傻的问题。因为他注意到这个数字了。财务上的“审”就应该这样，先对一些数字进行发问，这样才能发现数字是否异常。因为有异常就可以去关注，很多漏洞就是这样被发现的。如果只懂得做账，而不发问。很多漏洞都会被掩盖。以上就是财务审的重要性。

3.控制

上面谈到“审”，再深入一步便是控制了。财务的控制是直接与经营挂钩的。很多人是靠现象来发现问题，财务其实也可以发现问题的，只是靠的是数字罢了。审出来问题，如果财务部门觉得是“事不关己，高高挂起”那就麻烦了。酒店的财务在酒店内部背负的责任应该是很重的。审出问题来了，财务就应该提，而且要提出的及时，当然好的财务除了及时的提出问题，还应该把产生问题的原因也弄明白，告知决策者，如果再提供一些合理化的建议，如何控制，一并提供。那将是很不错的。

酒店财务不能只精通于账，更要精通于营运。其实酒店的财务总监要么账务方面突出，要么精于运营，所以才能做上这个位置。但是我认为精于运营的财务负责人才是合格的，所以现今酒店财务方面的人才还是很紧缺的。

成本控制部应该更注重营运，不知道营运的细节，是不能有效的控制成本的。我是做成本控制的出身，因此我对成本控制十分的了解。成本控制因为包含仓库与收货，而且要直接监督采购部，因此涵盖的知识不仅仅是账务。对物资不熟悉，辨别不出好坏，不知道流程与操作程序，不了解市场价格，不懂得仓库的管理，那么成本控制只是一个虚的东西。因此财务上面的成本控制是很关键的。财务上的很多数据都是由成本控制部门提供，而且做成本控制应该做到对数字有相当的明感度，要知道什么东西在什么样的范围内是个正常值，超过了的话如何在营运中找出原因。控制这一块，要谈的很多，我将在以后的时间里专门为此做出讲解。

4.预算制度

五星级酒店与四星级酒店在财务上的区别就是有没有一个良好的预算制度，四星级酒店即使有预算，也应该是很简单的。酒店财务科目的设置是建立在预算的基础上的，一般费用划分越细，预算越好，因为能使费用流向更明。香格里拉的预算制度是我见过最好的，好的让人望洋兴叹。而锦江国际的预算其实是香格里拉预算的改进版，综合了许多重复以及不必要的东西，有些东西甚至是超过而无不及。香港中旅集团的预算简单，费用采用大体归纳，然后再仔细划分。原理也差不多，实用性也比较强。

其实一个集团或者一个酒店，都可以根据要求和实际情况制定自己的预算表格跟预算制度。预算简单的来说就是立一个目标，然后通过这个目标的收入费用来预算到下一年酒店是亏损还是盈利。如果决策者对预算所预见的结果不满意，可以跟部门负责人下任务。然后这一年里，大家就朝这个目标去努力。实际收入配比预算收入，实际各项费用配比预算的各项费用。有个目标，才有利于企业的管理。