成本管理文件

远洋地产合约策划报告编制工作指引1.目的1.1.进一步完善远洋地产统一合约安排模式的后续配套工作；1.2.使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制；2.定义合约策划报告：项目具体项目在开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。

3.适用范围自印发之日起，远洋地产各项目区域/城市公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。

4.编制要求4.1.各项目须在项目开工前一个月完成项目合约策划报告的编制工作，并报集团开发管理部备案。

4.2.各项目在编制过程中应充分分析项目特性，使合约策划报告具有可操作性，能够有效指导合约工作的开展。

合约策划报告在具体实施中的修改和变动不再上报，但要做好记录工作，以便于日后的总结。

5.内容描述5.1.合约策划报告的内容：包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.招标分判计划 d.建安成本目标计划 e.合约交底 f.人员配置计划g.总结h.附件。

5.2.项目概述：项目应在合约管理策划书中明确项目的概况，包括：项目位置、红线、测量控制点；项目周边自然环境情况；项目占地面积、建筑面积、规划物业类型及数量、开发分期情况；项目结构形式、外墙装饰、机电系统基本情况；项目周边交通及市政配套(给水、排水、供电、燃气)情况。

项目的总建安成本等基本情况。

5.3.合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、变更洽商管理、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。

5.3.1.策划目的：明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本目标。

5.3.2.合约管理架构：须以流程图形式说明发包人、监理公司、造价咨询公司、总包、专业分包等之间的合约关系，以及工程负责、工程协调、主要甲供材的照管等责任关系。

5.3.3.合约分判总体思路：精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、合同价款形式、总包和专业分包的主要工程内容等。

（1）在完成施工图和工程量清单后，项目应根据施工进度安排，制定项目的付款计划，并根据招标和物资采购的结果，不停的进行动态更新。

通常，项目付款计划应较财务部门要求项目编制的资金计划更细致，更准确。

（2）对普通工程类供应商，不建议支付预付款。

对纯材料\设备供货或材料设备供货安装类，应参考当地标杆地产公司的常规做法，建议尽量不支付预付款或酌情支付部分预付款，原则上不超过总合同价款的30%。

（3）对总包合同和一些较大金额的分包合同（如外窗、石材、园林绿化工程等），建议在合同中约定按工程进度节点付款，但当节点付款可操作性较差（如出图时间比计划大幅延后、设计变更导致工程进度大幅延迟、项目栋座数太多，节点太多）时，可以采取按月支付工程款的模式，但亦尽可能与工程进度节点相结合。

5.3.4.标段划分：详细分析项目特性，进行合理地标段划分，并说明划分理由。

在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作，在满足项目分判的实际需要的前提下，尽可能按照不同物业类型进行标段划分。

5.3.5.时间节点控制思路：说明时间节点的控制原则和方法，主要分项工程的设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措施。

5.3.6.工程量清单编制原则：说明工程量计算的时限，以及哪些分项工程的工程量需要委托进行计算，哪些是计划自行计算工程量。

在计算工程量时，无论委托计算还是自行计算，应按照股份公司统一合约安排文件的相应要求保证工程量清单的完成时限，并在计算时充分考虑日后成本核算的因素，进行有目的的分项计算。

5.3.7.工程价款支付：应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工程结算原则。

这些原则的制定，应保证成本预警的需要，能够尽可能及时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。

5.3.8.变更洽商与现场签证管理5.3.8.1.变更洽商主要包括：设计变更(含设计交底、图纸会审)、工程洽商（含现场签证）。

设计变更通常分为两类：一类由设计院提出，旨在对原设计图纸中不完善之处提出变更、完善；一类由各项目根据市场主动对设计进行的合理优化，并通过设计院采用《设计变更通知单》形式发出。

工程洽商分为两类：一类由施工单位提出，旨在针对图纸中设计事项与现场施工条件发生冲突时，提出的处理方案；一类由各项目为了降低工程成本等原因主动提出的工程处理意见以及工程量变更。

5.3.8.2.变更洽商应在实施之前，及时完成审批、签署程序，原则上不允许先实施变更洽商，后补文字手续的做法。

若确为紧急情况可在项目负责人签字后，由施工单位先行实施，流转程序在实施后七日内补完。

变更洽商应做到文字表述清晰，工程位置明确。

隐蔽工程的变更洽商应附图片资料，以保证变更洽商的可追溯性。

5.3.8.3.涉及到第三方扣款的洽商变更，主责工程师应及时告知相关专业工程师及第三方施工单位（如第三方施工单位不参加现场测量或参加但不签字确认的，须在签认记录上备注此详细情况）。

5.3.8.4.变更洽商的审批，应由项目负责人及分管项目高管按权限进行审批，具体权限设置暂未有统一规定，由各事业部/城市公司行设定。

5.3.8.5.项目预算人员应定期对已签署的变更洽商进行汇总、分析，根据估算的变更金额进行统计，出具经济分析报告，并定期向相关部门及相关领导提供变更洽商经济分析报告。

