项目部对劳务队伍管理制度汇编

项目部对劳务队伍管理制度

依据《中铁电气化局集团西安铁路工程有限公司劳务队伍管理实施细则》，我项目部为了更好的遵照执行工程分包行为，加强外部劳务队伍的管理工作，使劳务队伍随时受控与项目部管理之下，确保工程项目施工的顺利进行和各项目标的实现，进一步增强工程分包的严肃性、可控性。项目部特成立劳务、工程分包领导组织机构，并制定项目部劳务队伍管理制度。

一、项目部领导组织机构

组长：项目经理、项目总工、党支部书记

副组长：项目副经理

成员：施工技术部、财务部、计划合同部、安全质量部、物资设备部

二、劳务队伍的选择和确定

1、项目部在选择和确定劳务队伍中的职责

项目经理：负责组建以项目经理为组长，各业务部门负责人为组员的评审小组。领导评审小组对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。

总工程师：负责审查劳务队伍的施工能力、竞标资料中的施工组织设计和报价等部分内容。

领导班子其他成员：参与劳务队伍的资质能力评审和竞标评审。

计划合同部门：为劳务队伍选择的主责部门，在评审小组的领导下，主要负责以下工作：

（1）、拟定本项目劳务队伍需求计划。

（2）、将拟参加本项目竞标的劳务队伍进行登记汇集，根据公司、子（分）公司有关劳务队伍的信息档案记录，排除不符合要求的劳务队伍。

（3）、负责调查、收集劳务队伍的信誉和业绩信息，审查劳务队伍营业执照、资质证书、安全许可证和代理人身份证明等文件的有效性和合法性，审查竞标资料中的报价部分。

（4）、组织评审小组对参加竞标的劳务队伍进行资格预审，将审查筛选结果归档备查并报上级审批。

（5）、组织相关部门编制招标文件及评标办法，向劳务队伍提供工程量清单、施工图纸及有关竞标要求。接收竞标资料，组织劳务队伍进行竞标。

（6）、组织评审小组对竞标资料进行评审，汇总评审结果。

2、项目部坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的选择原则，及时向上级上报拟定劳务队伍资质，由项目部组织公开招标，招标本着“公平、公正、诚实守信”的原则，评标结果报总公司相关科室评审，择优录用，实行合同化管理。

3、凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须制定切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。必要时可组织进行二次报价。为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定最高限价，竞标报价超过最高限价的为废标，低于施工成本的又不能提供资料给予说明的，作为无效报价。

4、保证同一竞标内容不少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。

5、对长期合作，实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。

6、对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。

7、在公司授权委托下的工程项目分包，由项目部组织其成员和招标小组成员共同参加，对施工队伍进行考察。在招标过程中，项目经理、书记、总工、物资设备、财务、安全质量、计划合同是该项目招标组织机构的主要成员。工程项目招标由项目部发邀请或公开招标书，提供载有招标工程的主要条件，主要合同条款以及开标日期、评标、定标的程序文件。在主要合同条款起草过程中，要全面充分考虑，并征求主管领导意见，以提高合同条款履约能力。

8、工程承包单位应持有依法取得的资质证书及本企业的营业执照报项目部，由项目部提交领导小组作为资格审查依据。

9、对投标单位需进行业绩实地考查时，由项目部召集其所属机构主要成员和招标小组成员共同进行考查、评定。并整理考查资料。

10、项目部将各项资料整理完毕，向领导小组进行汇报，由项目经理主持召开评标会议，招标领导小组成员参加确定中标单位。项目部填写分包队伍考核评价记录。

11、严禁使用被上级公司列入“黑名单”或年鉴不合格的劳务队伍。

三、劳务合同签订与履行

1、合同价款的确定必须以《内部劳务价格体系》等为参考，不得突破基准价。

2、合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划。

3、合同条款应在公司《建设工程劳务分包合同》范本的基础上修改形成。

4、合同的签订必须要有法人代表授权书，并按照相应的授权范围进行。

5、正常情况下必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。增减工程应及时补充签订合同。工程变更应及时变更合同。

6、劳务分包合同须经企管部审核后，方能签订。

7、合同签订后，及时向公司上报内部劳务价格体系信息资料。

8、合同履行过程中，定期对合同履行情况进行检查，发现问题及时采取措施，保证各项指标满足合同约定。

四、劳务队伍的管理和考核

1、劳务队伍进场前，必须按劳务费总额的10％向项目部缴纳履约保证金。

2、劳务队伍进场后，项目部各业务部门负责审核劳务队伍进入项目的资源必须与承诺一致。如有变化，必须经项目部同意。

3、凡交由劳务分包队伍施工的工程，应严格按照合同约定条款管理，劳务分包队伍必须自行完成所承包的工程，严禁分包队伍将工程再分包。

4、劳务分包队伍负责现场施工安全，必须服从项目部对施工现场的安全生产管理。

5、项目经理部对劳务分包工程承担全部监管责任，切实做好现场代表、

技术监管人员的选派工作，落实劳务分包全过程“旁站”制度，严格进行安全、质量和工期的监督与控制。

6、根据施工现场需求配备相应的人力资源并与劳务工依法签订固定期限或以完成某项工程为期限的劳动合同。

7、保证安全生产责任制、安全交底、安全检查等制度的落实；配备安全管理机构和人员，安全责任制度清晰、落实到人；严格执行安全交底、检查制度，填写项目部要求的表格和记录；服从项目部对施工现场的安全生产管理。

8、劳务工进入施工现场后，必须进行安全教育培训及岗位技能培训，做到持证上岗。

9、施工中严格质量和工期的监督与控制，按要求填写施工日志、检验资料和检查记录；配备质量管理机构和人员，质量责任清晰，落实到人；操作人员清楚技术质量要求；施工质量符合设计和规范要求。

10、劳务工应编成专业班组，由技术理论水平高、责任心强、综合素质好的优秀职工担任班组长，采取小工种、工序承包、工作量包干等方式从事施工生产作业。

11、针对项目实际要求和施工任务制定旬、月、季度计划；按照业主要求，千方百计完成施工计划。

12、项目分包后施工过程中严禁以包代管。项目经理是代表处履行合同的具体责任人，也是对该工程实行项目目标管理的第一执行人和责任人，对分包工程项目的工期、质量、安全、成本效益负全面责任。

13、劳务队伍在某项工程终结后，项目部会及时组织相关人员对其安全生产、施工质量、工程实际完成量等方面进行综合考核评价，并将考核评价结果上报公司相关科室备案。

五、劳务费用的结算与支付

1、项目部按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量不突破合同总量或设计总量。若突破，必须要有手续完备的变更设计。质量不达标的工程坚决不计量，返工费用由责任方承担。

2、计量总额必须控制在基准总价以内，不得突破基准总价。

3、每月建立各项费用清单。供应劳务队伍的材料必须采用限额发料进行控制，并建立相应的奖罚机制。

4、按照规定流程每月为劳务队伍办理计量手续。

5、按合同约定及时支付已完合格工程劳务费，并监督劳务工工资发放。

6、项目完工，及时对劳务队伍办理末次结算支付及退场手续。

7、付款应控制在应付余额以内，不得出现超支超付，原则上不得预付劳务费。

8、所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有劳务队伍具备资格的人员签字认可。

9、所有结算资料严格签字制度，对签字不全的结算单据，项目经理不得批准，财务部门不得支付。