例如，对合同金额超过200万元执行过程中洽商变更的预估金额比原合同金额超出10%以上的或者单份变更洽商金额超过20万元的洽商提交分析报告。

如有必要（如：户型调整、效果改变及使用功能等），项目工程人员应负责收集、汇总相关单位（现场客服、营销及物业公司等）意见）。

5.3.8.6.当在EIP系统进行系统审批时，应填写流转审批表。

其中内容摘要须分条列写、多条内容雷同时可适当合并；每条须含该条内容简述、必要性合理性分析、原因分析及判断、计量计价相关提示、费用分担原则、是否违背对客户承诺、责任方、与其他变更洽商签证关系（如与相关变更洽商签证是否重合或部分重合、相互关系等）等。

5.3.8.7.设计变更、工程洽商须内部审批通过所有相关专业工程师审核后方可签发。

签发需要发所有相关方，包括预算、监理、施工方等。

5.3.8.8.现场签证是工程洽商的特殊形式，是指当洽商变更所发生的工程量无法按图计量时，施工单位根据现场情况将返工、拆改等现场零星用工量、零星机械用量、零星材料用量等工程量直接体现在洽商中，这类洽商不需要设计单位签字。

5.3.8.9.当发生需要下列情况时，需要办理现场签证手续：设计部门发出的工程变更指令（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场验证的；工程变更指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图的，完成实施后需要进行现场验证或由总/分包供应商用图示形式表达指令内容的；工程变更指令以口头形式发出，未在规定的时限内以书面形式加以确认，而指令已经完成实施的；项目部发出的工程管理指令，引起总/分包供应商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致总/分包供应商工期延长增加材料设备租赁费用的；工程和设计部门批复总/分包供应商建议，加重总/分包供应商责任和增加总/分包供应商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之列的；总/分包供应商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。

5.3.8.10.为了保证洽商复核的及时性及准确性，主责工程师需在洽商实施之前或实施中及时告知相关人员（与之相关的专业工程师、监理工程师、预算工程师等），以便相关人员及时准确地掌握现场信息。

现场则应由监理工程师、施工方负责人负责现场量测、画示意图、附现场量测时照片，签字确认后报送工程人员及预算人员复核、审批。

5.3.8.11.当经现场核对后，应要求总/分包供应商提出签证单，报项目部工程管理人员。

签证单必须包括下列内容：工程指令签发时间及编号；签证事实发生、完成及提交日期；执行签证事实的依据（以工程指令或委托书等函件作为附件）；签证事实及完成情况简述；涉及经济或工期索赔的数额或天数；总/分包供应商项目经理签名和项目部印章。

5.3.8.12.工程管理人员收到签证单后，应与负责监理工程师一起，就相关工程事实、工作量等进行确认，并应附上相应照片转交预算人员核算金额。

5.3.8.13.对内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，应要求相关施工单位补齐有关手续后，再行确认。

5.3.8.14.预算人员收到签证单，应尽快完成数量复核，给出建议价格，并尽快在EIP系统中填写流转审批表（对于现场签证的审批权限，可以由各事业部/城市公司自行制定，原则上应较普通的变更洽商严格）5.3.8.15.在签证的金额计算中，应避免以点工或台班计算。

如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，否则该签证无效。

5.3.8.16.对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于总/分包供应商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。

对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。

5.3.8.17.签证中涉及总/分包供应商之间相互索赔的，项目预算部门应将已审核的签证及时发至被索赔的总/分包供应商。

5.3.9.与其它部门的衔接：由于合约分判工作受到出图时间和开盘时间的双向制约，往往沟通不利便会影响到合约分判时间节点的控制，故在此应拟定与设计、工程、营销等关联部门的工作衔接方针，以解决横向部门之间的信息不对称和不能协同工作的问题。

5.3.10.不利因素分析及应对措施：针对项目的实际情况，从项目分判时间节点控制、物资材料采购、成本控制等方面预见性的分析合约策划实施过程中可能出现的主要不利因素，并对其提出相应的应对措施和解决预案。

5.4.招标分判计划：包括招标分判概述、总包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、造价咨询公司的招标。

5.4.1.招标分判概述应包括合约分判计划和招标时间节点计划，建议采用表格形式体现。

分判计划须包括具体分判工程名称、招标单位数量、采购方式、主责人、配合人等内容；招标时间节点计划须包括发标时间、定标时间、进场时间等内容。

对必须遵照执行的时间应特别标注。

5.4.2.总包工程分判应结合设计出图计划、施工组织计划、报建计划详述总包工程的合约分判措施，包括标段划分情况和划分理由、招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则，以及与专业分包、指定分包的责权关系、合同价款体现和支付原则等。